6.2 : L'environnement de travail et les conditions de travail
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Objectifs d'apprentissage
À la fin de cette section, vous serez en mesure de :
- Identifier les devoirs éthiques spécifiques que les managers ont à leurs
- Décrire les dispositions de la loi sur la sécurité et la santé au travail
- Identifier les protections de la Commission pour l'égalité des chances en matière d'emploi, notamment celles contre le harcèlement sexuel
- Décrire l'évolution des attentes professionnelles des employés
Tous les employés veulent et méritent un lieu de travail sûr sur le plan physique et émotionnel, où ils peuvent se concentrer sur leurs responsabilités professionnelles et s'épanouir, plutôt que de se préoccuper de conditions dangereuses, de harcèlement ou de discrimination. Les travailleurs s'attendent également à un salaire équitable et au respect de leur vie privée. Cette section explorera les obligations éthiques et légales des employeurs de fournir un lieu de travail dans lequel les employés souhaitent travailler.
Prise de décisions et leadership éthiques sur le lieu de travail
Une entreprise contemporaine a toujours l'obligation éthique et, dans certains cas, légale, envers ses employés d'être un employeur responsable. Dans un contexte commercial, la définition de cette responsabilité inclut la fourniture d'un lieu de travail sûr, la rémunération équitable des travailleurs et le traitement de ces derniers avec un sentiment de dignité et d'égalité tout en respectant au moins un minimum de leur vie privée. Les managers doivent être des leaders éthiques qui servent de modèles et de mentors à tous les employés. Le travail d'un manager, peut-être le plus important, est de donner aux gens une raison de revenir travailler demain.
Les bons managers incarnent un comportement éthique. Si une entreprise attend de ses employés qu'ils agissent de manière éthique, ce comportement doit commencer au sommet, où les dirigeants s'engagent à respecter des normes de conduite élevées et peuvent à juste titre dire : « Suis mon exemple, fais comme moi ». Au minimum, les dirigeants adoptent un comportement éthique en ne violant pas la loi ou la politique de l'entreprise. Celui qui dit : « Concrétisez cet accord, peu importe ce qu'il faudra faire », pourrait très bien envoyer un message selon lequel les tactiques contraires à l'éthique et la violation de l'esprit, sinon de la lettre, de la loi sont acceptables. Un dirigeant qui abuse des biens de l'entreprise en emportant des fournitures de bureau à domicile ou en utilisant les ordinateurs de l'entreprise à des fins personnelles, mais qui impose ensuite des sanctions à un employé qui fait de même ne modélise pas un comportement éthique. De même, un gestionnaire qui part régulièrement plus tôt que prévu mais qui s'attend à ce que tous les autres employés restent jusqu'à la dernière minute ne fait pas preuve d'équité.
La transparence est une autre responsabilité que les entreprises doivent à leurs employés. Ce devoir commence au cours du processus d'embauche, lorsque l'entreprise communique aux employés potentiels exactement ce que l'on attend d'eux. Une fois embauchés, les employés devraient recevoir une formation sur les règles et les attentes de l'entreprise. La direction doit expliquer comment le travail d'un employé contribue à la réalisation des objectifs de l'entreprise. En d'autres termes, une entreprise doit à ses employés de les tenir au courant des questions importantes qui les concernent et affectent leur travail, qu'elles soient bonnes ou mauvaises, formelles ou informelles. Une compréhension plus complète de toutes les informations pertinentes se traduit généralement par une meilleure relation de travail.
Cela dit, il arrive parfois qu'une transparence totale ne soit pas justifiée. Si une entreprise fait l'objet de négociations confidentielles visant à acquérir ou à être rachetée par une autre entreprise, ces informations doivent rester secrètes jusqu'à ce qu'une transaction soit conclue (ou abandonnée). Les lois réglementaires et le droit pénal peuvent l'exiger. De même, toute question interne relative à la performance du personnel ou toute enquête pénale concernant des employés doit normalement rester confidentielle au sein de la direction.
