9.1 : Différencier la gestion centralisée de la gestion décentralisée
- Page ID
- 186772
Toutes les entreprises commencent par une idée. Après la mise en œuvre de l'idée et la création de l'entreprise, mesurer la performance de l'entreprise est une prochaine étape cruciale pour les propriétaires d'entreprise. Lorsque l'entreprise démarre ses activités, il est assez facile pour l'entrepreneur de mesurer le rendement, car le propriétaire participe activement aux activités quotidiennes et aux décisions de l'entreprise. À mesure que l'entreprise se développe grâce à l'augmentation du volume des ventes, à l'ajout de produits et de sites et à l'augmentation du nombre d'employés, il devient toutefois plus complexe de mesurer les performances de l'organisation. Les propriétaires et les gestionnaires doivent concevoir des systèmes organisationnels qui permettent l'efficacité opérationnelle, la mesure du rendement et la réalisation des objectifs organisationnels.
Dans ce chapitre, vous découvrirez la différence entre la gestion centralisée et la gestion décentralisée et comment cela se rapporte à la prise de décision. Vous découvrirez la comptabilité des responsabilités et le type de pouvoir décisionnel qui peut être accordé par le biais de différents centres de responsabilité. Enfin, vous découvrirez comment certains types de décisions ont des effets différents, selon le type de centre de responsabilité.
Système de contrôle de gestion
Il est important pour ceux qui étudient le commerce (et la comptabilité, en particulier) de comprendre le concept d'un système de contrôle de gestion. Un système de contrôle de gestion est une structure au sein d'une organisation qui permet aux responsables d'établir, de mettre en œuvre et de suivre les progrès réalisés dans la réalisation des objectifs stratégiques de l'organisation.
Il est important d'établir des objectifs stratégiques au sein de toute organisation. Les objectifs stratégiques concernent tous les aspects de l'entreprise, y compris les marchés sur lesquels opérer, les produits et services à proposer aux clients et la manière de recruter et de fidéliser une main-d'œuvre talentueuse. Il est de la responsabilité de la direction de l'organisation d'établir des objectifs stratégiques et de s'assurer que toutes les activités de l'entreprise contribuent à atteindre les objectifs.
Une fois qu'une organisation a défini ses objectifs stratégiques, elle doit les mettre en œuvre. La mise en œuvre des objectifs stratégiques de l'organisation nécessite une communication et la fourniture de plans qui orientent le travail des membres de l'organisation.
Le dernier facteur à prendre en compte lors de la création d'un système de contrôle de gestion consiste à concevoir des mécanismes permettant de suivre les activités de l'organisation afin d'évaluer dans quelle mesure elles atteignent les objectifs stratégiques. Cet aspect du système de contrôle de gestion inclut le système comptable (financier et de gestion). Le suivi de la performance de l'organisation permet à la direction de répéter les activités qui mènent à de bonnes performances et d'ajuster les activités qui ne soutiennent pas les objectifs stratégiques. En outre, le suivi des activités de l'organisation permet à la direction de savoir si des ajustements de la stratégie de l'organisation sont nécessaires.
La mise en place d'un système de contrôle de gestion est très importante pour une organisation. Les entreprises doivent continuellement évaluer les moyens de s'améliorer et de rester compétitives sur un marché en constante évolution. Cela exige que l'organisation soit à la fois tournée vers l'avenir (via une planification stratégique) et tournée vers le passé (en évaluant ce qui s'est passé), en surveillant constamment les performances et en procédant aux ajustements nécessaires.
CONCEPTS PRATIQUES : Apprentissage en double boucle
À l'automne 1977, Chris Argyris, professeur à Harvard, a écrit un article intitulé « Double Loop Learning in Organizations ». L'article décrit comment les entreprises « apprennent », défini par Argyris comme « un processus de détection et de correction des erreurs ». 1 Argyris suggère qu'il existe deux types d'apprentissage : à boucle unique et à boucle double.
L'apprentissage en boucle unique est caractérisé comme un système qui évalue l'organisation du point de vue des politiques actuelles de l'organisation. Le résultat de l'apprentissage en boucle unique est binaire : l'organisation atteint ou ne répond pas aux objectifs de l'entreprise. Aucune autre évaluation ou information supplémentaire n'est renvoyée dans le système de contrôle de gestion.
