12.2 : Profils en éthique des affaires - Leaders d'opinion contemporains

Dan Bane, président-directeur général de Trader Joe's

Ayant ses racines à Pasadena, en Californie, la marque Trader Joe's n'est pas étrangère aux pratiques commerciales éthiques et durables. À l'origine, alors qu'il ne s'agissait que d'un simple dépanneur et encore appelé Pronto Markets, le fondateur Joe Coulombe a choisi de payer ses employés au taux de revenu familial médian de la Californie. Il ne voulait pas exploiter ses employés comme le faisaient d'autres grandes chaînes de magasins de proximité à l'époque. ¹ Après avoir pris connaissance des menaces qui pesaient sur l'environnement en 1970, Joe a transformé ses magasins pour qu'ils soient plus soucieux de la santé et de l'environnement. En effet, dès 1977, la chaîne d'épiceries en pleine expansion a commencé à vendre des sacs en toile réutilisables « Save-A-Tree » à ses clients afin d'encourager des pratiques d'achat plus respectueuses de l'environnement. ²

Ces principes éthiques, comme les homards en plastique qui décorent ses magasins et les chemises hawaïennes que portent ses employés, font désormais partie intégrante et reconnaissable de la marque Trader Joe's. Avec plus de quatre cents magasins à travers le pays, cette chaîne d'épiceries spécialisée dans les fromages, les vins et les aliments biologiques haut de gamme à prix raisonnable est un modèle de pratiques commerciales éthiques dans le secteur de l'alimentation.

Joe Coulombe, le Trader Joe original, a depuis longtemps abandonné ses chemises hawaïennes et son rôle de leader de l'entreprise. Depuis 2001, le PDG de Trader Joe est Dan Bane. Bane a maintenu fermement les valeurs éthiques établies des décennies auparavant. Dans le cadre de son approche de leadership, il travaille souvent dans ses magasins afin d'interagir avec les clients et les employés. Il imagine le principe organisationnel à l'œuvre chez Trader Joe's sous la forme d'une pyramide inversée, où il siège en tant que PDG au bas de la pyramide et où les nombreux employés et clients se situent au sommet. Il se considère plus comme le chef d'orchestre que comme un dictateur qui crie des ordres à ses subalternes. ³

Bane's Trader Joe's a sept valeurs fondamentales : faire preuve d'intégrité, se concentrer sur les produits, créer des expériences « époustouflantes » pour les clients, défier la bureaucratie, rechercher une amélioration continue, traiter le magasin comme une marque et être une entreprise nationale et de quartier. ⁴ Ces valeurs fondamentales constituent une feuille de route pour Bane et l'entreprise. Selon lui, c'est son travail de « s'assurer que nous restons attachés à ces [valeurs] et que nous les prêchons tout le temps ». ⁵

Dans le prolongement de ses valeurs, Trader Joe's essaie de surveiller de près sa chaîne d'approvisionnement. En 2010, elle a été critiquée par des groupes environnementaux pour avoir vendu des fruits de mer récoltés de manière non respectueuse de l'environnement. Bane a pris cette critique à cœur et s'est engagé à faire mieux. L'entreprise envoie désormais ses acheteurs sur les lieux mêmes où ils fabriquent le produit qu'ils vendent. Bane veut s'assurer que les fournisseurs utilisent des pratiques conformes à l'accent mis par Trader Joe sur la durabilité environnementale et même sur les pratiques de travail. ⁶ Par mesure de précaution supplémentaire, il travaille également avec Greenpeace pour que les rayons des magasins soient aussi écologiques que possible. ⁷

• Regardez cette vidéo de Dan Bane expliquant sa position en matière d'éthique en tant que PDG de Trader Joe's pour en savoir plus.

Mary T. Barra, présidente-directrice générale de General Motors

Mary T. Barra est née dans une famille de General Motors (GM) du Michigan. Son père a travaillé pour la marque GM Pontiac pendant près de quarante ans et l'un de ses premiers emplois a été de travailler elle-même dans une usine GM pour vérifier les panneaux de garde-boue et les capots des voitures qui sortaient de la chaîne alors qu'elle n'avait que dix-huit ans.

