5.1 : Une introduction à la diversité en milieu de travail

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Dr. Tamara A. Johnson, chancelière adjointe pour l'équité, la diversité et l'inclusion à l'Université du Wisconsin-Eau Claire

Le rôle de la Dre Tamara Johnson en tant que chancelière adjointe pour l'équité, la diversité et l'inclusion à l'Université du Wisconsin-Eau Claire consiste à superviser et à collaborer avec diverses entités du campus afin de s'assurer que leurs opérations continuent de soutenir les initiatives de l'université visant à favoriser la diversité et l'équité au sein du communauté universitaire. Le Dr Johnson supervise l'Affirmative Action, Blugold Begnings (programme pré-universitaire), le Gender and Sexuality Resource Center, le Bureau des affaires multiculturelles, le programme Ronald E. McNair, les services aux étudiants handicapés, les services de soutien aux étudiants, la police universitaire et les unités Upward Bound et dirige l'ensemble du campus des initiatives visant à éduquer et à former les professeurs, les étudiants et le personnel en matière de sensibilisation culturelle, de diversité et d'équité institutionnelle.

Le parcours de la Dre Johnson vers son poste actuel a commencé il y a plus de 20 ans lorsqu'elle a travaillé comme conseillère pour le Bureau des affaires étudiantes multiculturelles de l'Université de l'Illinois. Son rôle au sein de ce bureau l'a mise sur la voie du service universitaire. La Dre Johnson a ensuite travaillé en tant que directrice associée des services de carrière universitaires à l'Illinois State University, directrice des affaires étudiantes multiculturelles à la Northwestern University et directrice des initiatives de diversité du corps professoral. à l'université de Chicago. En tant que professeur à la Chicago School of Professional Psychology, à l'Argosy University et à la Northwestern University, le Dr Johnson a enseigné des cours de conseil aux niveaux du premier cycle, de la maîtrise et du doctorat.

Le travail du Dr Johnson à l'Université du Wisconsin-Eau Claire consiste à élaborer un programme et des protocoles visant à garantir que tous les professeurs et le personnel de l'établissement reçoivent une formation de base sur la diversité. En outre, l'un de ses objectifs est d'inclure des critères liés aux facteurs de diversité dans les évaluations de l'ensemble du corps professoral et du personnel. L'un des principaux problèmes qu'elle cherche à aborder est de mieux faire connaître les défis auxquels sont confrontés les étudiants sous-représentés. Cela inclut les personnes issues de milieux à faible revenu, les étudiants de couleur, les étudiants de première génération et d'autres groupes marginalisés tels que les étudiants lesbiennes, gays, bisexuels et transgenres. Le Dr Johnson comprend l'importance de créer des initiatives visant à soutenir les membres de ces groupes afin que leurs préoccupations spécifiques puissent être prises en compte de multiples manières. Comme vous l'apprendrez dans ce chapitre, lorsque les dirigeants créent de manière proactive un climat inclusif et favorable qui valorise la diversité, des avantages se traduisent par des résultats positifs pour les organisations.

Qu'est-ce que la diversité ?

La diversité fait référence aux différences identitaires entre et entre deux personnes ou plus1 qui influent sur leur vie en tant que candidats, employés et clients. Ces différences fondées sur l'identité incluent des éléments tels que la race et l'origine ethnique, le sexe, l'orientation sexuelle et l'âge. Les groupes d'une société fondés sur ces différences individuelles sont appelés groupes d'identité. Ces différences sont liées à la discrimination et aux disparités entre les groupes dans des domaines tels que l'éducation, le logement, les soins de santé et l'emploi. Le terme gestion de la diversité est couramment utilisé pour désigner les moyens par lesquels les organisations cherchent à s'assurer que les membres de divers groupes sont valorisés et traités équitablement au sein de l'organisation2 dans tous les domaines, y compris le recrutement, la rémunération, l'évaluation des performances et les activités de service client. Le terme valorisation de la diversité est souvent utilisé pour refléter la manière dont les organisations apprécient la diversité parmi les candidats, les employés et les clients. ³ L'inclusion, qui représente la mesure dans laquelle les employés sont acceptés et traités équitablement par leur organisation, ⁴ est l'un des moyens par lesquels les entreprises démontrent à quel point elles valorisent la diversité. Dans le contexte de l'évolution rapide de l'environnement organisationnel actuel, il est plus important que jamais de comprendre la diversité dans les contextes organisationnels et de progresser progressivement vers une main-d'œuvre plus inclusive, équitable et représentative.

