3.8 : Questions de cas

1.

En 2017, il est devenu évident que Wells Fargo avait créé plus de 2 millions de comptes clients falsifiés sans le consentement, l'approbation ou l'insu des clients. John Stumpf, PDG de Wells Fargo, qui a démissionné à la suite de ce scandale, a nié toute implication de la direction et tout acte répréhensible. Il a blâmé ses employés et a licencié plus de 5 300 employés à cause de ce scandale. Faites des recherches sur ce cas et répondez aux questions suivantes.

1. Quels facteurs organisationnels et liés à la culture d'entreprise ont convaincu les employés de créer de faux comptes ?
2. Pourquoi les employés n'ont-ils pas remis en question le leadership ?

2.

En 2017, l'Agence américaine de protection de l'environnement a découvert que Volkswagen avait installé un « dispositif de neutralisation », un logiciel dans le véhicule qui détecte qu'un test d'émissions est en cours, contrôle le moteur, réduit les émissions et permet au véhicule de passer le test selon les normes d'émissions américaines. Martin Winterkorn, PDG de Volkswagen, a nié tout acte répréhensible, a ensuite été contraint de démissionner et a reconnu avoir triché. Faites des recherches sur ce cas et répondez aux questions suivantes.

1. Quels facteurs organisationnels et culturels ont convaincu les employés de Volkswagen de tricher ?
2. Pourquoi les travailleurs n'ont-ils pas remis en question le leadership ?

3.

Si vous deviez dresser une liste des dix plus grands scandales de corruption au monde, les problèmes de Petrobras (Petróleo Brasileiro) au Brésil figureraient certainement sur la liste. Le conglomérat pétrolier public majoritaire a participé à un scandale de plusieurs milliards de dollars au cours duquel les dirigeants de l'entreprise ont reçu des pots-de-vin et des pots-de-vin de la part d'entrepreneurs en échange de contrats de construction et de forage lucratifs. Les entrepreneurs ont payé aux dirigeants de Petrobras plus de 5 % du montant du contrat, qui a été réinvesti dans des caisses noires. Les caisses noires ont à leur tour financé les campagnes électorales de certains membres du parti politique au pouvoir, le Partido dos Trabalhadores, ou Parti des travailleurs, ainsi que des articles de luxe tels que des voitures de course, des bijoux, des montres Rolex, des yachts, du vin et des œuvres d'art. ³⁰ L'enquête initiale sur ces pratiques était connue sous le nom d'Opération Car Wash (Lava Jato) et a débuté en 2014 dans une station-service et un lave-auto à Brasilia, où de l'argent était blanchi. Il s'est depuis élargi pour inclure le contrôle des sénateurs, des représentants du gouvernement et de l'ancien président de la république, Luiz Inácio Lula da Silva. L'enquête a également contribué à la destitution et à la destitution de la successeure de Lula, Dilma Rousseff. Lula et Rousseff sont membres du Parti des travailleurs. L'affaire est complexe, révélant des fournisseurs chinois, des comptes bancaires suisses où de l'argent a été caché aux autorités brésiliennes et des virements télégraphiques qui ont transité par New York et ont attiré l'attention du ministère américain de la Justice. Début 2017, le juge de la Cour suprême du Brésil chargé de l'enquête et des poursuites a été mystérieusement tué dans un accident d'avion. Il est difficile d'imaginer un exemple plus tragique d'effondrement systémique et de vice individuel. La perte de confiance dans le gouvernement et l'économie touche toujours les Brésiliens ordinaires. En attendant, l'enquête se poursuit.

1. Ce scandale d'entreprise brésilien est-il propre à cette culture ?

4.