La transparence peut être particulièrement importante pour les travailleurs dans des circonstances qui impliquent des changements majeurs, tels que des licenciements, des réductions d'effectifs, des fermetures d'usines et d'autres événements consécutifs. Ces types d'événements ont généralement un impact psychologique et financier sur l'ensemble de la main-d'œuvre. Cependant, certaines entreprises ne font pas preuve de leadership aux moments les plus cruciaux. Un dirigeant honnête et ouvert à l'égard des employés devrait être en mesure de dire : « C'est une décision très difficile, mais j'ai pris une décision que j'ai prise, que je défendrai et que j'en assumerai la responsabilité ». Pour les travailleurs, des euphémismes tels que « la bonne taille » pour décrire les licenciements et les pertes d'emplois ne ressemblent qu'à un double langage d'entreprise conçu pour aider les dirigeants à justifier leurs décisions (ou celles de l'entreprise), et ainsi à se sentir mieux (et à minimiser leur culpabilité). Une entreprise éthique donnera aux travailleurs un préavis, une indemnité de licenciement et une assistance dans la recherche d'un emploi, sans être obligée de le faire par la loi. Un comportement proactif plutôt que réactif est la chose éthique et juste à faire.
Historiquement, cependant, un nombre important d'entreprises et de dirigeants n'ont pas fait preuve de leadership éthique en matière de réduction des effectifs, ce qui a finalement amené le Congrès à prendre des mesures. La loi WARN (Worker Adjustment and Retraining Notification) de 1989 est en vigueur depuis près de trente ans. Elle protège les travailleurs et leurs familles (ainsi que leurs communautés) en obligeant les employeurs à fournir un préavis de soixante jours en cas de licenciement collectif et de fermeture d'usines (Figure 6.2). Cette loi a été promulguée précisément parce que les entreprises ne se comportaient pas de manière éthique.
Un rapport de l'Institut des relations professionnelles de l'université Cornell indique qu'avant l'adoption du WARN, seuls 20 pour cent des travailleurs déplacés ont reçu un préavis écrit, et ceux qui l'ont fait ont reçu un préavis très court, généralement quelques jours. Seulement 7 % avaient reçu un préavis de deux mois avant leur déplacement imminent. 4 Les employeurs préféraient généralement obtenir le plus de jours de travail possible avant un licenciement collectif ou une fermeture, pensant que les travailleurs pourraient réduire leur productivité ou chercher un autre emploi plus rapidement si l'entreprise faisait preuve de transparence et d'ouverture quant à sa situation. En d'autres termes, lorsque les entreprises font passer leurs propres intérêts et besoins avant ceux de leur personnel, on peut difficilement parler de leadership éthique.
Les autres actions de gestion couvertes par WARN incluent l'externalisation, l'automatisation et l'intelligence artificielle sur le lieu de travail. On peut soutenir qu'une entreprise a l'obligation éthique d'informer les travailleurs qui pourraient être lésés même si la loi WARN ne s'applique pas, démontrant ainsi que la norme éthique appropriée pour la direction dépasse souvent les exigences minimales de la loi. En d'autres termes, le droit met parfois du temps à suivre la réflexion éthique sur les meilleures pratiques de gestion.
Sécurité au travail en vertu de la loi sur la sécurité et la santé
La principale loi fédérale garantissant la sécurité physique au travail est la Loi sur la sécurité et la santé au travail (OSHA), adoptée en 1970. 5 L'objectif de la loi est de garantir que les employeurs offrent un environnement de travail exempt de risques pour la sécurité et la santé des employés, tels que les dangers mécaniques ou électriques, les produits chimiques toxiques, la chaleur ou le froid intense, les conditions insalubres et les équipements dangereux. L'OSHA fait également référence à l'Administration de la sécurité et de la santé au travail, qui fonctionne en tant que division du ministère du Travail et supervise l'application de la loi. Cette loi a créé l'Institut national pour la sécurité et la santé au travail (NIOSH), qui fait office d'institut de recherche pour l'OSHA et énonce les normes appropriées en matière de sécurité et de santé au travail.
