19.4 : Toile de modèle commercial
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- Comment le canevas du modèle commercial peut-il nous aider à décrire et à évaluer un modèle commercial ?
Un modèle commercial décrit la raison d'être de la manière dont une organisation crée, fournit et capte de la valeur. Les entrepreneurs doivent développer et affiner un modèle commercial pour eux-mêmes lorsqu'ils cherchent à clarifier ce qu'ils font, mais aussi pour discuter avec leurs collègues, partenaires et autres parties prenantes. De plus, ce modèle économique les aidera à identifier les opportunités dans leur environnement interne et externe. Développé à l'origine par Alex Osterwalder et ses collègues, le canevas du modèle commercial couvre les quatre principaux domaines de toute entreprise : les clients, l'offre, l'infrastructure et la viabilité financière. Neuf éléments de base décrivent et évaluent un modèle commercial : les segments de clientèle, les propositions de valeur, les canaux, les relations clients, les sources de revenus, les ressources clés, les activités clés, les partenariats clés et la structure des coûts. Tableau \(\PageIndex{1}\). représente le canevas du modèle commercial.
| Toile de modèle commercial | ||||
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Partenariats clés
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Activités principales
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Proposition de valeur
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Relations avec les clients
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Segments de clientèle
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Ressources clés
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Chaînes
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Structure des coûts
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Sources de revenus
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Neuf éléments constitutifs du business model Canvas
Segments de clientèle : Sans clients, les entreprises ne peuvent pas survivre. Les entreprises doivent identifier et comprendre leurs clients, et elles peuvent les regrouper dans des segments présentant des caractéristiques communes.
Propositions de valeur : Une entreprise crée de la valeur, ou des avantages, pour ses clients en résolvant un problème ou en répondant à un besoin. La proposition de valeur est la raison pour laquelle les clients choisissent une option plutôt qu'une autre lorsqu'ils décident quoi acheter. Bien que cette liste ne soit certainement pas exhaustive, les clients peuvent apprécier : la nouveauté, les performances, la personnalisation, le design, la marque, le prix, la réduction des coûts, la réduction des risques, l'accessibilité et la commodité.
Canaux : Les canaux apportent la proposition de valeur aux clients par le biais de la communication, de la distribution et des ventes. Les entreprises peuvent atteindre leurs segments de clientèle par le biais d'une combinaison de canaux, à la fois directs (par exemple, par le biais de la force de vente et des ventes en ligne) et indirects (par exemple, via leurs propres magasins, leurs magasins partenaires et leurs grossistes), afin de les sensibiliser, de permettre l'achat et la livraison, de fournir un support client et une assistance autres fonctions importantes de l'entreprise.
Relations avec les clients : Les entreprises doivent entretenir des relations avec leurs clients pour acquérir et fidéliser des clients et augmenter leurs ventes. Des relations clients solides peuvent avoir un impact significatif sur l'expérience client globale. Il existe de nombreuses catégories de relations clients, notamment l'assistance personnelle, le libre-service, le service automatisé, les communautés d'utilisateurs et la co-création.
Sources de revenus : Il existe deux types de sources de revenus : les revenus provenant de clients ponctuels et les revenus provenant de paiements continus. Les mécanismes de tarification des recettes varient entre des prix fixes (par exemple, des prix prédéfinis basés sur des variables statiques) et dynamiques (par exemple, des variations de prix en fonction des conditions du marché). Les sources de revenus peuvent être générées par la vente d'actifs (par exemple, la vente d'un produit physique), les frais d'utilisation, les frais d'abonnement, les licences, les frais de courtage, la publicité et la vente temporaire de l'utilisation d'un actif particulier (par exemple, prêt, location ou crédit-bail).
Ressources clés : Toute entreprise a besoin de ressources (physiques, financières, intellectuelles et/ou humaines) pour fonctionner. Ces ressources permettent à l'entreprise de fournir ses produits ou services à ses clients.
Activités principales : Les activités clés sont les tâches critiques qu'une entreprise effectue pour réussir et fonctionner avec succès. Différentes entreprises se concentrent sur différentes activités dans des catégories telles que la production, la résolution de problèmes et les plateformes/réseaux.
Partenariats clés : Les entreprises établissent des partenariats pour optimiser leurs activités, réduire les risques ou obtenir des ressources. Il existe quatre principaux types de partenariats : les alliances stratégiques entre non-concurrents, la coopétition, c'est-à-dire les alliances stratégiques entre concurrents, les coentreprises et les relations acheteur-fournisseur.