Après avoir obtenu un diplôme en génie électrique au General Motors Institute (aujourd'hui appelé Kettering University) à Flint, au Michigan, elle est retournée travailler dans l'entreprise pour travailler en tant qu'ingénieure pour le nouveau biplace sportif de Pontiac, le Fiero. Après avoir travaillé pendant quelques années en tant qu'ingénieure, GM l'a ensuite envoyée à l'Université de Stanford dans le cadre d'une bourse pour obtenir une maîtrise en administration des affaires. De là, elle a gravi les échelons de la direction, occupant divers postes jusqu'à ce qu'en 2014, elle soit nommée PDG de General Motors Company, devenant ainsi la première femme à occuper ce poste chez un grand constructeur automobile international. ⁸

Lorsque Barra a pris les rênes de l'entreprise, le constructeur automobile autrefois dominant avait connu une baisse considérable de son influence et de son prestige. La Grande Récession a durement frappé l'entreprise déjà en difficulté. En conséquence, elle a été contrainte de faire faillite et de demander l'aide du gouvernement. Elle a également subi une douloureuse réduction des effectifs, allant jusqu'à mettre fin à la division du Pontiac pour laquelle Barra travaillait autrefois en tant que jeune ingénieur.

Quelques années plus tard, GM semble avoir transformé ces citrons en limonade. C'est aujourd'hui une entreprise saine avec des milliards de liquidités dans ses livres et des milliards de bénéfices. La façon dont elle est arrivée à cette position saine est due en grande partie aux efforts de Barra pour transformer la fameuse bureaucratie volumineuse et maladroite de GM, ainsi qu'à ses efforts pour encourager la diversité des idées, des méthodes innovantes de gestion des problèmes et une collaboration plus étroite avec les nombreuses parties prenantes de GM. ⁹

Mais, ce succès mis à part, d'énormes obstacles éthiques sont apparus juste au moment où Barra a pris le contrôle. Au printemps 2014, une série de nouvelles ont été publiées concernant de possibles défauts de la Chevrolet Cobalt, une voiture compacte GM qui a commencé à sortir de la gamme en 2004. Ces histoires ont finalement révélé que des initiés de GM étaient au courant du défaut et l'ont dissimulé pendant une décennie, même s'ils savaient que le défaut causait des blessures et des décès inutiles.

L'attention de la presse a été un désastre croissant pour GM, et l'action de Barra a été cruciale. Alors que le pays condamnait GM, Barra a annoncé que « quelles que soient les erreurs commises dans le passé, nous n'échapperons pas à nos responsabilités aujourd'hui et à l'avenir. Le directeur général d'aujourd'hui fera ce qu'il faut. » ¹⁰ Barra a abandonné la « culture des coûts » qui avait précipité le défaut et la dissimulation, et l'a remplacée par une « culture client ». Elle a également reformulé le code d'éthique de GM et publié une brochure sur le code intitulée Winning with Integrity. Bien que certains aient souligné certaines faiblesses du code, celui-ci demeure une étape importante pour GM en encourageant l'intégrité personnelle et en donnant aux employés de GM les moyens de s'exprimer. ¹¹ Ces jours-ci, GM et Barra espèrent que le tragique manquement à l'éthique de l'entreprise se manifeste désormais en toute sécurité dans le rétroviseur.

• Regardez cette vidéo de Mary Barra expliquant la réponse de GM au rappel du contacteur d'allumage pour en savoir plus.

Marc Benioff, président-directeur général et fondateur de Salesforce

Marc Benioff s'est lancé dans l'entrepreneuriat informatique dès son plus jeune âge. À seulement 15 ans, il avait déjà créé sa propre société de logiciels. Les profits de cette société étaient suffisants pour lui permettre d'aller à l'université. Lorsqu'il a obtenu son diplôme, il a accédé directement à un poste au sein de la société de logiciels Oracle, gravissant rapidement les échelons de l'entreprise et devenant le plus jeune vice-président de l'histoire de l'entreprise en quelques années. ¹²

Benioff a finalement quitté Oracle pour créer sa propre société de logiciels, Salesforce. À ses débuts, Salesforce a adopté une approche logicielle révolutionnaire, en ce sens qu'elle fournit à ses clients des applications hébergées de manière centralisée sur Internet. L'initiative audacieuse consistant à élaborer une approche informatique basée sur le cloud s'est révélée un succès et, en 2017, Salesforce a réalisé un chiffre d'affaires de 8,39 milliards de dollars.