Les obligations des employeurs en vertu de l'OSHA incluent l'obligation de fournir un lieu de travail sûr et exempt de risques graves, d'identifier et d'éliminer les risques pour la santé et la sécurité (Figure 6.3), d'informer les employés des dangers présents sur le lieu de travail et de mettre en place des protocoles de formation suffisants pour y faire face, pour étendre à des équipements de protection des employés et des dispositifs de protection appropriés sans frais pour eux, ainsi que de publier et de tenir à jour des registres des blessures subies par les travailleurs et des citations de l'OSHA
L'OSHA et les réglementations connexes confèrent aux employés plusieurs droits importants, notamment le droit de déposer une plainte confidentielle auprès de l'OSHA qui pourrait donner lieu à une inspection du lieu de travail, d'obtenir des informations sur les dangers du lieu de travail et les moyens d'éviter les dommages, d'obtenir et d'examiner la documentation sur le travail maladies et blessures connexes sur le lieu de travail, pour obtenir des copies des tests effectués pour mesurer les risques professionnels et pour se protéger contre toute sanction de l'employeur à la suite d'une plainte auprès de l'OSHA concernant des conditions ou des dangers sur le lieu de travail. 6 Un travailleur qui estime que ses droits de l'OSHA sont violés peut faire un signalement anonyme. L'OSHA déterminera ensuite s'il existe des motifs raisonnables de croire à l'existence d'une violation. Si tel est le cas, l'OSHA procédera à une inspection du lieu de travail et communiquera tout résultat à l'employeur et au salarié, ou à leurs représentants, y compris les mesures nécessaires pour remédier aux problèmes de sécurité et de santé.
L'OSHA est habilitée à infliger des amendes importantes aux entreprises qui commettent des violations graves. Les mesures les plus importantes imposées à ce jour ont été imposées à BP, la société pétrolière responsable de la plus grande marée noire de l'histoire des États-Unis, dont il est question dans l'encadré consacré à la fuite de pétrole de BP Deepwater Horizon et à la réglementation gouvernementale. L'OSHA a tenu compte du fait que dix-sept travailleurs sont morts sur la plate-forme de BP, Deepwater Horizon, à la suite de l'explosion initiale et de l'incendie d'avril 2010. Par conséquent, la sécurité des travailleurs des appareils de forage a été renforcée par la loi Le total des sanctions de l'OSHA infligées à BP entre 2005 et 2009 dépasse 102 millions de dollars. 7
Parmi les autres amendes importantes infligées au cours des trente dernières années, citons 2,8 millions de dollars contre Union Carbide pour des violations liées à une explosion et à un incendie dans son usine de Seadrift, au Texas, en mars 1991 ; 8,2 millions de dollars prélevés contre Samsung Guam à la suite de nombreux accidents de travail survenus à l'aéroport international de Guam en 1995 ; et 8,7 millions de dollars contre Imperial Sugar à la suite d'une explosion survenue dans l'usine de la société à Port Wentworth, en Géorgie, en février 2008. 8 Plus récemment, l'OSHA a infligé une amende de 12 675 dollars aux producteurs de The Walking Dead (le maximum autorisé pour une seule citation) à la suite du décès d'un cascadeur travaillant sur un épisode de l'émission télévisée en Géorgie en juillet 2017. 9 Ces amendes démontrent que l'agence cherche sérieusement à protéger l'environnement et les travailleurs. Cependant, pour certains, la question demeure de savoir s'il est plus rentable pour une entreprise de parier sur la réduction des coûts en matière de sécurité et de payer l'amende en cas de prise que de dépenser l'argent à l'avance pour rendre les lieux de travail totalement sûrs. Les amendes de l'OSHA ne disent pas vraiment toute l'histoire des sanctions pour les problèmes de sécurité au travail. Il peut également y avoir une exposition importante à la responsabilité civile et des atteintes aux relations publiques, ainsi que des indemnités pour les travailleurs et une couverture médiatique négative, faisant d'un lieu de travail dangereux un risque très coûteux à de multiples niveaux.
lien vers l'apprentissage
Lisez cette fiche d'information de l'OSHA sur les amendes et les pénalités pour en savoir plus.