L'apprentissage en double boucle, en revanche, permet une évaluation plus complète. En plus d'évaluer si l'organisation atteint ou non les objectifs actuels, l'apprentissage en double boucle prend en compte la pertinence ou non des objectifs actuels de l'organisation ou s'ils doivent être ajustés de quelque manière que ce soit. En d'autres termes, l'apprentissage en double boucle oblige les organisations à évaluer les hypothèses sous-jacentes qui servent de base à l'établissement des objectifs actuels.
L'introduction par Argyris de l'apprentissage en double boucle a eu un impact significatif sur l'étude du management et des organisations. Le concept d'apprentissage en double boucle met également en évidence la façon dont les systèmes comptables, financiers et de gestion, jouent un rôle vital pour aider l'organisation à atteindre ses objectifs stratégiques.
La mise en place de systèmes de contrôle de gestion efficaces est importante pour les organisations de toutes tailles. Il est important que les entreprises déterminent comment elles doivent structurer l'organisation afin de faciliter la prise de décisions et l'évaluation ultérieure. Tout d'abord, les niveaux de gestion au sein d'une organisation aident celle-ci à former une structure qui établit les niveaux d'autorité et les rôles au sein de l'organisation. La direction de niveau inférieur assure la supervision et la supervision de base des opérations de l'organisation. Les cadres intermédiaires supervisent et orientent les cadres subalternes. Les cadres intermédiaires dirigent souvent les différents départements ou divisions de l'organisation. Les cadres intermédiaires reçoivent des directives et sont chargés d'atteindre les objectifs fixés par la haute direction. La haute direction comprend le conseil d'administration et les directeurs généraux chargés de fournir des orientations stratégiques à l'organisation. La haute direction détient l'autorité suprême au sein de l'organisation et est responsable devant les propriétaires de l'organisation.
Une fois qu'une entreprise a établi ses niveaux de gestion, elle doit déterminer si elle est organisée de manière centralisée ou décentralisée, c'est-à-dire aux extrémités opposées du spectre. De nombreuses entreprises se situent quelque part entre les deux extrémités. La compréhension des structures des organisations centralisées et décentralisées fournit une base pour comprendre les variations de la comptabilité de gestion utilisées par les organisations.
CONSIDÉRATIONS ÉTHIQUES : Le comptable éthique en boulangerie
Keith Roberts, comptable en boulangerie, a travaillé chez Archway & The Mother's Cookie Company en tant que directeur financier. Selon le New York Times, Roberts s'est trouvé perplexe face à certains chiffres : « il savait que les choses allaient mal ; les rapports quotidiens qu'il surveillait depuis six mois montraient que les ventes de biscuits de l'entreprise avaient été lamentables. Mais les données financières qu'il examinait indiquaient des ventes beaucoup plus robustes. » Il n'a pas pu déterminer d'où provenaient les ventes et, après avoir fait des recherches dans les registres comptables, il a déterminé que l'entreprise enregistrait des ventes inexistantes.
Pourquoi ? Roberts a estimé que des transactions fictives permettaient à Archway, qui appartenait à une société de capital-investissement, Catterton Partners, de maintenir l'accès à l'argent dont elle avait cruellement besoin auprès de son prêteur, Wachovia. Roberts a joué un rôle majeur en alertant le cabinet d'audit d'Archway de la possibilité d'une fraude comptable. Confronté à une comptabilité trompeuse, le superviseur de Roberts a invoqué une période cruciale de l'entreprise pour justifier la comptabilité peu orthodoxe des ventes. Roberts a finalement quitté son emploi et les inexactitudes comptables ont été portées à l'attention de la banque et des auditeurs.
Organisations centralisées
La centralisation est une structure d'entreprise dans laquelle une seule personne prend les décisions importantes (telles que l'allocation des ressources) et fournit la principale orientation stratégique de l'entreprise. La plupart des petites entreprises sont centralisées en ce sens que le propriétaire prend toutes les décisions concernant les produits, les services, l'orientation stratégique et la plupart des autres domaines importants. Cependant, il n'est pas nécessaire qu'une entreprise soit petite pour être centralisée. Apple est un exemple d'entreprise dotée d'une structure de gestion centralisée. Au sein d'Apple, une grande partie de la responsabilité décisionnelle incombe au PDG Tim Cook, qui a assumé le rôle de leader au sein d'Apple après le décès de Steve Jobs. Apple a longtemps été considérée comme une organisation qui maintient un haut niveau de contrôle centralisé sur les initiatives stratégiques de l'entreprise, telles que le développement de nouveaux produits, les marchés sur lesquels opérer et les acquisitions d'entreprises. Dans des environnements technologiques en évolution rapide, de nombreuses entreprises disposent d'une structure de gestion centralisée. Les décisions prises par la direction de niveau inférieur sont limitées dans un environnement centralisé.