Plutôt que de prendre son succès pour acquis, Benioff a essayé d'utiliser sa fortune et sa position de pouvoir pour soutenir des causes éthiques, telles que la promotion de la croissance durable et de la diversité. Il est également un fervent partisan du capitalisme participatif. ¹³ Il s'agit d'une approche commerciale qui tente de prendre en compte les intérêts de toutes les principales parties prenantes au lieu de répondre uniquement ou de manière disproportionnée aux investisseurs.

Et Benioff a essayé de mettre son argent là où il parle. Depuis 1999, il a conservé ce qu'il appelle son « modèle 1-1-1 ». Il s'agit d'un programme d'entreprise qui donne 1 % des capitaux propres, 1 % du temps des employés et 1 % des produits à des organisations à but non lucratif opérant dans des lieux où ses entreprises font des affaires. Selon Benioff, ce n'est qu'une façon pour lui de démontrer que « les affaires améliorent l'état du monde ». ¹⁴ Une autre solution consiste à garantir l'égalité salariale entre les hommes et les femmes occupant les mêmes postes au sein de son entreprise. Lorsque Benioff s'est rendu compte il y a quelques années que les hommes et les femmes n'étaient pas payés à un taux comparable, il a pris des mesures pour changer cette situation. ¹⁵

Au-delà de la philanthropie et de la recherche de capitaux propres dans son entreprise, Benioff reconnaît que les innovateurs technologiques comme lui doivent prendre des initiatives pour s'assurer que les affaires sont menées de manière éthique. Il sait que le volume d'innovation qui émane de l'industrie rend la gestion difficile, et il ne fait pas confiance aux PDG et aux entreprises pour toujours agir de manière éthique. « Nous évoluons rapidement vers un nouveau monde où nous savons que le gouvernement devra s'impliquer dans ces technologies de nouvelle génération, comme l'IA [intelligence artificielle], la biotechnologie, etc., qui sont toutes si nouvelles et pourraient avoir des conséquences imprévues », a-t-il déclaré en 2018. Pour gérer les perturbations qui accompagnent ces changements, il a suggéré qu'il pourrait être nécessaire de créer un organisme gouvernemental de réglementation semblable à la Food and Drug Administration, à l'exception de la technologie. ¹⁶

Récemment, son approche éthique des affaires l'a amené à dénoncer le style autocratique de nombreux autres dirigeants de la Silicon Valley. S'exprimant à Davos, en Suisse, en 2018, Benioff a invité les leaders de la technologie à prendre du recul par rapport à la position trop courante qu'il a résumée comme suit : « Je suis l'entrepreneur et je suis responsable quoi qu'il arrive ». Citant le célèbre style de leadership agressif du fondateur et ancien PDG d'Uber, Travis Kalanick, il a mis en garde contre l'adoption de cette approche. Il a plutôt proposé qu'ils adoptent le concept de confiance. ¹⁷ « C'est une question de culture. Qu'est-ce qui compte le plus dans votre entreprise ? Est-ce la confiance ou la croissance ? Si quelque chose l'emporte sur la confiance, c'est que nous sommes en difficulté. » ¹⁸

• Regardez cette vidéo de Marc Benioff évoquant la crise de confiance dans la Silicon Valley pour en savoir plus.

John C. (Jack) Bogle, fondateur de The Vanguard Group

Né quelques mois avant le célèbre krach boursier du Black Thursday de 1929, Jack Bogle connaît par expérience le coût social et économique d'une spéculation boursière contraire à l'éthique et non réglementée. Dans la dépression qui a suivi l'accident, sa famille a perdu une grande partie de ses richesses et son père a sombré dans un alcoolisme destructeur qui a déchiré la famille. Lui et son frère jumeau ont été contraints d'entrer sur le marché du travail dès leur plus jeune âge, occupant des emplois subalternes tels que livrer des papiers et attendre sur les tables. ¹⁹ L'expérience a été formatrice pour Bogle, qui admet qu'il est désolé pour ceux qui ne grandissent pas dans des circonstances où ils doivent travailler pour ce dont ils ont besoin. Malgré une fortune confortable dans la gestion de fonds communs de placement, Bogle hésite toujours à dépenser de l'argent pour lui-même, estimant que l'extravagance est une faiblesse qui l'expose à des risques inutiles. ²⁰

