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12.6 : Résumé et termes clés

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    Synthèses des sections

    12.1 Expliquer l'importance de la mesure du rendement

    • Des systèmes de mesure du rendement bien conçus aident les entreprises à atteindre la congruence entre l'entreprise et les employés.
    • Les gestionnaires doivent être évalués uniquement en fonction de facteurs sur lesquels ils ont le contrôle.
    • Les mesures de performance peuvent être basées sur des mesures financières et/ou des mesures non financières.
    • Les systèmes de mesure de la performance doivent aider l'entreprise à atteindre ses objectifs stratégiques tout en aidant l'employé à atteindre ses objectifs professionnels.

    12.2 Identifier les caractéristiques d'une mesure de performance efficace

    • Un bon système de mesure du rendement utilise des mesures sur lesquelles le gestionnaire a le contrôle, fournit une rétroaction opportune et cohérente, compare les mesures à des normes sous une forme ou une autre, propose des mesures à court et à long terme et place les objectifs de l'entreprise et de l'individu sur un pied d'égalité.

    12.3 Évaluer un secteur opérationnel ou un projet en utilisant le retour sur investissement, le revenu résiduel et la valeur ajoutée économique

    • Trois mesures de performance courantes basées sur des chiffres financiers sont le retour sur investissement, le revenu résiduel et la valeur ajoutée économique.
    • Le retour sur investissement mesure l'efficacité avec laquelle une entreprise génère des revenus en utilisant ses actifs.
    • Le retour sur investissement peut être divisé en deux mesures distinctes : la marge de vente et la rotation des actifs.
    • Le revenu résiduel mesure si un projet ou une division dépasse ou non le rendement minimum déterminé par la direction.
    • La valeur ajoutée économique est utilisée pour mesurer dans quelle mesure un projet ou une division contribue au patrimoine des actionnaires.
    • L'un des grands défis du retour sur investissement, du RI et de l'EVA consiste à déterminer la valeur des revenus et des actifs à utiliser pour calculer ces mesures.

    12.4 Décrire le tableau de bord prospectif et expliquer comment il est utilisé

    • Les tableaux de bord équilibrés utilisent des mesures financières et non financières pour évaluer les employés.
    • Les quatre catégories d'un tableau de bord prospectif sont les perspectives financières, les perspectives commerciales internes, les perspectives clients et les perspectives d'apprentissage et de croissance.
    • Les mesures des perspectives financières sont généralement des mesures traditionnelles, basées sur des informations d'états financiers telles que le BPA ou le ROI.
    • Les mesures internes de la perspective commerciale sont celles qui évaluent les objectifs opérationnels de la direction, tels que le contrôle qualité ou le respect des délais de production.
    • Les mesures du point de vue du client sont celles qui évaluent la façon dont le client perçoit l'entreprise et la manière dont l'entreprise interagit avec les clients.
    • Les mesures des perspectives d'apprentissage et de croissance sont celles qui évaluent l'efficacité de la croissance de l'entreprise en innovant et en créant de la valeur. Cela se fait souvent par le biais de la formation des employés.
    • Des tableaux de bord équilibrés bien conçus peuvent être très efficaces pour atteindre les objectifs grâce à l'utilisation de mesures financières et non financières.

    Termes clés

    after-tax income
    income reduced by tax expenses
    asset turnover
    measure of how efficiently a company is using its capital assets to generate revenues
    balanced scorecard
    tool used to evaluate performance using qualitative and nonqualitative measures
    capital asset
    tangible or intangible asset that has a life longer than one year
    controllable factor
    component of the organization for which the manager is responsible and that the manager can control
    cost center
    part of an organization in which management is evaluated based on the ability to contain costs; the manager primarily has control only over costs
    economic value added (EVA)
    measure of shareholder wealth that is being created by a project, segment, or division
    fixed asset
    tangible long-term asset
    goal congruence
    integration of multiple goals, either within an organization or across multiple components or entities; congruence is achieved by aligning goals to achieve an anticipated mission
    invested capital
    fixed assets, productive assets, or operating assets
    investment center
    organizational segment in which a manager is accountable for profits (revenues minus expenses) and the invested capital used by the segment
    metric
    means to measure something such as a goal or target
    minimum required rate of return
    minimum return, usually in a percentage form, that a project or investment must produce in order for the company to be willing to undertake it
    operating asset
    product asset plus intangible asset and current asset
    operating income
    income before considering interest and taxes
    performance measure
    metric used to evaluate a specific attribute of a manager’s role
    performance measurement system
    evaluates management in a way that will link the goals of the corporation with those of the manager
    productive asset
    fixed asset plus inventory
    profit center
    organizational segment in which a manager is responsible for and evaluted on both revenues and costs
    qualitative factor
    component of a decision-making process that cannot be measured numerically
    quantitative factor
    component of a decision-making process that can be measured numerically
    residual income (RI)
    amount of income a given division (or project) is expected to earn in excess of a firm’s minimum return goal
    responsibility accounting
    method of encouraging goal congruence by setting and communicating the financial performance measures by which managers will be evaluated
    return on investment (ROI)
    measure of the percentage of income generated by profits that were invested in capital assets
    revenue center
    part of an organization in which management is evaluated based on the ability to generate revenues; the manager's primary control is only revenues
    sales margin
    measure of how much profit is generated by each sales dollar
    stakeholder
    someone affected by decisions made by a company; may include an investor, creditor, employee, manager, regulator, customer, supplier, and layperson
    stockholder
    owner of stock, or shares, in a business
    strategic plan
    broad vision of how a company will be in the future
    uncontrollable factor
    decision or outcome over which a manager does not have control
    weighted average cost of capital
    cost that the company expects to pay on average to finance assets and growth using either debt or equity

    Contributors and Attributions