6.5：提高决策质量

5. 经理如何提高个人决策的质量？

经理可以使用各种技巧来做出更高质量的决策或更快地做出决策，从而改善决策。 表 6.1 总结了其中的一些策略。

表 6.1（署名：莱斯大学 OpenStax 版权所有，根据 CC-BY 4.0 许可）

可能改善个人决策的技术摘要
决策类型	技巧	好处
编程决策	启发式（心理快捷方式）	节省时间
	满意（选择第一个可接受的解决方案）	节省时间
未编程的决定	系统地完成决策过程的六个步骤。	提高质量
	与其他人交谈。	提高质量：生成更多选项，减少偏见
	要有创造力。	提高质量：生成更多选项
	开展研究；参与循证决策。	提高质量
	参与批判性思维。	提高质量
	考虑一下长期影响。	提高质量
	考虑一下道德影响。	提高质量

经验的重要性

有效决策中一个经常被忽视的因素是经验。 经验较多的经理通常会学到更多，积累了更多的专业知识，可以在决策时加以利用。 经验可以帮助管理者开发方法和启发式方法，以快速处理程序化决策，并帮助他们在做出非编程决策之前知道需要寻找哪些其他信息。

做出更好编程决策的技巧

此外，经验使管理人员能够认识到何时应最大限度地减少在并非特别重要但仍必须解决的问题上做出决策所花费的时间。 如前所述，启发式方法是管理者在做出程序化（常规、低参与）决策时采取的心理捷径。 管理者在这类决策中使用的另一种技巧令人满意。 当满意时，决策者会选择第一个可接受的解决方案，而无需花费更多精力来确定最佳解决方案。 我们每天都在追求满足。 例如，假设你在购买杂货，不想超支。 如果你有足够的时间，你可以比较价格并按重量（或体积）计算出价格，以确保你选择的每件商品都是最便宜的选择。 但是，如果你很着急，你可能只选择通用产品，因为它们知道它们足够便宜。 这使您能够以相当低的成本快速完成任务。

做出更好的非编程决策的技巧

对于决策质量比在决策上花费的时间更为关键的情况，决策者可以使用多种策略。 如前所述，应使用系统程序处理未编入方案的决策。 因此，我们在决策步骤的背景下讨论这些策略。 要回顾一下，这些步骤包括以下内容：

1. 认识到需要做出决定。
2. 生成多个备选方案。
3. 分析替代方案。
4. 选择替代方案。
5. 实施选定的备选方案。
6. 评估其有效性。

第 1 步：认识到需要做出决定

效率低下的经理有时会因为不确定如何解决问题而忽略问题。 但是，随着时间的推移，这往往会导致越来越多的问题。 高效的管理者将关注问题和机遇，不会回避做出可能使他们的团队、部门或组织更有效和更成功的决策。

步骤 2：生成多个备选方案

通常，经理只在步骤 2 上花费足够的时间来生成两个备选方案，然后快速转到步骤 3 以便快速做出决定。 可能有更好的解决方案，但甚至没有考虑过。 重要的是要记住，对于未编程的决策，你不想匆忙完成这个过程。 生成许多可能的选项将增加做出正确决定的可能性。 一些有助于产生更多选择的策略包括与其他人交谈（以了解他们的想法）和创造性地思考问题。

与其他人交谈

管理者通常可以通过让其他人参与决策来提高决策质量，尤其是在提出备选方案时。 其他人倾向于从不同的角度看待问题，因为他们有不同的生活经历。 这可以帮助生成你本来可能没有考虑过的替代方案。 与导师讨论重大决策也可能是有益的，特别是对于仍在学习和发展专业知识的新经理而言；有更多经验的人通常能够提出更多选择。

要有创造力

我们并不总是将管理与创造力联系起来，但是在某些情况下，创造力可能非常有益。 在决策中，创造力在生成替代方案时可能特别有用。 创造力是产生新的或原创的想法；它需要运用想象力，并能够摆脱传统的做事方式和看待世界的方式。 虽然有些人似乎天生就有创造力，但这是一种你可以培养的技能。 要有创造力，就需要让你的思维徘徊，并以新颖的方式将过去经验中的现有知识结合起来。 创意灵感可能在我们最不期望的时候（例如在洗澡时）出现，因为我们没有集中精力关注问题，而是让思想徘徊。 努力发挥创造力的经理会花时间从多个角度看待问题，尝试将信息与新闻方式结合起来，寻找总体模式，并利用他们的想象力为现有问题找到新的解决方案。 我们将在提高决策质量中更详细地回顾创造力。