Après avoir obtenu un diplôme en économie de l'université de Princeton en 1951, Bogle s'est directement lancé dans les secteurs de la banque et de l'investissement. Il a rapidement démontré son aptitude à faire des investissements judicieux et a gravi les échelons du Wellington Fund, avant d'en devenir le président en 1970. En 1975, il a fondé The Vanguard Group, une société d'investissement basée sur le principe selon lequel les actionnaires du fonds sont propriétaires des fonds et, par conséquent, de Vanguard. Aucun propriétaire externe ne cherche à réaliser des bénéfices chez Vanguard. ²¹

Cette norme éthique fondatrice simple mais révolutionnaire a valu à Bogle les éloges de leaders d'opinion du monde entier. L'économiste et ancien vice-président de la Réserve fédérale, Alan S. Blinder, par exemple, a célébré « la voix implacable, la plume acérée et l'énergie infatigable de Bogle... incitant le secteur des fonds communs de placement en particulier, et le secteur financier en général, à adopter une approche plus commerciale, fiduciaire et éthique » normes. » ²²

Au-delà de l'établissement de son approche de la gestion financière centrée sur le client, Bogle est devenu une voix importante défendant des pratiques commerciales éthiques. Selon Bogle, les PDG du secteur de l'investissement sont trop souvent contraints de parier sur le marché des attentes plutôt que de faire ce qu'ils sont censés faire et de créer une véritable valeur d'entreprise. Ce type de pensée et de pratique a eu pour résultat de fausser le système financier. Bogle propose plutôt de suivre des directives éthiques simples, telles que la recherche de profits plus élevés pour les investisseurs plutôt que pour les gestionnaires, le traitement du client comme un propriétaire plutôt que comme un client et la limitation des risques. Ces directives ont fonctionné pour lui et ont permis à ses clients de gagner beaucoup d'argent. Il s'avère, selon lui, que « la bonne éthique est synonyme de bonnes affaires ». ²³

• Regardez cette vidéo de John Bogle qui parle de l'importance de l'éthique dans le leadership pour en savoir plus.

Yvon Chouinard, fondateur, et Rose Marcario, PDG et présidente de Patagonia Works

Yvon Chouinard s'est initié à l'escalade presque par hasard. Après s'être intéressé à la fauconnerie, un adulte a décidé d'apprendre au jeune Chouinard à descendre une falaise en rappel pour atteindre les nids de fauconniers situés à flanc de falaise. Mais il ne fallut pas longtemps avant que Chouinard apprenne lui-même à grimper de la même manière. C'est ainsi qu'a commencé une longue histoire d'amour avec l'escalade à travers le monde. Pour soutenir son style de vie d'alpiniste, il a appris à fabriquer et à vendre des pitons d'escalade en acier, de petites pointes métalliques munies d'un œillet que les grimpeurs enfoncent dans la roche pour guider leur corde.

L'entreprise de pitons a connu du succès et est finalement devenue Chouinard Equipment, le plus grand fournisseur de matériel d'escalade aux États-Unis. Mais devant ce succès, Chouinard se trouve soudainement confronté à son premier dilemme éthique. À mesure que l'escalade devenait de plus en plus populaire, de plus en plus de pitons ont été enfoncés dans la roche, caus C'était quelque chose que le sens environnemental interne de Chouinard ne pouvait tolérer. Il a donc pris la décision éthique d'éliminer progressivement les pitons et de vendre plutôt des cales en aluminium plus respectueuses de l'environnement. À peu près à la même époque, Chouinard a commencé à expérimenter dans le secteur des vêtements de sport actifs. Bientôt, la ligne de vêtements a dépassé la ligne d'équipement. La ligne de vêtements Patagonia est née.

Malgré le succès grandissant de Chouinard, son intérêt pour l'environnementalisme n'a jamais fléchi. En fait, elle a plutôt augmenté. Les années 1970, 1980 et 1990 ont marqué des décennies de sensibilisation accrue du public aux dangers de la négligence environnementale et à la menace croissante du changement climatique. C'est à cette époque que des termes tels que « pluies acides », « couche d'ozone », « réchauffement climatique » et « déforestation » sont devenus des appels de ralliement courants pour les écologistes du monde entier. Chouinard souhaitait intégrer la Patagonie au mouvement pour le changement. À partir de 1986, Patagonia s'est engagée à reverser 10 % de ses bénéfices annuels à des organisations non gouvernementales (ONG) environnementales. Deux ans plus tard, Patagonia a mené ses propres efforts pour sauver la vallée de Yosemite du surdéveloppement.