Structure des coûts : Toutes les entreprises supportent des coûts d' exploitation, qu'ils soient fixes ou variables. Ils peuvent également faire face à des économies d'échelle et de portée. Les entreprises considèrent leurs structures de coûts selon deux stratégies : axée sur les coûts, où tous les coûts sont réduits dans la mesure du possible, et axée sur la valeur, où l'accent est mis sur une plus grande création de valeur. Les structures de coûts prennent souvent en compte les coûts fixes, les coûts variables, les économies d'échelle et les économies d'échelle.
Application de modèle commercial Canvas : Apple
Pour mieux illustrer le canevas du modèle commercial, nous pouvons regarder Apple illustré dans le tableau\(\PageIndex{2}\).
Segments de clientèle : Le principal segment de consommation d'Apple est le marché de masse, et Apple vend ses produits dans le monde entier à des clients du monde entier. Ces clients ont tendance à avoir des besoins et des problèmes similaires qui peuvent être résolus grâce à des offres standardisées à l'échelle mondiale, telles que l'iPhone et l'iPad (matériel) ainsi qu'iTunes (logiciel).
Proposition de valeur : Sur un marché concurrentiel, Apple doit proposer un ensemble de produits et de services qui répondent aux besoins du segment de clientèle. À titre d'illustration, Apple iTunes offre une expérience musicale fluide où les clients peuvent facilement trouver, acheter et télécharger de la musique en un seul endroit.
Canaux : Les clients peuvent interagir avec Apple en personne via les magasins de détail et les Apple Store, ainsi qu'en ligne via l'iTunes Store et le site Web de l'entreprise Apple.
Relations avec les clients : les clients d'Apple sont dévoués à la marque et possèdent souvent de nombreux produits Apple, tels que des iPhones, des iPad et des MacBooks. Le logo Apple est devenu un symbole de statut social.
Sources de revenus : Apple tire l'essentiel de ses revenus de la vente de produits tels que des iPods, et l'iTunes Store les protège de la concurrence proposant des fonctionnalités similaires.
Ressources clés : Les principales ressources d'Apple incluent sa marque, son matériel et ses logiciels, ainsi que son contenu.
Activités principales : Les produits Apple présentent une conception marketing et matérielle exceptionnelle.
Partenariats clés : grâce à des négociations et à des contrats, l'iTunes Store d' Apple est l'une des plus grandes bibliothèques de musique en ligne au monde.
Structure des coûts : la plupart des coûts d'Apple proviennent de la fabrication et du marketing, y compris les salaires des employés.
| Business Model Canvas pour Apple | ||||
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Partenariats clés
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Activités principales
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Proposition de valeur
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Relations avec les clients
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Segments de clientèle
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Ressources clés
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Chaînes
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Structure des coûts
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Sources de revenus
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Le canevas du modèle commercial peut être utilisé pour déterminer comment être compétitif, en tant que participant initial ou en tant que suiveur rapide. Une organisation entrepreneuriale joue souvent un rôle de premier plan en introduisant une nouvelle catégorie de produits ou de services susceptibles de définir les caractéristiques d'une innovation dans l' esprit des acheteurs, d'acquérir une réputation précieuse et de fidéliser la marque. Les premiers acteurs peuvent également bloquer des ressources clés (tels que certains canaux de distribution) et établir une norme technologique. Les seconds acteurs ont l'avantage potentiel de tirer des leçons des efforts du premier et de les améliorer. Par exemple, les seconds utilisateurs peuvent tirer parti des clients existants et optimiser le produit du premier déménageur pour ajouter de nouvelles fonctionnalités, en particulier lorsque les clients sont prêts à changer de fournisseur. Les recherches sur la lutte entre les premiers et les seconds acteurs indiquent qu'ils ont toutes les mêmes chances de gagner le marché. L'industrie concurrentielle des paiements mobiles en Chine est un exemple des premiers et des seconds acteurs.