第 3 步：分析备选方案

在实施步骤 3 时，重要的是要考虑许多因素。 例如，一些替代方案可能比其他替代方案更昂贵，并且这些信息在分析期权时通常是必不可少的。 有效的管理人员将确保他们收集了足够的信息，以评估各种备选方案的质量。 他们还将采用下述策略：参与循证决策、批判性思考、与他人交谈以及考虑长期和道德影响。

你有最优质的数据和证据吗？

循证决策是一种决策方法，它规定管理人员应系统地收集现有的最佳证据，以帮助他们做出有效的决策。 收集的证据可能包括决策者自己的专业知识，但也可能包括外部证据，例如对其他利益相关者的考虑、与组织相关的背景因素、潜在的成本和收益以及其他相关信息。 通过循证决策，鼓励管理者依靠数据和信息，而不是直觉。 对于新经理或正在开始新事物的经验丰富的经理来说，这可能特别有益。 （考虑一下Rubio和Korey在开始Away时进行的所有研究）。

与其他人交谈

如前所述，在生成选项时向他人寻求帮助是值得的。 与他人交谈的另一个好时机是分析这些选项；组织中的其他人可能会帮助你评估选择的质量。 征求他人的意见和偏好也是保持视角的好方法，因此，让他人参与可以帮助你在决策中减少偏见（前提是你要与偏见与你自己的偏见不同的人交谈）。

你在认真考虑这些选择吗？

专注于批判性思维也可以提高我们评估替代方案的技能。 批判性思维是评估信息质量的严格过程，特别是从其他来源收集的数据和他人提出的论点，以确定来源是否应该值得信赖或者论点是否有效。

批判性思维的一个重要因素是认识到一个人对可用信息的分析可能存在许多逻辑谬误的缺陷，他们在争论自己的观点或捍卫自己的观点时可能会使用这些谬论。 了解这些谬论是什么并能够在它们出现时识别出来，有助于提高决策质量。 有关常见逻辑谬误的几个示例，请参阅表 6.2。

表 6.2（署名：莱斯大学 OpenStax 版权所有，根据 CC-BY 4.0 许可）

常见的逻辑谬论
姓名	描述	示例	对抗这种逻辑谬论的方法
不合时宜（不关注）	提出的结论不是合乎逻辑的结论，也不是基于论点的唯一合乎逻辑的结论。	我们最大的竞争对手在营销上的支出比我们多。 他们在市场上占有更大的份额。 因此，我们应该在营销上花更多的钱。 不言而喻的假设：他们在市场上占有更大的份额，因为他们在营销上的支出更多。	检查所有参数。 他们合理吗？ 查找参数序列中正在做出的任何假设。 他们合理吗？ 尝试收集支持或驳斥论点和/或假设的证据。 在这个例子中，你应该问：除了他们的营销支出之外，还有其他原因为什么我们的竞争对手在市场上占有更大的份额吗？
错误原因	假设因为两件事相互关联，一件事造成了另一件事	“当我们休假时，我们的员工病得更多。 因此，我们应该停止因节假日而关闭。”	这与 non sequitur 类似；它在参数序列中做了一个假设。 问问自己第一件事是否真的导致了第二件事，或者是否有其他原因导致了第二件事。 在这种情况下，大多数企业关闭的假期都是在秋末和冬季（感恩节、圣诞节），而且每年的这个时候会有更多的疾病是因为天气，而不是因为企业关闭。
Ad hominem（攻击那个人）	从论点本身重定向到攻击提出论点的人	“你真的不会认真对待 John，对吗？ 我听说他最大的客户刚刚把他丢给另一家供应商，因为他只是在说话，没有实质内容。” 目标：如果你不再信任这个人，你就会低估他们的论点。	在试图让你不信任第一人称视角时，第二人称有什么好处，一个隐藏的议程吗？ 如果第一人称的论点来自其他人，那会有说服力吗？
遗传谬论	你不能相信某些东西，因为它的起源。	“这是中国制造的，所以一定是低质量的。” “他是律师，所以你不能相信他说的话。”	这种谬论是基于刻板印象。 刻板印象是概括；有些刻板印象非常不准确，即使是在某些情况下准确的刻板印象也不是在所有情况下都准确的。 认清它的本质——企图利用现有的偏见。
诉诸传统	如果我们一直以一种特定的方式做到这一点，那一定是正确或最好的方法。	“我们一直都是这样做的。” “我们不应该改变这种状况；它可以正常工作。”	考虑一下情况是否发生了变化，要求改变工作方式。 考虑新信息是否表明传统视图不正确。 记住，我们曾经认为地球是平坦的。
潮流方法	如果大多数人都这样做，那一定是好事。	“每个人都这样做。” “我们的客户不希望得到这样的人的服务。”	请记住，大多数人有时是错误的，而流行的并不总是正确的。 问问自己 “追随背包” 是否会让你达到自己想达到的目标。 请记住，组织通常通过在某些方面比竞争对手更好才能取得成功。。因此，关注人群可能不是取得成功的最佳途径。
诉诸情感	将论点从逻辑重定向到情感	“我们应该为 [最近去世的] 史蒂夫做这件事；这是他想要的。”	培养对自己情绪的认识，并识别何时有人在尝试使用它们。 问问自己，这个论点是否独立存在，对你的情绪没有吸引力。

