7.1：动机-方向和强度
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- 200646
探索管理生涯
布里奇特·安德森
布里奇特·安德森认为在 “现实世界” 中生活会变得完美。 获得计算机科学学位后，她在一家大型非营利组织找到了一份薪水丰厚的程序员工作，她坚信该组织的使命。 而且，最初，她对自己的工作很满意。
但是，最近，布里奇特每天早上闹钟响起时肚子里都会有一种不舒服的感觉。 为什么会有这种痛苦的感觉？ 毕竟，她是在与自己的价值观相匹配的环境中在自己选择的领域工作。 她还能想要什么？ 她比任何人都更困惑。
这是她在该组织任职的第二年的结束，布里奇特忧虑地安排了她的年度绩效评估。 她知道自己是一名称职的程序员，但她也知道，最近她有动力只做最低限度的工作来度过难关。 她的心不在她与这个组织的合作中。 可以肯定的是，事情的结果不完全是她想的那样。
布里奇特的经理凯尔·雅各布斯（Kyle Jacobs）在开始评估时询问了她的职业目标，这让她感到惊讶。 她承认自己对自己的未来没有太多考虑。 凯尔询问她对现在的职位是否满意，以及她是否觉得缺少任何东西。 突然间，布里奇特意识到自己确实想要更专业的技能。
问题：布里奇特的动机问题是内在的还是外在的？ 她的哪些需求目前没有得到满足？ 她和她的经理应该采取哪些措施来提高她的动力，最终提高绩效？
结果：一旦布里奇特承认自己对自己作为计算机程序员的职位不满意，她就准备好探索其他可能性了。 她和凯尔集思广益，寻找能激励她并提高工作满意度的任务。 布里奇特告诉凯尔，虽然她喜欢编程，但她感到孤立，错过了与组织中其他群体的互动。 她还意识到，一旦掌握了最初的学习曲线，她就会感到无聊。 布里奇特已经准备好迎接挑战了。
凯尔建议布里奇特转到信息系统团队担任他们的技术代表。 该团队可以利用 Bridget 的编程知识，而 Bridget 将能够更频繁地与组织中的其他人合作。
布里奇特和凯尔设定了具体的目标，以满足她实现目标和协作工作的需求。 布里奇特的目标之一是修读管理和信息系统的研究生课程。 她希望这将导致获得工商管理硕士学位，并最终获得团队负责人的职位。 突然之间，上班的前景显得不那么严峻 —— 最近，布里奇特一直在敲响警钟！
如果你曾经和一群人合作过，而且我们都有，那么你无疑会注意到他们的表现存在差异。 研究人员多年来一直在思考这些差异。 事实上，约翰·沃森在20世纪初首次研究了这个问题。 当然，对于雇主来说，绩效是一个极其重要的问题，因为拥有高绩效员工的组织几乎总是会更有效率。
为了更好地理解人们在不同层面表现的原因，研究人员考虑了绩效的主要决定因素：能力、努力（动力）、准确的角色认知和环境因素（见附录7.2）。 每个绩效决定因素都很重要，其中一个因素的缺陷会严重影响其他因素。 不了解对自己的期望的人将受到自己不准确的角色认知的限制，即使他们有很强的能力和动机以及完成工作的必要资源。 任何绩效决定因素都无法弥补任何其他决定因素的不足。 因此，经理无法通过增强员工的积极性来弥补员工缺乏技能和能力的情况。
- 定义动机并区分动机的方向和强度。
能力是指一个人为任务或工作带来的知识、技能和接受学习的能力。 知识是一个人所知道的。 技能是他们执行某些特定活动（例如焊接或会计）的能力，包括知道对他们的期望（称为准确的角色感知）。 对学习的接受程度取决于一个人获得新知识的速度。 有些人比其他人有更多的能力，而高能力的人通常比低能力的人表现得更好（尽管我们会发现情况并非总是如此）。 1
准确的角色认知是指个人对组织角色的理解程度。 这包括个人应实现的目标（成果）以及实现目标的过程。 具有准确角色认知的员工既知道自己的预期结果，也知道如何将这些结果变为现实。 不完整或不准确的角色认知限制了员工满足期望的能力，无论他们的能力和动机如何。
绩效环境是指那些影响员工绩效但本质上是他们无法控制的因素。 许多环境因素会影响性能。 有些因素促进了性能，而另一些因素则限制了性能。 无论能力或愿望如何，必须使用有缺陷的个人计算机的文字处理器肯定不会达到最高水平。 全职工作和满负荷课程的学生在考试中的成绩可能不如缩短工作时间时那样好，尽管事实上他们的能力很高，积极性很高。