Un milieu de travail exempt de harcèlement
Les employeurs ont l'obligation éthique et légale de fournir un lieu de travail exempt de tout type de harcèlement. Cela inclut le harcèlement fondé sur le sexe, la race, la religion, l'origine nationale et tout autre statut protégé, y compris le handicap. On ne devrait pas s'attendre à ce que les employés travaillent dans une atmosphère où ils se sentent harcelés, victimes de préjugés ou désavantagés. Les deux plaintes les plus fréquemment déposées auprès de la Commission pour l'égalité des chances en matière d'emploi (EEOC), qui s'efforce d'éliminer la discrimination raciale, sexuelle et religieuse sur le lieu de travail, sont le harcèlement sexuel et le harcèlement racial. Ensemble, ces catégories représentaient les deux tiers de toutes les affaires déposées en 2017. Plus de trente mille plaintes pour harcèlement sexuel, sexiste, racial ou fondé sur la croyance sont déposées chaque année, ce qui illustre la fréquence du problème. 10
L'EEOC applique le titre VII de la loi sur les droits civils (CRA) de 1964, qui interdit la discrimination sur le lieu de travail, y compris le harcèlement sexuel. 11 (Comme indiqué ailleurs dans le texte, la CRA protège également les employés contre la discrimination fondée sur la race, le sexe, la religion et l'origine nationale.) Selon les directives de l'EEOC, il est illégal de harceler sexuellement une personne en raison de son sexe, soit par le biais d'offres explicites en échange de faveurs sexuelles (connues sous le nom de quid pro quo), soit par des actions à un niveau plus large et plus systémique qui créent un « environnement de travail hostile ». Le harcèlement sexuel comprend les attouchements importuns, les demandes de faveurs sexuelles, tout autre harcèlement verbal ou physique de nature sexuelle, les remarques offensantes fondées sur le sexe d'une personne et les blagues décolorées. L'auteur du harcèlement peut être le superviseur de la victime (ce qui engage la responsabilité de l'entreprise la première fois que cela se produit) ou un collègue de travail (qui engage généralement la responsabilité après la deuxième fois que cela se produit, en supposant que l'entreprise ait été informée du premier incident). Il peut même s'agir d'une personne qui n'est pas un employé, comme un client ou un client, et la loi s'applique aux hommes et aux femmes. Ainsi, la victime et l'auteur du harcèlement peuvent tous deux être une femme ou un homme, et les infractions comprennent à la fois le harcèlement entre personnes de sexe opposé et entre personnes de même sexe.
Bien que la loi n'interdise pas les taquineries légères, les commentaires désinvoltes ou les incidents isolés qui ne sont pas graves, le harcèlement devient illégal lorsque, selon la loi, il est si fréquent « qu'il crée un environnement de travail hostile ou offensant » ou lorsqu'il est si grave qu'il se traduit par un emploi défavorable. décision (telle que le licenciement ou la rétrogradation de la victime). » 12 Il est de la responsabilité de la direction de prévenir le harcèlement par l'éducation, la formation et l'application d'une politique à ce sujet, et tout manquement à cette obligation entraînera la responsabilité légale de l'entreprise.