À l'automne 2016, Samsung Electronics a connu un énorme désastre en matière de relations publiques lorsque ses smartphones Galaxy Note 7 ont commencé à exploser en raison de batteries et de boîtiers défectueux. Dans un premier temps, l'entreprise a nié l'existence de problèmes techniques. Puis, lorsqu'il est devenu évident que l'explosion de téléphones représentait une menace pour la sécurité et la santé (ils ont été interdits dans les avions), Samsung a accusé ses fournisseurs d'être à l'origine du problème. En réalité, la précipitation pour battre la date de sortie de l'iPhone 7 d'Apple a probablement été la raison la plus probable pour laquelle les coûts de production ont été réduits. Samsung a finalement compris le problème, a rappelé plus de deux millions de téléphones dans le monde et les a remplacés par de nouveaux Galaxy Note 7 améliorés. La réponse de l'entreprise et le remplacement des téléphones ont largement contribué à désamorcer la catastrophe et même à faire grimper le cours de l'action de l'entreprise. Samsung s'est concentré sur le client (c'est-à-dire sa sécurité et sa satisfaction) dans le but de faire preuve de responsabilité éthique.

1. Bien que certains puissent prétendre que l'entreprise aurait pu faire beaucoup plus et beaucoup plus rapidement, elle a peut-être tout de même agi de manière raisonnable. Qu'est-ce que tu en penses ?

5.

Parfois, les employés engagés vont toujours plus loin dans l'intérêt du service à la clientèle, même s'ils n'ont pas de « clients » à proprement parler. Kathy Fryman est l'une de ces employées. Fryman a été gardien pendant trente ans dans une école centenaire du district scolaire indépendant d'Augusta (KY). Elle ne s'occupait pas seulement du bâtiment de l'école, elle s'occupait également des personnes à l'intérieur. ⁶¹ Fryman a réparé des portes qui ne se fermaient pas, des téléphones qui ne sonnaient pas et des alarmes qui ne sonnaient pas au bon moment. Elle a gardé une trace de ses clés et a balayé les sols sales avant la nuit des parents. Tout cela faisait partie du travail de gardienne, mais elle a fait beaucoup plus. Fryman demandait souvent à l'infirmière comment se portait un élève malade. Elle s'informait auprès d'un professeur au sujet d'un enfant qui traversait des moments difficiles à la maison. Si un enseignant mentionnait avoir besoin de quelque chose, celui-ci apparaîtrait sur son bureau le lendemain. Un étudiant qui avait besoin de quelque chose pour la classe le trouvait soudainement dans son sac à dos. En parlant de Fryman, la surintendante du district Lisa McCrane a déclaré : « Elle a juste une façon unique de faire en sorte que les autres se sentent nourris, réconfortés et pris en charge ». Selon Fryman, «... je dois faire quelque chose pour quelqu'un ». Les clients de Fryman n'étaient pas là pour acheter un produit sur lequel elle verserait une commission. Ses clients étaient des étudiants et des professeurs, des parents et des contribuables. Pourtant, elle a fourni le genre de service dont tous les employeurs seraient fiers, le genre de service qui fait une différence pour les gens au quotidien.

1. Existe-t-il un moyen pour un manager de trouver, de développer et d'encourager le prochain Fryman, ou est-ce que le désir de « faire quelque chose de bien pour quelqu'un » est une caractéristique inhérente à certains employés qui fait défaut à d'autres ?
2. Les employés qui font preuve du zèle de Fryman le font souvent pour leurs propres récompenses internes. D'autres voudront peut-être simplement être reconnus et appréciés pour leurs efforts. Si vous étiez la directrice de son district, comment reconnaîtriez-vous Fryman ? Pourrait-elle, par exemple, être invitée à parler aux nouveaux employés des possibilités de rendre un service exceptionnel ?

6.

Veuillez visionner la vidéo ABC Nightline-IDEO Shopping Cart sur YouTube. Cette vidéo montre comment l'esprit d'entreprise combiné à un processus collaboratif peut être utilisé pour fournir les produits les plus innovants.

1. Après avoir visionné la vidéo YouTube d'IDEO, énumérez les différents facteurs qui ont permis à IDEO de devenir un exemple du secteur en matière d'innovation d'entreprise.
2. Quels sont les principaux principes et comportements qui ont contribué au développement d'une culture d'excellence collaborative ?