Cette préoccupation environnementale s'est poursuivie avec l'arrivée de Rose Marcario en tant que PDG en 2012. Elle partage l'objectif de Chouinard d'appliquer des méthodes de protection plus éthiques et respectueuses de l'environnement. En utilisant l'énergie solaire et le chauffage par rayonnement dans ses usines et ses magasins de détail, Patagonia a pu réduire son empreinte carbone. Elle s'efforce également d'utiliser du contenu recyclé dans ses vêtements et d'exclure les colorants qui nécessitent des ingrédients toxiques. Patagonia a également décidé d'utiliser uniquement du coton biologique pour ses produits à base de coton afin de réduire sa dépendance aux pesticides chimiques. Marcario s'est récemment lancé dans le militantisme environnemental. Aux côtés de Chouinard, Marcario a décidé de protester contre les tentatives visant à annuler la désignation de monument national de Bears Ears dans le sud-est de l'Utah, d'abord en retirant Patagonia du salon annuel Outdoor Retailer à Salt Lake City en février 2017, puis en poursuivant l'administration Trump pour sa décision de réduire la taille du monument. ²⁴ Comme Chouinard, Marcario croit fermement au maintien des terres publiques exemptes de développement privé. Plusieurs décennies après sa création en tant que ligne de vêtements de plein air, les politiques de Patagonia restent conformes à l'éthique environnementale de son fondateur.

• Regardez cette vidéo d'Yvon Chouinard expliquant sa position sur l'environnementalisme dans les affaires pour en savoir plus.

Tony Hsieh, PDG de Zappos

Né d'immigrants taïwanais dans l'Illinois et élevé en grande partie dans la région de la baie de San Francisco, Tony Hsieh a excellé à l'école lorsqu'il était enfant. Il a développé un intérêt pour les ordinateurs, ce qui l'a aidé à être accepté à l'université Harvard, où il a obtenu un diplôme en informatique en 1995. Après avoir obtenu son diplôme, il s'est lancé directement dans le monde de l'entreprise en occupant un poste chez Oracle, une grande société de bases de données et de logiciels.

À l'époque, Hsieh avait le sentiment d'avoir réussi. Son travail acharné avait porté ses fruits et il était désormais fermement ancré sur l'échelle de la réussite en entreprise et en affaires. Cinq mois plus tard, cependant, Hsieh a brusquement démissionné. « Je ne voulais pas continuer mon travail simplement parce que cela me rapportait un beau salaire. Le travail manquait de créativité et l'environnement de l'entreprise n'était pas mon style. » ²⁵

En quelques mois, Hsieh et un autre ancien employé d'Oracle, Sanjay Madan, ont lancé leur propre entreprise dans les limites étouffantes de leur appartement. L'entreprise s'appelait LinkExchange, une coopérative publicitaire innovante qui utilisait la puissance de l'Internet émergent pour amplifier la publicité. L'entreprise a connu un énorme succès. En deux ans, elle a acquis près d'un demi-million de membres et affiché dix millions de publicités par jour. Microsoft l'a acheté en 1998 pour 265 millions de dollars.

Après son succès avec LinkExchange, Hsieh a été encouragé à devenir PDG de Zappos.com, un détaillant de chaussures en ligne récemment créé. En tant que PDG, Hsieh a adopté un comportement éthique grâce à ce que l'on a appelé la « transparence radicale », où il partage ouvertement son emploi du temps et même ses priorités personnelles et professionnelles. Hsieh est fermement convaincu que cette transparence contribue à renforcer la confiance avec ses employés et les autres parties prenantes. ²⁶

Au-delà de la transparence, l'approche éthique de Hsieh a créé une solide culture de bureau qui encourage l'unité des équipes, la camaraderie et l'autonomisation des employés. L'atmosphère organisationnelle de Zappos rejette la hiérarchie et la gestion, et encourage la créativité, voire la farce. Zappos a également étendu cette approche éthique à l'engagement communautaire. Hsieh a investi son cœur, son âme et 350 millions de dollars de son propre argent dans un projet de revitalisation urbaine de la petite partie de Las Vegas qui entoure l'entreprise. Il l'a transformé en quartier animé et branché de magasins de disques vinyles, de librairies indépendantes, de restaurants branchés et de musique live gratuite. L'entreprise et son quartier environnant fonctionnent désormais presque sans faille. Par conséquent, les périodes de travail et les périodes de jeu au sein de l'entreprise se confondent également. ²⁷ Ainsi, l'entreprise est désormais une manifestation du rejet audacieux de Hsieh de la culture d'entreprise rigide qu'il a rejetée chez Oracle. Et cela pourrait très bien transformer complètement la culture d'entreprise.