Deux exemples relativement récents d'environnements de travail qui ont connu les pires excès de comportements sexistes et inappropriés se sont produits chez American Apparel et Uber. Dans les deux cas, les principaux dirigeants étaient pour la plupart des hommes qui adoptaient des pratiques de gestion impitoyables et immuables qui ne bénéficiaient qu'aux subordonnés qui ressemblaient le plus aux dirigeants eux-mêmes. De tels environnements peuvent prospérer pendant un certain temps, mais les conséquences à long terme peuvent inclure des infractions pénales entraînant de lourdes amendes et des peines d'emprisonnement, des faillites et des bouleversements radicaux dans la gestion de l'entreprise. Chez American Apparel et chez Uber, ces événements ont entraîné le licenciement du PDG de chaque entreprise, Dov Charney (qui était également le fondateur de l'entreprise) et Travis Kalanick (qui était l'un des fondateurs de la société), respectivement. 13
En 2017 et 2018, l'attention renouvelée portée au harcèlement sexuel sur le lieu de travail et à d'autres comportements sexuels inappropriés a donné lieu à une série d'accusations contre des hommes de haut niveau dans les domaines de la politique, du divertissement, du sport et des affaires. Parmi eux figuraient le magnat de l'industrie du divertissement Harvey Weinstein ; John Lasseter de Pixar ; les personnalités de l'antenne Matt Lauer et Charlie Rose ; des politiciens tels que Roy Moore, John Conyers et Al Franken ; et Kalanick d'Uber, pour n'en nommer que quelques-uns (Figure 6.4).
Le problème du harcèlement au travail persiste depuis de nombreuses décennies malgré les efforts de répression de l'EEOC ; il reste à voir si un nouvel examen public entraînera un changement permanent sur le lieu de travail. La Ford Motor Company est un exemple pertinent. Des décennies après que Ford a tenté de lutter contre le harcèlement sexuel dans deux usines de montage de la région de Chicago, les abus dans ces usines se poursuivent de toute évidence. Selon une action en justice intentée auprès de l'EEOC au début des années 1990, les conditions de travail des femmes dans certaines usines de montage automobile Ford étaient hostiles. Des employées ont affirmé qu'elles avaient été tâtonnées, que des hommes leur faisaient pression sur elles et simulaient des actes sexuels, et que des hommes se sont même masturbés devant elles. Ils ont également affirmé que les hommes faisaient régulièrement des commentaires grossiers sur les figures de leurs collègues féminines et que des graffitis représentant des pénis étaient partout : sculptés sur des tables, peints à la bombe sur les sols et griffonnés sur les murs. Les directeurs et les superviseurs d'étage ont été accusés de confier de meilleures tâches aux femmes en échange de relations sexuelles et de punir celles qui refusaient. 14
Dans les années 1990, des poursuites judiciaires et une action de l'EEOC ont conduit à un règlement de 22 millions de dollars dans lequel Ford a reconnu une faute généralisée et s'est engagé à sévir contre les contrevenants. Cependant, il semble que Ford n'ait toujours pas retenu la leçon ou, après près de trente ans, la mémoire s'est estompée et qu'ils ont repris leurs vieilles habitudes. En août 2017, l'EEOC a conclu un nouvel accord de 10 millions de dollars avec Ford pour harcèlement sexuel et racial dans les deux usines de Chicago. Bien que Ford n'ait reconnu aucun acte répréhensible dans le récent règlement, il semble que ni les millions de dollars de dommages antérieurs ni les promesses de la direction n'ont entraîné de changement sérieux. Le New York Times a interviewé certaines des femmes de Ford, âgées de 15 ans, et Sharon Dunn, qui a participé à la première affaire et qui fait de nouveau partie de la seconde, a déclaré : « Malgré tout le bien qui était censé découler de ce qui nous est arrivé, il semble que Ford n'ait rien fait. Si j'avais le choix aujourd'hui, je ne dirais rien. »
Une main-d'œuvre satisfaite
Bien que le lieu de travail doive être exempt de harcèlement et d'intimidation de toutes sortes et que la direction doit fournir un environnement dans lequel tous les employés sont traités avec dignité et respect, dans l'idéal, les employeurs devraient aller beaucoup plus loin.