动机是决定一个人能否很好地完成任务的第四个主要因素。 动机是身体内部或外部的一种力量，它激励、指导和维持人类行为。 在体内，例子可能是需求、个人价值观和目标，而激励可能被视为身体之外的力量。 这个词源于其拉丁语词根 movere，意思是 “移动”。 一般来说，动机是由于一个人渴望（1）满足未满足的需求或（2）解决产生焦虑的矛盾想法（一种不愉快的经历）而产生的。 我们可以通过多种方式描述和分类人类需求，正如我们将在本章后面看到的那样。 某些需求是我们生存的基础，例如对食物和水的需求。 当我们处于饥饿状态时，我们会充满活力，通过获取和摄取食物来满足这一需求。 我们的其他需求也以类似的方式运作。 当需求得不到满足时，我们有动力去采取能够满足需求的行为。 在我们经历相互矛盾的想法的情况下，情况也是如此。 当我们发现自己处于与我们的信念、价值观或期望不一致的境地时，我们会努力消除这种不一致之处。 我们要么改变现状，要么改变对它的看法。 在这两种情况下，动机都源于我们对特定情况的互动和感知。 我们认为这种情况是否满足了我们的需求。 因此，动机是我们与情境互动以满足未满足的需求或解决认知失调的结果。
简而言之，工作动机是一个人为实现一定水平的工作绩效所付出的努力。 有些人非常努力地把工作做好。 他们长时间工作，即使这会干扰他们的家庭生活。 积极进取的人 “加倍努力”。 无论午夜燃烧多少油，考试中的高分选手都要确保他们尽其所能了解考试材料。 其他表现不佳的学生可能只想度过难关——毕竟足球比赛和派对要有趣得多。
雇主对激励非常感兴趣：所有雇主都希望员工尽其所能。 他们非常努力地筛选申请人，以确保他们具备必要的能力和动力来表现出色。 他们努力提供所有必要的资源和良好的工作环境。 然而，动机仍然是一个难以管理的因素。 因此，它受到了组织和研究人员最多的关注，他们提出了一个长期存在的问题：“是什么促使人们表现出色？”
在本章中，我们来看看这个问题的当前答案。 哪些工作条件可以激发动力？ 动机理论如何帮助我们理解指导组织行为的一般原则？ 我们将研究我们在各种情况（包括应试）下的一般行为的基本原则，而不是分析特定学生为考试而努力学习的原因。 我们还将讨论主要的动机理论及其对管理和组织行为的影响。 在本章结束时，你应该更好地理解为什么有些人比其他人更有动力。 成功的员工知道自己想要实现的目标（方向），他们坚持不懈，直到实现目标（强度）。
到目前为止，我们的讨论表明，动机是努力的问题。 这只是部分正确的。 动机有两个主要组成部分：方向和强度。 方向是一个人想要实现的目标，他们打算做的事情。 它意味着一个激励人们试图 “击中” 的目标。 这个目标可能是在测试中表现出色。 或者可能是要比工作组中的其他任何人都表现得更好。 强度是人们努力实现目标的方式。 强度是我们所认为的努力。 它代表了我们为完成某件事所消耗的精力。 如果我们的努力一无所获，我们会尝试不同的策略来取得成功吗？ （有高强度动机的人是坚持不懈的！）
区分动机的方向和强度方面很重要。 如果两者缺乏，性能就会受到影响。 一个知道自己想要完成什么（方向）但没有付出太多努力（强度）的人是不会成功的。 （除非你学习，否则在考试中得分 100% ——你的目标——是不可能的！） 相反，没有方向（他们想要完成的目标）的人可能也不会成功。 （在某些时候，如果你想毕业，你必须决定一个专业，即使你确实有直截了当的 A。）
员工的目标并不总是与雇主的需求相匹配。 缺勤（一些员工称之为 “打好电话”）就是一个很好的例子。 2 在工作日（雇主的目标）追求你最喜欢的爱好（你的目标）是方向上的冲突；下面，我们将研究一些关于为什么会发生这种冲突的理论。
员工的目标有时与雇主的目标背道而驰还有另一个原因——有时雇主不确保员工理解雇主的需求。 员工的强度可能很大，但方向很差。 管理层的工作是提供指导：我们是否应该强调质量和数量？ 独立工作还是团队合作？ 以牺牲成本为代价赶上最后期限？ 员工在没有方向的情况下挣扎。 明确方向可以产生准确的角色认知，即员工认为他们作为组织成员应该表现的行为。 具有准确角色认知的员工了解他们在组织中的目标以及履行工作职责如何有助于实现组织目标。 一些激励理论家认为员工知道正确的工作方向。 其他人没有。 下文对动机理论的讨论强调了这些差异。
此时，当我们开始讨论各种动机理论时，可以合理地问：“为什么没有一种动机理论？” 答案是，不同的理论是由不同的动机哲学驱动的。 一些理论家认为，人类更多地是由需求和本能推动的，而不是理性的行动。 他们的内容动机理论侧重于激励人们的内容。 其他理论家则关注激励人们的过程。 过程动机理论涉及人们是如何被激励的，也就是说，人们如何感知和思考情况。 内容和过程理论努力预测各种情况下的动机。 但是，这些理论都无法百分之百地预测在给定情况下会激励个人的因素。 鉴于人类行为的复杂性，动机的 “宏伟理论” 可能永远无法形成。
此时第二个合理的问题是 “哪种理论最好？” 如果这个问题可以很容易地回答，那么本章会很短。 简单的答案是没有 “一个最好的理论”。 所有这些都得到了组织行为研究的支持。 都有优点和缺点。 但是，了解每种理论是朝着有效的管理实践迈出的重要一步。
概念检查
- 解释两个动机的驱动因素：方向和强度。
- 动机的内容和过程理论有什么区别？
- 会不会有宏伟的动机理论？