欧文·贾尼斯（Irving Janis）研究了一群非常聪明的人，他们做出了非常糟糕的决定，他描述了一个他称之为Groupthink的问题。 在这里，实际的小组过程会影响决策。 在 Groupthink 中，对群体凝聚力的渴望往往比做出质量决策更为重要。 一个人不会不同意并与其他小组成员开始争论，而是与小组成员一起去，以免被孤立和排斥在外。 这种行为也被称为分歧管理不善。 成员们不同意，但加入小组的必要性使他们保持沉默。
婚姻中有一种常见的集体思维经历。 当配偶决定不与正在讨论的决定争论时，他或她将经历Groupthink。 他们可能不同意正在做出的决定，但他们认为婚姻内部的和谐比他们不同意这个决定更重要。 我们经常把这称为不是 “摇船”。 在这种情况下，配偶自愿放弃相互矛盾的观点，以维护家庭的和谐与亲密。
在我们的职业生涯中，我们经常被要求加入需要做出决策的团体或组织。 集体互动可能给有效的决策带来更多挑战，1986年发射挑战者号航天飞机的决定就证明了这一点。
在推迟发射几天令人尴尬之后，卡纳维拉尔角的美国宇航局官员决定允许挑战者号起飞。 就在致命的发射前几个小时，记录了20年代中期的寒冷气温和每小时35英里的危险阵风。 尽管如此，继续发射的信号已经启动。 起初一切似乎都很顺利。 新任公共关系官员雪莉·格林记得当时在想：“太漂亮了。 看起来太完美了。”
不幸的是，这次飞行绝非完美。 在助推器点火后不到半秒钟，就在航天飞机开始从垫子上抬起时，一阵白色的，然后是黑色的烟雾从航天飞机右侧助推器的两个部分之间的接合处冒出来。 飞行刚过一分钟，雪莉·格林（Shirley Green）和数百万美国人正在观看，航天飞机所在的地方出现了一个巨大的火球。 控制室里完全沉默了。 有一会儿，没有声音。 她抓住了肯尼迪航天中心资深公共事务官员查克·霍林斯黑德的肩膀。 他转身面对她。 “它消失了吗？” 她问。 “是的，” 霍林斯黑德摇了摇头说，“它消失了。”
几天之内，成立了一个调查悲剧的总统委员会。 该委员会的报告表明，发射航天飞机的决定是完全错误的。 发射人员似乎越来越焦虑。 过去的成功可能给工作人员留下了不会出错的印象。
重要信息，例如助推器项目工程师抗议发射，其他工程师报告天气太冷，测试显示右下角助推火箭上有异常 “冷点”，都没有传达给做出发射决定的人，因为他们害怕被发射排斥。
当人们聚集在一起做出决定时，可能会出现实际的沟通问题，从而导致错误的决定。 在这种情况下，Groupthink 发生了。 Groupthink 是一种自愿的团体决策，当小组成员没有真正研究替代方案，而是达成他们认为其他人想要的协议时，就会发生这种决策。
10.6.1：美国联邦政府的 “中央情报局印章” 属于公共领域
2004年7月10日
根据参议院情报委员会发布的严厉报告，美国与伊拉克开战的依据是有缺陷的情报评估。
该报告记录了中央情报局和其他美国情报机构的全面系统性失误，这些失误导致得出错误的结论，即伊拉克拥有化学和生物武器储备，正在重组制造核弹的努力。
报道接着说，中央情报局的分析人员遭遇了一起集体思维案例，这使他们无法考虑伊拉克可能已经取消了武器计划。
正如欧文·贾尼斯所说：
“小组成员即使在他们自己的想法中也持软的批评态度。 在他们的会议上，所有成员都和蔼可亲，在每个重要问题上都寻求完全同意，不要争吵或冲突来破坏舒适的氛围。 这被称为 “是的伙计”。 在这里，你同意负责人所说的话，不是因为你相信所说的话，而是因为你不想破坏我们的感觉。” 1
避免 Groupthink
如果您在任何团体中担任领导职务，请延迟陈述您的意见。 让其他人先分享他们的想法，否则他们可能会同意你的看法，同意你所说的话
真诚地征求意见分歧。 让其他人知道你确实想听听不同的观点。
要么成为要么指定 “魔鬼的拥护者”。 这迫使某人不同意并对正在做出的决定提出异议。 “魔鬼的拥护者” 一词始于早期的天主教会，当时有人被考虑成为圣人。 如果这个过程进展得太轻松，没有人反对，那么就会指派一个人说话反对那个人成为圣人。 实际上，那个人在 “为魔鬼辩护”。
人们通常不想在小组中造成问题。 他们不想 “摇船”。 更多地了解决策过程和我们的决策风格可以避免集体和个人的悲剧。
包容、控制和情感等人际需求也指导着我们的决策过程。 威廉·舒茨已经确定了我们努力满足的三种人际关系需求：对情感的需求、对包容的需求和对控制的需求。 他称之为他的人际需求理论。 我们满足这些需求的愿望影响了我们做出的自愿决定。
对感情的需求是我们渴望被爱，反过来又渴望给予爱。 这包括对情感亲密关系和亲密关系的渴望。
包容的需要是需要成为团体、组织或家庭的一员。 这是渴望成为对你来说重要的事情的一部分。 可能是你的家人，甚至是运动队的支持者。
控制的需要是需要在你所属的关系或团体中对决策施加一些真正的影响力。 当你的想法得到尊重时，你就满足了这个需求。 2
我们开始将决策引向最能满足我们需求的结果。 如果我们的需求只能由一两个群体来满足，那么我们将倾向于通过选择一个群体而不是另一个群体来做出决定，使我们能够满足该需求。 想象一下，控制需求对我们很重要，我们的家庭无法满足这种需求，但另一个群体却满足了这一需求。 舒茨的理论表明，我们将做出支持该群体而不是家庭的决定。 满足我们需求的愿望对我们的决策过程产生了强大的影响。
无论我们的决定是在潜意识里，出于习惯，反射或重复，还是有意识地做出的，在我们积极参与决策的情况下，我们所有人有时都会成为无纪律或软弱思维的牺牲品。 因为我们并不总是处于最佳业绩的顶峰，所以我们并不总是清晰、准确、准确、逻辑、深刻或开阔地思考。 我们并不总是有效地监督和指导我们的思维。 我们有时会成为草率思维的陷阱和幻想的受害者。
10.6.2：Pixabey 的 geralt 的《决定对错》
参考文献
- 欧文·贾尼斯，Groupthink（卡尔斯巴德：CRM Learning，1992 年）
- William Schutz，FIRO：人类行为的三维理论，（纽约：Holt Rinehart 1960）