• Regardez cette vidéo de Tony Hsieh abordant le problème de la culture d'entreprise pour en savoir plus.

Kim Jordan, PDG de New Belgium Brewing Company

En 1988, alors qu'il travaillait en Europe en tant qu'ingénieur électricien, Jeff Lebesch a fait une dégustation de bière à travers la Belgique sur un vélo à gros pneus. Quelques années plus tard, il a rencontré Kim Jordan et ils se sont rapidement mariés. Tous deux étant des amateurs de bière, ils pouvaient sentir une belle opportunité commerciale émergeant de l'expérience de Jeff. Sentant que les fameuses saveurs audacieuses de la bière belge étaient exactement ce qui manquait et dont le marché américain de la bière avait besoin, Jeff et Kim se sont mis au travail pour tester des méthodes et des recettes dans leur sous-sol de Fort Collins, au Colorado. En 1991, New Belgium Brewing est née. ²⁸

La brasserie a vu le jour juste au bon moment : les jeunes Américains commençaient tout juste à développer leur appréciation générale pour les bières artisanales. Au cours des neuf années suivantes, l'entreprise a connu une croissance constante. Puis, en 2000, Jordan a décidé de développer l'entreprise d'une manière nouvelle et radicalement différente. Inspirée par son parcours quaker, elle a lancé le programme d'actionnariat salarié (ESOP) de New Belgium. Elle a dû se battre contre les nombreux conseillers et comptables qui se sont opposés à cette initiative, mais Jordan a estimé qu'il s'agissait d'une initiative éthique importante que de donner aux employés une participation dans l'entreprise. ²⁹

En 2012, Jordan avait vendu sa dernière propriété de l'entreprise à l'ESOP. Elle sait que si elle avait conservé cette pièce, elle aurait gagné encore plus d'argent. Mais ce n'était pas forcément de l'argent qu'elle recherchait. Elle voulait que ses employés sentent qu'ils font partie de l'entreprise et qu'ils ont leur mot à dire dans ses activités. Elle a estimé que c'était la chose à faire en matière d'éthique et de bon voisinage. Selon Jordan, « nous passons beaucoup de temps à ce qu'on appelle le travail, et s'il ne fait pas chaud et que tout le monde que vous voyez tous les jours vous soutient, alors je pense que c'est une véritable tragédie ». Tout à l'honneur de la Jordanie, l'ESOP s'est révélé être un grand succès commercial. En 2015, l'entreprise est devenue la quatrième plus grande brasserie artisanale, vendant près d'un million de barils cette année-là et réalisant un chiffre d'affaires de 225 millions de dollars. ³⁰

Et les principes éthiques de Jordan ont joué un rôle moteur dans l'entreprise, bien au-delà de la transformation de ses employés en copropriétaires. New Belgium souhaite particulièrement démontrer qu'elle est respectueuse de l'environnement et durable. Par exemple, en 1998, elle est devenue la première brasserie américaine à alimenter l'ensemble de ses activités avec de l'électricité produite par le vent. En 2002, elle a achevé une installation de traitement biologique des eaux usées qui nettoierait l'eau restante par le processus de brassage avant de la rejeter dans l'environnement. Elle utilise également des systèmes de refroidissement par tirage naturel et de refroidissement des marécages plutôt que des systèmes refroidis au glycol, moins respectueux de l'environnement pour ses entrepôts frigorifiques. ³¹

La Jordanie ne se contente pas non plus de ses seules réalisations environnementales. New Belgium Brewing est également un leader dans le domaine de la philanthropie. Elle fait don de 1$ à des organismes de bienfaisance sur son territoire de distribution pour chaque baril de bière qu'elle vend. Au fil des ans, cela s'est traduit par des millions de dollars de dons et, en 2018, l'entreprise prévoit de donner plus de 900 000 dollars à des projets à travers le pays. ³² Elle gère également un corps de volontaires qu'elle appelle les Beer Scouts, qui trouve et aide à recruter des volontaires pour des causes conformes aux valeurs de la Nouvelle-Belgique. ³³ Enfin, elle collabore avec un certain nombre d'organisations défendant l'éthique des affaires et la conservation de la nature, telles que Conservation Colorado, le Natural Resources Defense Council et l'American Sustainable Business Council. ³⁴

• Regardez cette vidéo de Kim Jordan expliquant la position de New Belgium en matière de développement durable pour en savoir plus.