La plupart des gens passent au moins un tiers et peut-être même la moitié de leurs heures de veille au travail. La direction doit donc faire du travail un lieu où les gens peuvent s'épanouir, qui favorise une atmosphère dans laquelle ils peuvent être engagés et productifs. Les travailleurs sont plus heureux lorsqu'ils aiment leur lieu de travail et lorsqu'ils n'ont pas à se soucier de la garde des enfants, de l'assurance maladie ou de la possibilité de partir plus tôt pour assister à une pièce de théâtre à l'école, par exemple. Pour la génération de nos grands-parents, un bon emploi était stable et les employés avaient tendance à rester chez le même employeur pendant des années. Il n'y avait pas beaucoup de choses supplémentaires à part un emploi sûr, une assurance maladie et un plan de retraite. Cependant, les travailleurs d'aujourd'hui s'attendent à ces avantages traditionnels et à plus encore. Ils peuvent même être prêts à mettre de côté certaines exigences salariales en échange d'un environnement offrant des avantages (ou « avantages » ; avantages non monétaires) tels qu'un campus ressemblant à un parc, une salle de sport ou un centre de loisirs sur place, des horaires flexibles, une garderie et un nettoyage à sec sur place, un café ou un café gastronomique, et plus de temps libre. Cette section explorera comment des gestionnaires avisés créent un milieu de travail harmonieux et compatissant tout en fixant des attentes en matière de performance optimale.
Les employés satisfaits sont plus productifs et plus concentrés, ce qui améliore leurs performances et se traduit par un meilleur traitement des clients, une diminution du nombre de jours de maladie, une diminution des accidents du travail et une diminution du stress et de l'épuisement professionnel. Ils sont plus concentrés sur leur travail, plus créatifs et de meilleurs joueurs d'équipe, et ils sont plus susceptibles d'aider les autres et de démontrer davantage de qualités de leadership. Comment, alors, un employeur s'y prend-il pour rendre les travailleurs heureux ? Les recherches ont identifié plusieurs écueils que les managers devraient éviter s'ils souhaitent entretenir de bonnes relations de travail avec leurs subordonnés directs et, en fait, avec tous leurs employés. 16 L'une d'elles consiste à donner aux employés le sentiment d'être de simples employés. Pour être heureux au travail, les employés ont plutôt besoin de sentir qu'ils se connaissent, qu'ils ont des amis au travail, qu'ils sont valorisés et qu'ils ont un sentiment d'appartenance. Un autre écueil est de rester à l'écart ou au-dessus de vos employés. S'intéresser véritablement à qui ils sont en tant que personnes est vraiment important. Lorsque des enquêtes demandent aux employés : « Avez-vous l'impression que votre patron tient à vous ? », trop souvent, la réponse est non. Une façon de faire preuve de bienveillance et d'intérêt est de reconnaître les progrès réalisés par les employés ; une autre peut être de s'intéresser personnellement à leur vie et à leur famille. Demander aux employés de partager leurs idées et les mettre en œuvre chaque fois que cela est possible est une autre forme de reconnaissance et de reconnaissance. Faites une pause et mettez en évidence les étapes importantes franchies par les personnes, et assurez-vous qu'elles sentent que leurs contributions sont remarquées en disant merci.