Expansion dans le monde entier
La guerre des deux « chevaux » : premier et deuxième acteurs de l'industrie du paiement mobile en Chine
Au cours de la dernière décennie, les Chinois ont utilisé rapidement et systématiquement le paiement mobile, c'est-à-dire les services de paiement effectués via un appareil mobile. Cette tendance a débuté avec la première plateforme de vente en gros de commerce électronique en Chine, Alibaba, fondée par Jack Ma depuis son humble appartement de Hangzhou, en Chine, en 1999. En réponse à la présence croissante d'eBay en Chine quelques années plus tard, Jack Ma a lancé taobao.com, une place de marché en ligne de consommateur à consommateur (C2C) et d'entreprise à consommateur (B2C). Pour soutenir les transactions de taobao.com, Jack Ma a publié Alipay plus tard dans l'année en tant que « plateforme de paiement en ligne tierce ». Le paiement mobile est devenu une réalité en Chine lorsque Alipay a lancé son application mobile en 2008, qui peut être utilisée pour payer les factures d'eau, d'électricité et de gaz ainsi que les frais de téléphonie mobile. Après 2011, lorsque la première licence de paiement tierce a été délivrée à Alipay, de plus en plus de consommateurs chinois ont remplacé leurs cartes de crédit et de débit par Alipay. En 2013, Alipay a dépassé PayPal en tant que plus grande plateforme de paiement mobile au monde. Alipay a dominé 69,6 % du marché chinois des paiements mobiles. Jack Ma était le « seul cheval » (le nom de famille Ma signifie « cheval » en chinois) sur le terrain et a clairement joué un rôle de premier plan, mais a affronté un rival solide en tant que deuxième acteur, le géant informatique Tencent.
Ma Huateng a fondé Tencent Inc. en 1998, et ses premières années se sont concentrées sur le produit emblématique de QQ, le premier logiciel de messagerie instantanée de Chine. Tencent s'est développé dans d'autres domaines d'Internet tels que les jeux, la musique, le microblogging et les achats en ligne. En 2011, QQ de Tencent était le logiciel de messagerie instantanée le plus populaire de Chine avec plus de 700 millions d'utilisateurs actifs, et la société a lancé WeChat, un autre logiciel de messagerie instantanée. Les deux produits logiciels de Tencent se sont affrontés sur le même marché, QQ étant principalement basé sur PC avec le statut « en ligne » et « hors ligne », et le smartphone WeChat basé sur un smartphone sans statut « hors ligne ». WeChat a rapidement acquis plus de 300 millions d'utilisateurs. Tencent est souvent décrit comme un « second acteur » performant, imitant un modèle commercial prometteur introduit par des entreprises innovantes de premier plan, puis surpassant ces entreprises.
Les deux géants de l'informatique se sont affrontés en 2013 lorsque chacun a investi dans une application de réservation de taxi : Didi (par Tencent) et Kuaidi (par Alibaba). Lors d'une mise à jour de la version 5.0 de WeChat en août 2013, les utilisateurs ont été surpris de constater qu'une fonction « portefeuille » avait été ajoutée à l'application, mais la plupart ne savaient pas comment l'utiliser. Cependant, pour Jack Ma et Ma Huateng, tout était devenu clair : les deux « chevaux » partaient en guerre.
Tencent a proposé puis lié trois applications apparemment indépendantes : WeChat sur smartphone, l'application de réservation de taxis Didi et une nouvelle fonction de portefeuille. En janvier 2014, le portefeuille WeChat a été lié à Didi comme mode de paiement. Les passagers utilisant WeChat pour payer leur trajet en taxi ont reçu une généreuse subvention de Tencent, ce qui a réduit le prix du taxi à celui du bus. Alipay et l'application Kuaidi ont répondu de la même manière. Bien que largement saluée par les employés, la campagne de vente d'argent a coûté aux deux parties environ 1,5 milliard de yuans (244 millions de dollars américains). Pour Ma Huateng, la campagne ne vise pas seulement à occuper le nouveau marché des applications de réservation de taxis en Chine, mais également à pénétrer la précieuse part de Jack Ma sur le marché des paiements mobiles en « enseignant » aux utilisateurs de WeChat comment utiliser les paiements mobiles. Quelques semaines plus tard, Ma Huateng a poursuivi son « enseignement » dans le cadre de la campagne virtuelle des enveloppes rouges pendant la Fête du printemps chinois. L' enveloppe rouge virtuelle est inspirée de la tradition chinoise qui consiste à échanger des paquets d'argent entre amis et membres de la famille pendant les vacances. WeChat a introduit le « shake à l'enveloppe rouge » lors du gala de la fête du printemps chinois, au cours duquel les utilisateurs ont été invités à secouer leur smartphone pour courir la chance de gagner des enveloppes rouges, et huit millions d'utilisateurs de WeChat ont participé à cette campagne de promotion. Les utilisateurs de WeChat peuvent enregistrer l'argent gagné dans leur « portefeuille » WeChat, puis l'envoyer à d'autres personnes avec leur propre enveloppe rouge. WeChat a envoyé 1,2 milliard d' enveloppes rouges d'une valeur de plus d'un demi-milliard de RMB (82 millions de dollars américains) pendant la promotion. Cependant, pour utiliser l'argent de l'enveloppe rouge, les utilisateurs de WeChat devaient ajouter leur carte bancaire à leur compte WeChat et ainsi activer complètement la fonction de paiement WeChat. Rétrospectivement, Jack Ma a considéré la promotion de l'enveloppe rouge de WeChat comme une « attaque de Pearl Harbor » sur son territoire.