Indra Nooyi, présidente-directrice générale de PepsiCo

Qu'est-ce qu'une entreprise comme PepsiCo, connue pour vendre des sodas fourrés au sucre et de la malbouffe, pourrait nous apprendre sur les pratiques commerciales éthiques ? Cela pourrait en fait nous apprendre beaucoup de choses si la PDG Indra Nooyi avait quelque chose à dire à ce sujet.

Né en Inde et ayant immigré aux États-Unis à un âge relativement jeune, Nooyi a excellé à l'école et s'est directement lancé dans le monde des affaires après avoir obtenu son diplôme de l'université de Yale. En 1994, Nooyi a rejoint PepsiCo en tant que vice-président senior chargé de la planification stratégique. En 2006, elle a été promue présidente et directrice générale et a assumé le rôle de présidente en 2007. En août 2018, Nooyi a annoncé qu'elle quitterait ses fonctions de PDG en octobre 2018 et qu'elle quitterait le poste de présidente début 2019. En tant que PDG, elle a essayé de pousser PepsiCo dans de nouvelles directions plus éthiques.

Nooyi a conçu un programme de croissance durable pour l'entreprise basé sur trois piliers. Le premier pilier concerne la santé et le bien-être. Par le biais d'acquisitions, de fusions et d'autres changements internes, Nooyi a essayé de transformer la marque Pepsi en un acteur du changement et d'un mode de vie sain. Elle ne veut pas que l'entreprise soit simplement connue sous le nom de malbouffe et de boissons gazeuses sucrées. Elle croit qu'il faut offrir des options aux consommateurs et s'assurer que les produits traditionnels de PepsiCo ne sont pas inutilement malsains.

Le deuxième pilier est l'accent mis sur l'environnement. Nooyi a incité PepsiCo à prendre conscience de sa dépendance à l'égard de ressources épuisables telles que l'eau et elle a dirigé des efforts visant à encourager de plus grands efforts de conservation de l'énergie et de recyclage. Ce sont là des problèmes très personnels pour Nooyi, qui a grandi dans une ville indienne aux abois. Elle souhaite utiliser les excellentes ressources de PepsiCo, non seulement pour trouver des moyens de produire des boissons qui permettent de mieux conserver l'eau, mais aussi pour transmettre cette technologie aux agriculteurs locaux afin qu'ils puissent contribuer à ce processus.

Le troisième pilier concerne l'autonomisation des personnes qui n'ont généralement pas de pouvoir. Elle a encouragé la sensibilisation des femmes et des minorités afin qu'elles se sentent à l'aise et soutenues au sein de l'entreprise. Pour ce faire, elle a créé des garderies dans les usines d'embouteillage, ajouté des congés de maternité et de paternité aux avantages de l'entreprise et a même pris des mesures d'adaptation religieuses. Selon elle, elle souhaite faire de PepsiCo un lieu « où chaque employé peut apporter toute sa personnalité au travail et non seulement gagner sa vie, mais aussi avoir une vie ».

Nooyi est une championne de ce qu'elle appelle « Performance with Purpose ». Elle entend par là reconnaître que la performance d'une entreprise sur le marché est étroitement liée à la recherche d'approches éthiques et durables. Être un gardien de l'environnement et encourager la tolérance et l'inclusion ne sont pas des fonctions secondaires pour Nooyi ; elles sont inhérentes à l'approche commerciale de l'entreprise. « Si nous ne nous concentrons pas sur l'environnement, nos coûts seront trop élevés... et si nous n'avons pas les personnes les meilleures et les plus brillantes, nous ne serons pas en mesure de fournir des performances. »

La performance liée à un objectif est différente de la simple responsabilité sociale de l'entreprise. Comme elle l'explique, « La responsabilité sociale des entreprises consiste à dépenser l'argent que vous gagnez. Vous gagnez de l'argent, puis vous le donnez à quelques œuvres caritatives dans des pays lointains et vous vous sentez bien. Ce n'est pas un programme de bien-être. C'est ce que nous sommes. Tu parles d'éthique. L'éthique de notre entreprise est axée sur la performance. L'éthique de notre entreprise repose sur la conviction profonde que les grandes entreprises peuvent réellement faire la différence dans les sociétés dans lesquelles nous exerçons nos activités. »

• Regardez cette vidéo d'Indra Nooyi prononçant le discours d'ouverture du gala des entreprises les plus éthiques au monde en 2018 pour en savoir plus.