Les bons conseils aux nouveaux managers incluent le fait de rendre le travail amusant. Permettez aux gens de plaisanter comme il convient afin que, lorsque des erreurs se produisent, ils puissent trouver de l'humour dans la situation et avancer sans se concentrer uniquement sur les inconvénients. Célébrez les réalisations La camaraderie et la bonne touche d'humour peuvent renforcer la culture d'entreprise. Encouragez l'exercice et le sommeil plutôt que de longues heures de travail, car ces deux facteurs améliorent la santé, la concentration, l'attention, la créativité, l'énergie et l'humeur des employés. À long terme, attendre ou encourager les gens à travailler régulièrement de longues heures parce que partir à l'heure semble une mauvaise idée va à l'encontre des objectifs de l'entreprise. Acceptez que les employés doivent parfois se désengager. Les personnes qui ont l'impression de travailler en permanence parce que leur équipe de direction s'attend à ce qu'elles restent en contact par e-mail ou par téléphone portable peuvent être extrêmement stressées. Pour y remédier, les entreprises ne devraient pas s'attendre à ce que leurs travailleurs soient disponibles 24 heures sur 24, et les travailleurs ne devraient pas se sentir obligés de l'être. Les employeurs devraient plutôt permettre aux employés de se désengager complètement régulièrement afin qu'ils puissent se concentrer sur leurs amis et leur famille et s'occuper de leurs propres priorités personnelles. À titre de comparaison internationale, selon un récent article de Fortune, l'Allemagne et la France sont même allées jusqu'à interdire les e-mails liés au travail envoyés par les employeurs le week-end, ce qui constitue un pas dans la bonne direction, ne serait-ce que parce que la déconnexion du travail est désormais imposée par la loi. 17
Les employeurs doivent décider exactement comment dépenser les ressources qu'ils ont allouées à la main-d'œuvre, et il peut être difficile de prendre la bonne décision quant à ce qu'ils doivent fournir aux travailleurs (Figure 6.5). Les managers devraient-ils demander aux employés ce qu'ils veulent ? Une référence en matière de concurrence ? Vous suivez les recommandations du fondateur ou du conseil d'administration ? Comment une entreprise peut-elle rendre équitables les avantages liés au mode de vie et agir de manière éthique lorsque des personnes qui n'ont pas leur propre famille s'opposent à des politiques favorables à la famille ? Contrairement à l'achat de matières premières, de services publics et d'autres éléments budgétaires, qui est principalement dicté par les coûts et ne présente que quelques choix, les avantages sociaux proposés par la direction peuvent présenter des dizaines d'options, avec des coûts allant de minimes à très élevés. Les programmes de travail à domicile peuvent en fait coûter très peu à l'entreprise, par exemple, alors que les prestations d'assurance maladie peuvent coûter beaucoup plus cher. Dans de nombreux autres pays industrialisés, le gouvernement fournit (c'est-à-dire subventionne) des avantages tels que l'assurance maladie et les plans de retraite, de sorte qu'une entreprise n'a pas à peser le pour et le contre (c'est-à-dire effectuer une analyse coûts-avantages) de ce qu'elle peut offrir dans ce domaine. Aux États-Unis, les avantages sociaux font partie d'une analyse coûts-avantages, en particulier pour les petites et moyennes entreprises. Aujourd'hui encore, les grandes entreprises débattent des avantages à offrir.
La direction doit non seulement décider du montant d'argent à consacrer aux avantages et avantages, mais aussi de déterminer précisément dans quoi dépenser l'argent. Une autre décision concerne les choix en matière d'avantages sociaux que la gestion devrait permettre à chaque employé de faire et quels choix faire pour l'ensemble du personnel. Les meilleurs managers communiquent régulièrement avec leur personnel ; ils sont donc plus susceptibles de connaître (et d'informer la direction sur) les types d'avantages les plus souhaités et les plus susceptibles d'attirer et de fidéliser de bons travailleurs. La figure 6.6 montre que les hommes et les femmes ne veulent pas toujours bénéficier des mêmes avantages, ce qui représente un défi pour la direction. Par exemple, de nombreuses femmes accordent environ deux fois plus d'importance que de nombreux hommes aux services de garde (23 % à 11 %) et aux congés familiaux payés (24 % à 14 %). Les femmes accordent également une plus grande importance à une meilleure assurance maladie, à des options de télétravail et à des horaires flexibles, tandis que les hommes sont plus nombreux à apprécier la salle de sport sur place et le café gratuit que les femmes ne le font généralement.