Trois types de diversité existent sur le lieu de travail (voir tableau \(\PageIndex{1}\)). La diversité superficielle représente les caractéristiques visibles d'un individu, y compris, mais sans s'y limiter, l'âge, la taille, les handicaps visibles, la race ou le sexe.5 Un groupe d'individus qui partagent ces caractéristiques est connu sous le nom de groupe identitaire. La diversité profonde inclut des traits qui ne sont pas observables tels que les attitudes, les valeurs et les croyances. ⁶ La diversité cachée comprend des traits profonds mais qui peuvent être dissimulés ou révélés à la discrétion des personnes qui les possèdent. ⁷

Ces traits cachés sont appelés identités sociales invisibles ⁸ et peuvent inclure l'orientation sexuelle, un handicap caché (comme une maladie mentale ou chronique), un héritage racial mixte9 ou un statut socioéconomique. Les chercheurs étudient ces différents types de diversité afin de comprendre comment la diversité peut favoriser ou entraver les résultats organisationnels.

La diversité présente des défis qui peuvent inclure la gestion des conflits dysfonctionnels qui peuvent découler d'interactions inappropriées entre des personnes de différents groupes. La diversité présente également des avantages tels que des perspectives et des points de vue plus larges. La connaissance de la gestion de la diversité aide les gestionnaires à atténuer certains de ses défis et à tirer parti de ses avantages.

Tableau\(\PageIndex{1}\) : Types de diversité

Diversité au niveau de	Diversité sous forme de caractéristiques des individus qui sont facilement visibles, y compris, mais sans s'y limiter, l'âge, la taille corporelle, les handicaps visibles, la race ou le sexe
Diversité de haut niveau	Diversité des caractéristiques non observables, telles que les attitudes, les valeurs et les croyances, telles que la religion
Diversité cachée	Diversité des caractéristiques profondes mais qui peuvent être dissimulées ou révélées à leur discrétion par les personnes qui les possèdent, comme l'orientation sexuelle

vérification du concept

Qu'est-ce que la diversité ?
Quels sont les trois types de diversité rencontrés sur le lieu de travail ?

1. McGrath, J.E., Berdahl, J.L., et Arrow, H. (1995). Caractéristiques, attentes, culture et influence : la dynamique de la diversité au sein des groupes de travail. Dans S.E. Jackson et M.N. Ruderman (éd.), Diversity in Work Teams, 17-45. Washington, D.C. : Association américaine de psychologie.

2. Thomas, R.R. 1991. Au-delà de la race et du genre. New York, New York : AMACOM.

3. Cox, Taylor H. et Stacy Blake. « Gérer la diversité culturelle : implications pour la compétitivité organisationnelle ». Le pouvoir exécutif (1991) : 45-56.

4. Pelled, L. H., Ledford, G.E., Jr., et Mohrman, S.A. (1999). Dissimilarités démographiques et inclusion au travail. Journal d'études de gestion, 36, 1013-1031.

5. Lambert, J.R., et Bell, député (2013). Différentes formes de différence. Dans Q. Roberson (éd.) Manuel d'Oxford sur la diversité et le travail (p. 13 — 31). New York : Oxford University Press.

6. Harrison, D.A., Price, K.H., et Bell, député (1998). Au-delà de la démographie relationnelle : le temps et les effets de la diversité superficielle et profonde sur la cohésion des groupes de travail. Journal de l'Académie de gestion, 41 (1), 96-107.

7. Lambert, J.R., et Bell, député (2013). Différentes formes de différence. Dans Q. Roberson (éd.) Manuel d'Oxford sur la diversité et le travail (p. 13 — 31). New York : Oxford University Press.

8. Clair, J. A., Beatty, J.E., et Maclean, T. L. (2005). Loin de vue mais pas loin de l'esprit : gérer des identités sociales invisibles sur le lieu de travail. Academy of Management Review, 30 (1), 78-95.

9. Philips, K. W., Rothbard, N.P., et Dumas, T. L. (2009). Divulguer ou ne pas divulguer ? Status, distance et divulgation de soi dans divers environnements. Academy of Management Review, 34 (4), 710-732.

Tableau 5.1 (Attribution : Copyright Rice University, OpenStax, sous licence CC-BY 4.0)