Après la fête du printemps chinois, le jeu de guerre entre le premier acteur Alipay et le deuxième acteur WeChat s'est poursuivi. Les deux parties ont fortement subventionné les passagers de taxi sur leurs applications de réservation de taxis jusqu'en 2014. Au troisième trimestre 2014, la part de marché d'Alipay a atteint un sommet de 82,6 %, mais la présence croissante de WeChat sur le marché du paiement mobile était imparable. Les deux parties se sont engagées dans une nouvelle campagne d'enveloppes rouges lors de la prochaine fête du printemps. Alors qu'Alipay se battait avec acharnement pour défendre sa part de marché, la nature sociale de WeChat a transformé en douceur les utilisateurs en payeurs.
Fin 2016, les deux parties ont enregistré une croissance continue de la population d'utilisateurs ; toutefois, la part de marché d'Alipay est tombée à 54,10 %, et la part de marché de Tencent et WeChat est passée à 37,02 %. Cette année-là, les consommateurs ont dépensé 157,55 billions de yuans (23,72 billions de dollars américains) en appareils mobiles en Chine, et des codes QR et des machines de point de vente compatibles à la fois avec Alipay et WeChat ont pu être trouvés chez les vendeurs de nourriture de rue, les supermarchés, les grands magasins et les marchés en ligne.
Questions de discussion :
- Quelles tactiques Tencent a-t-elle utilisées pour empiéter sur la part de marché d'Alibaba sur le marché du paiement mobile ?
- Quelles ressources clés WeChat a-t-elle utilisées pour concurrencer Alipay ?
- La présence de WeChat sur le marché du paiement mobile affecte-t-elle toujours Alipay ?
- Préférez-vous être le premier ou le second sur un marché des nouvelles technologies ?
Sources :
Sophia Yan, « 6 choses que vous ne saviez jamais sur Alibaba », CNN, 12 mai 2015, http://money.cnn.com/2015/05/12/tech...cts/index.html ;
Paul Mozur, « Dans la Chine urbaine, l'argent devient rapidement obsolète », New York Times, 16 juillet 2017, https://www.nytimes.com/2017/07/16/b... -payments.html ;
Eva Xiao, « Comment WeChat Pay est devenu le principal rival d'Alipay », Tech in Asia, 20 avril 2017, https://www.techinasia.com/wechat-pay-vs-alipay ;
Auteur anonyme, « WeChat », Wikipedia, 2 octobre 2017, https://en.Wikipedia.org/wiki/WeChat...yment_services ;
Auteur anonyme, « WeChat red envelope », Wikipedia, 19 septembre 2017, https://en.Wikipedia.org/wiki/WeChat_red_envelope ;
Auteur anonyme, « Alipay », Wikipedia ; 8 septembre 2017, https://en.Wikipedia.org/wiki/Alipay ;
Nie Chenjing, « Rapport sur les paiements mobiles : les actions Alipay occupent la moitié du pays », Xinhuanet, 31 mars 2017 ; http://news.xinhuanet.com/fortune/20...1120732899.htm ;
Li Yanxia, « Rapport de la Banque centrale : le montant des paiements de China Mobile a augmenté de près de 50 % par rapport à l'année précédente en 2016, 16 mars 2017, http://it.people.com.cn/n1/2017/0316...-29150183.html.
vérification du concept
- Quels sont les principaux éléments du canevas du modèle économique ?
- Quels sont les avantages et les inconvénients d'être un pionnier ?