L'âge et la génération jouent également un rôle dans les types d'avantages que les employés apprécient. Les travailleurs âgés de 18 à 35 ans considèrent que les possibilités d'avancement professionnel (32 %) et l'équilibre entre vie professionnelle et vie privée (33 %) sont les plus importants pour eux au travail. Cependant, 42 % des travailleurs âgés de plus de trente-cinq ans affirment que l'équilibre entre vie professionnelle et vie privée est l'élément le plus important. Cela est probablement dû au fait que la génération X (née entre 1965 et 1980) accorde une grande importance aux possibilités d'équilibre entre vie professionnelle et vie privée, même si, comme les baby-boomers (nés entre 1946 et 1964), elle attache également de l'importance au salaire et à un plan de retraite solide. D'autre part, les milléniaux (nés entre 1981 et 1997) apprécient la flexibilité : avoir le choix des avantages sociaux, des congés payés, la possibilité de télétravailler, des horaires flexibles et des opportunités de développement professionnel. 18
Le menu des avantages et avantages dépend donc de plusieurs variables, telles que ce que l'entreprise peut se permettre, si les employés valorisent les avantages par rapport à l'avantage plus direct d'un salaire plus élevé, ce que la concurrence offre, la norme du secteur et la situation géographique de l'entreprise. Par exemple, Google cherche constamment des moyens d'améliorer la santé, le bien-être et le moral de ses « Googleurs ». L'entreprise est réputée pour offrir des avantages inhabituels, tels que des vélos et des voitures électriques, pour déplacer le personnel sur son vaste campus californien. Parmi les avantages supplémentaires, citons de généreux congés parentaux payés pour les nouveaux parents, des garderies sur place au même endroit, des congés payés pour poursuivre des études avec prise en charge des frais de scolarité, et des médecins, des infirmières et des soins de santé sur place. Parmi les autres avantages, citons des centres de jeux, des jardins biologiques, des meubles écologiques, une politique d'utilisation des animaux de compagnie au travail, une formation à la méditation et à la pleine conscience, ainsi qu'une assurance voyage et une assistance d'urgence pour les déplacements personnels et professionnels. Au décès d'un employé de Google, son conjoint ou partenaire domestique est indemnisé par un chèque représentant 50 % du salaire de l'employé chaque année pendant dix ans. En outre, toutes les options d'achat d'actions d'un employé décédé sont immédiatement attribuées au conjoint ou au partenaire domestique survivant. De plus, les enfants d'un employé décédé reçoivent 1 000$ par mois jusqu'à ce qu'ils atteignent l'âge de 19 ans, ou jusqu'à 23 ans s'ils étudient à temps plein. 19
lien vers l'apprentissage
Bien entendu, Google n'est pas la seule entreprise à offrir de bons avantages. Un autre est le géant du logiciel SAS. Glassdoor a publié un article décrivant certains avantages intéressants offerts par d'autres entreprises en 2017. Faites une comparaison rapide de quelques-unes de ces entreprises. Les avantages influencent-ils votre choix ? Seriez-vous prêt à travailler pour l'un d'entre eux ?
En plus d'offrir des avantages et des avantages, les gestionnaires peuvent favoriser un milieu de travail sain en appliquant également de bonnes « compétences relationnelles ». Les managers respectueux, ouverts, transparents et accessibles peuvent atteindre deux objectifs simultanément : une main-d'œuvre plus heureuse et une main-d'œuvre plus productive. Une bonne gestion nécessite une prise de conscience constante du fait que chaque membre de l'équipe est également une personne qui travaille à atteindre des objectifs personnels et d'entreprise. Les managers efficaces agissent en conséquence en rencontrant régulièrement les employés afin de reconnaître leurs forces, d'identifier des moyens constructifs d'améliorer les faiblesses et d'aider les travailleurs à atteindre leurs objectifs collectifs et individuels. Les entreprises éthiques et les bons dirigeants investissent également dans des efforts tels que la gestion des performances et la formation et le développement des employés. Ces engagements impliquent de donner aux employés un retour d'information fréquent et honnête sur ce qu'ils font bien et sur les points à améliorer, leur permettant ainsi de développer les compétences dont ils ont besoin, non seulement pour réussir dans le poste actuel, mais aussi pour passer au niveau supérieur. Favoriser le travail d'équipe en traitant les personnes de manière équitable et en reconnaissant leurs points forts est également une responsabilité importante de la direction. Les gestionnaires éthiques font donc preuve de la plupart, sinon de la totalité, des qualités suivantes : conscience culturelle, attitude positive, chaleur et empathie, authenticité, intelligence émotionnelle, patience, compétence, responsabilité, respect et honnêteté.