15.5: 内部组织和外部环境

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解释组织如何组织以应对外部市场威胁和机遇。

在了解内部组织如何应对环境的基本层面上，可以考虑组织理论家 Katz、Kahn 和 Bertalanffy 介绍的开放系统理论。

该图\(\PageIndex{1}\)说明了这一理论将组织视为开放系统的观点，它们在 “输入” 阶段以多种形式从环境中吸收资源和原材料，具体取决于组织、行业及其业务的性质。无论输入资源是什么（信息、原材料、进入大学的学生），都将通过组织的内部流程进行转变。然后，内部组织系统处理和转换输入材料，这被称为 “吞吐量” 阶段，并将更改后的材料（资源）转移到 “产出” 中，然后作为产品、服务、毕业生等返回环境。

开放系统模型充当反馈回路，不断从环境中吸收资源，对其进行处理并将其转换为返回到环境的输出。该模型解释了强调长期目标的组织生存。

根据该理论，组织被视为开放系统或封闭系统（或相对开放或封闭的系统），具体取决于组织对环境的敏感度。封闭系统对环境资源和可能性不那么敏感，开放系统对环境变化的反应和适应性更强。例如，在20世纪80年代，当时的美国三大汽车制造商（福特、通用汽车和克莱斯勒）受到日本汽车制造商成功销售4缸汽车的压力，这场销售像冲击波一样冲击了美国。由于日本的竞争浪潮，底特律的生产商经历了销售下滑、工厂关闭和员工裁员。在那段时间内，美国汽车制造商似乎已经封闭或至少对汽车趋势的变化不敏感，并且不愿改变制造流程。同样，前面讨论过的亚马逊的商业模式已经并将继续向零售商施加压力，要求他们创新和改变流程和实践，以在这个数字时代竞争。

组织不仅通过其结构来应对外部环境，还要通过他们选择的领域以及他们选择的内部维度和能力来应对外部环境。一个组织通过选择其领域来定义自己及其在环境中的利基市场，即它将使用其技术、产品和服务在环境中的哪个部门或领域进行竞争和服务。任务环境的一些主要领域包括营销、技术、政府、财务资源和人力资源。

目前，一些曾经被认为稳定的环境领域变得更加复杂和不稳定，例如玩具、公用事业、美国邮政局和高等教育。甚至域名也在发生变化。例如，如前所述，随着营利性教育机构、MOOC（大规模开放在线课程）、公司内部 “大学” 以及其他外部认证和学位课程的加入，传统上稳定且不变的高等教育领域变得越来越复杂传统的私人机构。 Uber和Airbnb等共享经济公司重新定义了出租车运营的交通领域以及酒店和民宿所服务的酒店领域。使用手机、ICT（信息通信技术）和应用程序的新商业模式消除了传统组织和结构中的中间管理层。

通过选定的运营领域，所有者和领导者必须组织内部维度，以便在市场中竞争和服务。例如，所有者和高层领导使用权力等级和指挥链来制定和实施战略和企业决策；管理人员必须提供技术、培训、会计、法律和其他基础设施资源；文化仍然值得建立和维护规范、关系、法律和道德惯例以及组织的声誉。

\(\PageIndex{2}\)该图显示了内部组织维度。这些维度和系统包括领导力、战略、文化、管理、目标、营销、运营和结构。关系、规范和政治也包含在非正式组织中。此处未列出其他内部职能，例如研发、会计和财务、生产和人力资源。对内部组织维度的另一种流行描述是麦肯锡 7-S 模型，如图所示\(\PageIndex{3}\)。同样，战略、结构、系统、技能、员工和风格都围绕着组织中的共同价值观（或文化）展开，并与之相互关联。

图\(\PageIndex{4}\)中所示的统一框架由 Arie Lewin 和 Carroll Stephens 开发，它说明了内部组织维度的整合，以及这些维度在实践中如何与外部环境保持一致。请注意，在使用 SWOT 分析（确定优势、劣势、机会和威胁）确认和更新组织领域，然后定义愿景、使命之前，是首席执行官和其他高层领导负责扫描外部环境以确定不确定性和资源目标和策略。一旦制定了企业目标和战略，就可以建立组织文化、结构和其他制度和政策（人力资源、技术、会计和财务等）。

如图所\(\PageIndex{4}\)示，在首席执行官和高层团队发现环境中的机会和威胁之后，他们就确定了组织的领域和目的，必须从中调动战略、组织能力、资源和管理系统来支持企业的目的。例如，麦当劳公司成功地将其企业与其所服务的全球环境协调起来，“全球人口占世界人口的1％，每天超过7000万客户，几乎遍布世界每个国家。” 该公司推动内部协调的主要运营目标是 “狂热地关注可扩展流程、例程和工作文化的设计和管理，通过这种文化，简单、独立和标准化的产品以可预测的数量、质量和质量在全球范围内销售，和成本。” 对麦当劳运营的更详细的SWOT分析可以在尾注中找到。

一张照片显示了一张贴在麦当劳商店厨房墙壁上的传单，标题为 “监控二级保质期”。它报告了六种不同成分的次要保质期。

实际上，没有任何内部组织与其外部环境的协调是完美的或永久的。恰恰相反。公司和组织改变领导层和战略，进行结构和系统变革，以满足不断变化的竞争、市场力量以及客户和最终用户的需求和需求。甚至亚马逊也在继续发展、扩张和改变。亚马逊的使命宣言既大胆又广泛，变革是不变的：“我们的愿景是成为世界上最以客户为中心的公司；打造一个人们可以找到和发现他们可能想在网上购买的任何东西的地方”（Amazon.com，2018 年 4 月 15 日）。

亚马逊的职能组织结构侧重于业务职能，以确定公司不同部门之间的互动。如图所\(\PageIndex{6}\)示，亚马逊的公司结构最能体现为基于全球职能的团体（最重要的特征）、全球层次结构和地理分区。这种结构似乎与亚马逊的业务规模相吻合——2016年零售额的43％来自美国。包括信息技术、人力资源和法律运营在内的七个部门以及分部负责人向亚马逊首席执行官汇报。 “高级管理团队包括两名首席执行官、三位高级副总裁和一位全球财务总监，他们负责业务的各个重要方面，直接向亚马逊首席执行官杰夫·贝佐斯汇报。” 该结构的战略目标是促进 Amazon.com 在整个组织内成功实施电子商务运营管理。

尽管该公司迄今为止取得了指数级增长和成功，但正如前面关于组织结构的章节所指出的那样，像亚马逊（在本例中为亚马逊）这样的结构的一个缺点是，即使在目前的增长中，它的灵活性和响应能力也很有限。 “基于职能的全球团体的主导地位和全球层次结构特征降低了亚马逊快速应对电子商务业务中遇到的新问题和问题的能力。” 尽管如此，亚马逊最杰出的成功因素仍然是其首席执行官杰夫·贝佐斯——他的聪明才智、远见和远见，以及维持甚至扩大公司竞争优势的能力。亚马逊客户重视这些因素——包括价格、快速交货和可靠服务在内的买家购买标准 (CPC)。 “消费者之所以选择亚马逊，是因为它在这些 CPC 上的表现优于竞争对手。”

概念检查

解释麦肯锡 7-S 模型。