Jostein Solheim, PDG de Ben & Jerry's

Cherry Garcia, Wavy Gravy et Chubby Hubby ne sont que quelques-unes des saveurs loufoques proposées par l'entreprise de crème glacée Ben & Jerry's, vieille de quarante ans. Ces noms originaux reflètent le style commercial unique de l'entreprise, ce que Jostein Solheim a signé lorsqu'il a accepté de devenir PDG de l'entreprise en 2010.

La crème glacée n'était pas une nouveauté pour Solheim. Avant de devenir PDG, il avait travaillé pour de nombreuses marques de crème glacée d'Unilever, telles que Breyers, Klondike, Popsicle et Good Humor. En effet, le Norvégien se dit « un amateur de glaces ». Et il est très enthousiaste à l'idée de conserver la bizarrerie emblématique de Ben & Jerry, et même de célébrer l'acquisition de l'entreprise par Unilever en mangeant une pinte complète de Chunky Monkey. ³⁵

Mais comme Solheim le sait, Ben & Jerry's est bien plus qu'une chaîne de crème glacée ; c'est aussi une organisation vouée à avoir un impact social. Les fondateurs de l'entreprise basée au Vermont, Jerry Greenfield et Ben Cohen, ont transformé leur crème glacée, faisant de leur succès une mission sociale axée sur des valeurs, en défendant de nombreuses positions éthiques sur des questions telles que la fabrication responsable, le commerce équitable et l'étiquetage des organismes non génétiquement modifiés. ³⁶ Et Solheim a également adopté cet élément important. Il a dirigé l'entreprise pour établir des positions publiques sur la justice raciale aux États-Unis, l'activisme environnemental et même les prisons privées. « Ce qui m'inspire », a déclaré Solheim, « c'est l'impact social que nous pouvons créer avec cette entreprise. » ³⁷

L'activisme que Solheim soutient par le biais de Ben & Jerry's provient de sa compréhension des parties prenantes de son entreprise. Par exemple, il qualifie les consommateurs de « fans ». « Ce sont bien plus que de simples clients », explique-t-il. « Ils sont des parties prenantes importantes de notre entreprise et nous avons une responsabilité envers eux qui va au-delà d'un simple échange transactionnel de produits. » Il en va de même pour les fournisseurs, les agriculteurs et les ONG partenaires. « Ils sont tous liés dans un modèle que nous avons appelé « prospérité liée », qui est circulaire et renforçateur. » ³⁸

Solheim a pour vision de faire de Ben & Jerry's un leader en matière de changement éthique. Faire en sorte qu'une entreprise axée sur les valeurs qui adhère au concept de prospérité liée soit également hautement rentable est une étape majeure dans la transformation du modèle commercial standard. Il pense qu'il est inévitable que d'autres entreprises prennent conscience qu'elles ont, elles aussi, des obligations éthiques de défendre les valeurs communautaires et de reconnaître la manière dont leur travail affecte la communauté mondiale dans son ensemble. ³⁹

• Regardez cette vidéo de Jostein Solheim expliquant son interprétation du capitalisme conscient pour en savoir plus.

Notes

• 1 Beth Kowitt, « Meet the Original Joe », Fortune, 23 août 2010, http://fortune.com/2010/08/23/meet-the-original-joe/.
• 2 « Our Story : Timeline », Trader Joe's, https://www.traderjoes.com/our-story/timeline (consulté le 6 juillet 2018).
• 3 « The Gathering (octobre 2013) with Dan Bane », Claremont Lincoln University, https://www.youtube.com/watch?v=CxUjovZDMbc (consulté le 6 juillet 2018).
• 4 Anthony Molaro, « The Trader Joe's Way for Libraries (a Manifesto Part III) », 27 novembre 2013, informationactivist.com/2013... esto-part-iii/
• 5 « The Gathering (octobre 2013) with Dan Bane », Claremont Lincoln University, https://www.youtube.com/watch?v=CxUjovZDMbc (consulté le 6 juillet 2018).
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