Les avantages des organisations centralisées incluent la clarté de la prise de décisions, la mise en œuvre rationalisée des politiques et des initiatives et le contrôle de l'orientation stratégique de l'organisation. Les principaux inconvénients des organisations centralisées peuvent inclure des possibilités limitées pour les employés de fournir des commentaires et un risque accru de rigidité.
Organisations décentralisées
La décentralisation est une structure d'entreprise dans laquelle la prise de décisions est prise à différents niveaux de l'organisation. Généralement, les entreprises décentralisées sont divisées en segments ou groupes plus petits afin de faciliter la mesure de la performance de l'entreprise et des individus au sein de chacun des sous-groupes.
Avantages de la gestion décentralisée
De nombreuses entreprises opèrent sur des marchés et des secteurs très compétitifs. Pour réussir, une entreprise doit travailler d'arrache-pied pour développer des avantages concurrentiels stratégiques qui la distinguent de ses pairs. Pour ce faire, la structure organisationnelle doit permettre à l'organisation de s'adapter rapidement et de tirer parti des opportunités. Par conséquent, de nombreuses organisations adoptent une structure de gestion décentralisée afin de conserver un avantage concurrentiel.
La gestion décentralisée présente de nombreux avantages, tels que :
- Temps de décision et de réponse rapides : il est important que les décisions soient prises et mises en œuvre en temps opportun. Afin de rester compétitives, il est important pour les organisations de tirer parti des opportunités qui s'inscrivent dans leur stratégie.
- Meilleure capacité à développer l'entreprise : il est important pour les entreprises d'explorer en permanence de nouvelles opportunités pour fournir des biens et des services à leurs clients.
- Gestion qualifiée et/ou spécialisée : les organisations doivent investir dans le développement d'employés hautement qualifiés capables de prendre des décisions éclairées qui aident l'organisation à atteindre ses objectifs.
- Amélioration du moral des employés — Le succès d'une organisation dépend de sa capacité à recruter, à développer et à conserver des employés hautement motivés. Donner aux employés les moyens de prendre des décisions est un moyen d'améliorer le moral des employés.
- Lien entre rémunération et responsabilité : les opportunités de promotion sont souvent liées à une augmentation correspondante de la rémunération. Dans une organisation décentralisée, une augmentation de la rémunération correspond souvent à une augmentation proportionnelle des responsabilités associées à l'acquisition de nouvelles compétences, à l'augmentation du pouvoir décisionnel et à la supervision des autres employés.
- Meilleure utilisation des cadres inférieurs et intermédiaires : de nombreuses tâches doivent être effectuées pour réussir au sein d'une organisation. Les organisations décentralisées s'appuient souvent sur les cadres inférieurs et intermédiaires pour effectuer bon nombre de ces tâches. Cela permet aux managers d'acquérir une expérience et une expertise précieuses dans différents domaines.
Désavantages de la gestion décentralisée
Bien qu'une structure organisationnelle décentralisée puisse être un avantage pour de nombreuses organisations, ce type de structure présente également des inconvénients, notamment :
- Problèmes de coordination : il est important pour une organisation de travailler vers un objectif commun. Comme la prise de décisions est déléguée dans une organisation décentralisée, il est souvent difficile de s'assurer que tous les secteurs de l'entreprise travaillent de manière cohérente pour atteindre les objectifs stratégiques de l'organisation.
- Coûts administratifs accrus en raison de la duplication des efforts : étant donné que des décisions similaires doivent être prises et des activités entreprises dans toutes les divisions d'une organisation, les organisations décentralisées sont susceptibles de dupliquer les efforts, ce qui se traduit par une inefficacité et une augmentation des coûts.
- Incongruité dans les opérations : lorsque l'autonomie est dispersée dans l'ensemble de l'organisation, comme c'est le cas dans les organisations décentralisées, les chefs de division peuvent être tentés de personnaliser/modifier les opérations de la division afin de maximiser l'efficacité et de répondre au mieux aux intérêts de la division. Dans cette structure, il est important de s'assurer que les raccourcis utilisés par une division de l'organisation n'entrent pas en conflit avec les activités d'une autre division de l'organisation ou ne perturbent pas celles-ci.
- Chaque département ou division est souvent égocentrique (son propre fief). Il n'est pas rare que des divisions distinctes au sein d'une organisation soient mesurées sur la performance de la division plutôt que sur celle de l'ensemble de l'entreprise. Dans une organisation décentralisée, il est possible pour les chefs de division de prioriser les objectifs de la division par rapport aux objectifs de l'organisation. Les dirigeants des organisations décentralisées doivent s'assurer que les objectifs de l'organisation restent la priorité de toutes les divisions.
- Dépendance importante, voire presque totale, sur les chefs de division ou de département : étant donné que les divisions des organisations décentralisées jouissent d'un haut niveau d'autonomie, la division peut se trouver isolée des autres divisions de l'organisation sur le plan opérationnel, se concentrant uniquement sur les priorités de la division. Si les directeurs de division ou de département ne possèdent pas une vaste expérience ou des compétences, la division peut être désavantagée en raison de l'accès limité à d'autres compétences.
CONCEPTS MIS EN PRATIQUE : Johnson & Johnson
Johnson & Johnson a été fondée en 1886. La première usine comptait\(14\) des employés : huit femmes et six hommes. 2 Aujourd'hui, Johnson & Johnson emploie plus de 125 000 collaborateurs et exerce ses activités dans plus de 60 pays. Vous reconnaissez peut-être certains des produits de Johnson & Johnson, notamment le shampooing pour bébé Johnson's, le Neutrogena, le Band-Aid, le Tylenol, la Listerine et la Neosporin.
William Weldon a été directeur général (PDG) de Johnson & Johnson de 2002 à 2012. Sous la direction de Weldon, Johnson & Johnson opérait dans le cadre d'une structure décentralisée. Cet entretien sur la gestion réussie d'une organisation décentralisée montre clairement que la clé réside dans les personnes au sein de l'organisation. Weldon note que pour réussir, une organisation décentralisée doit donner aux employés les moyens d'innover, de développer leur expertise et de collaborer pour atteindre les objectifs de l'organisation.
Prise de décision quotidienne et stratégique
Une hypothèse sous-jacente est que les entreprises possèdent une structure unique (centralisée ou décentralisée) à tout moment. Ce n'est pas nécessairement le cas. Par exemple, les entreprises ajoutent souvent des employés spécialisés dans les différents besoins de l'organisation. Au cours de la vie d'une organisation, il n'est pas rare que les entreprises présentent des aspects de centralisation et de décentralisation.
Les nouvelles entreprises, par exemple, sont souvent centralisées. Lorsqu'une entreprise ouvre ses portes, il est courant que le ou les propriétaires soient fortement impliqués dans les opérations quotidiennes. De plus, la petite taille d'une nouvelle entreprise permet au propriétaire de participer pleinement aux décisions quotidiennes et stratégiques de l'entreprise. Les décisions quotidiennes sont des décisions continues et immédiates qui doivent être prises afin de répondre de manière efficace et efficiente aux besoins des clients de l'organisation. Les décisions stratégiques, en revanche, sont prises assez rarement et impliquent des objectifs à long terme de l'organisation. S'impliquer activement dans l'entreprise permet aux nouveaux propriétaires d'acquérir de l'expérience dans tous les aspects de l'entreprise afin de se faire une idée des habitudes des opérations quotidiennes et des décisions à prendre. Par exemple, le propriétaire peut participer à la détermination du nombre de travailleurs nécessaires pour atteindre l'objectif de production de la journée. Avoir trop de travailleurs serait inefficace et obligerait l'entreprise à engager des dépenses inutiles. Le fait d'avoir trop peu de travailleurs, en revanche, peut entraîner une qualité inférieure des produits, des expéditions manquées ou des pertes de ventes.
En outre, un propriétaire impliqué dans les opérations quotidiennes a la possibilité d'évaluer et, si nécessaire, de modifier tout objectif stratégique susceptible d'avoir un impact sur les opérations quotidiennes. Les objectifs stratégiques concernent tous les aspects de l'entreprise, y compris les marchés sur lesquels opérer, les produits et services à proposer aux clients, la manière de recruter et de fidéliser une main-d'œuvre talentueuse et de nombreux autres aspects de l'entreprise.
Si un propriétaire participe aux activités quotidiennes, un exemple d'objectif stratégique potentiel pourrait être qu'il puisse déterminer s'il souhaite adopter une perspective de leadership en matière de coûts. Dans une perspective de leadership en matière de coûts, les entreprises entreprennent des activités visant à éliminer les coûts afin de produire un produit ou de fournir un service présentant un avantage en termes de coûts par rapport aux produits ou services concurrents. Bien que fournir des biens ou des services de haute qualité soit important pour une entreprise qui cherche à dominer les coûts, l'avantage concurrentiel de l'entreprise consiste à éliminer les activités inutiles qui ajoutent des coûts inutiles, à conclure des partenariats stratégiques avec des fournisseurs et d'autres entreprises et à se concentrer sur activités qui permettent à l'organisation d'offrir le bien ou le service à un prix inférieur à celui de ses concurrents. La participation active aux décisions quotidiennes et stratégiques peut s'avérer très bénéfique au fur et à mesure de la création de l'entreprise, mais elle est exigeante pour le propriétaire de l'entreprise et, sans ajustements, elle ne peut souvent pas être maintenue.
À mesure que l'entreprise se développe, la gestion d'une organisation centralisée est confrontée à un choix. Le fait de rester fortement impliqué dans les décisions quotidiennes de l'entreprise se traduit par un faible niveau d'implication dans les décisions stratégiques de l'organisation. Bien que cela puisse être efficace à court terme, les risques associés à l'absence de définition et d'ajustement des objectifs stratégiques à long terme augmentent. D'autre part, le fait de rester fortement impliqué dans les décisions stratégiques de l'entreprise se traduit par un faible niveau d'implication dans les décisions quotidiennes de l'entreprise. Cela est également risqué, car une gestion inefficace des décisions commerciales quotidiennes peut avoir des conséquences négatives à long terme.
CONSIDÉRATIONS ÉTHIQUES : Gestion stratégique dirigée de manière éthique
Les dirigeants de certaines organisations se conforment aux exigences légales et réglementaires pour mener leurs activités au niveau le plus bas de comportement acceptable dans leur environnement commercial afin de maintenir les coûts à un niveau bas ; toutefois, certaines parties prenantes peuvent s'attendre à plus que le niveau minimum d'éthique. Les parties prenantes des organisations commerciales insistent désormais sur des normes éthiques plus élevées de la part de leurs organisations. Les parties prenantes sont tout groupe ou individu susceptible d'être affecté par les décisions commerciales de l'organisation. Les organisations fournissant des biens et des services de haute qualité doivent prendre en compte toutes leurs parties prenantes lors de l'élaboration d'un processus de prise de décision stratégique visant à orienter les décisions stratégiques de l'organisation.
Une autre alternative pour les entreprises en pleine croissance est de passer à une structure opérationnelle décentralisée. La direction d'entreprises en croissance dotées d'une structure décentralisée est peu impliquée dans les décisions quotidiennes de l'entreprise. La direction de ces entreprises se concentre plutôt sur les décisions stratégiques qui ont un impact sur le succès à long terme de l'organisation. Les décisions quotidiennes sont déléguées à d'autres, permettant ainsi à la direction de se concentrer sur le développement, la mise en œuvre et le suivi de la performance de l'entreprise par rapport aux objectifs stratégiques de l'entreprise.
RÉFLÉCHISSEZ BIEN : structure centralisée chez Procter & Gamble
L'organigramme présente les catégories de\(10\) produits de Procter & Gamble. 3
Passez en revue les différents types de produits fabriqués par Procter & Gamble. Pensez aux\(2–3\) cas où Procter & Gamble adopterait une perspective centralisée dans ses opérations. Pourquoi cette perspective serait-elle bénéfique pour Procter & Gamble ? N'oubliez pas de prendre en compte les ingrédients utilisés pour fabriquer ces produits et la façon dont ils sont vendus aux consommateurs.
Notes
- Chris Argyris « L'apprentissage en double boucle dans les organisations ». Harvard Business Review 55, n° 5 (1977) : 115—116.
- « Notre histoire. » Johnson & Johnson. https://ourstory.jnj.com/timeline
- « Stratégie de l'entreprise. » Procter & Gamble. http://www.pginvestor.com/Company-St...GenPage=208821