你考虑过长期影响吗？

只关注眼前的短期结果，而不考虑未来，可能会造成问题。 例如，假设经理必须决定是向投资者发放股息，还是将这笔钱用于研发，以维持创新产品的渠道。 只关注短期是很诱人的：向投资者提供股息往往有利于股价。 但是，不投资研发可能意味着在五年内，该公司将无法在市场上进行有效的竞争，从而导致业务关闭。 关注可能的长期结果是分析替代方案的关键部分。

有道德含义吗？

从道德的角度来看，重要的是要考虑可供你选择的各种替代方案是好是坏。 有时，经理会做出不道德的选择，因为他们没有考虑其行为的道德影响。 20世纪70年代，福特制造了Pinto，但有一个不幸的缺陷：汽车在追尾时很容易起火。 该公司最初没有召回这辆车，因为他们从财务角度看待问题，没有考虑其道德影响。 由于公司的无所作为，有@@ ¹⁰ 人死亡。 不幸的是，这些不道德的决定继续在我们的社会中经常发生并造成伤害。 有效的管理者通过思考其决策可能产生的道德影响来努力避免这些情况。 附录 6.6 中的决策树就是一个很好的例子，说明了一种在考虑道德问题的同时做出管理决策的方法。

附录 6.6 伦理决策树（署名：莱斯大学 OpenStax 版权所有，根据 CC-BY 4.0 许可）

当你努力做出正确的决定时，仔细考虑道德决策的步骤也可能有所帮助。 詹姆斯·雷斯特的伦理决策模型 ¹¹ 确定了伦理决策的四个组成部分：

1. 道德敏感性——认识到问题有道德成分；
2. 道德判断——确定哪些行为是对还是错；
3. 道德动机/意图——决定做正确的事；以及
4. 道德品格/行为——实际上是在做正确的事情。

请注意，链条中任何环节的失败都可能导致不道德的行为！ 花时间确定可能的伦理含义将有助于你培养道德敏感性，这是确保你做出合乎道德的决策的关键第一步。

一旦你确定某项决定具有道德影响，你就必须考虑你的各种选择是对还是错，它们是否会造成伤害，如果有，对谁造成伤害。 这是道德判断的组成部分。 如果你不确定某件事是对还是错，想一想如果这个决定最终出现在一家主要报纸的头版上，你会有什么感受。 如果你感到内疚或羞愧，那就别这么做！ 注意这些情感线索——它们提供了有关你正在考虑的选项的重要信息。

伦理决策模型的第三步涉及做出做正确事的决定，第四步涉及贯彻该决定。 这听起来可能很不错，但请考虑一下你的老板告诉你做一些你知道是错误的事情。 当你退缩时，你的老板明确表示，如果你不按照你被告知的去做，你就会失业。 现在，假设你家里有一个家庭依赖你的收入。 决定做自己知道正确的事情可能会使你个人付出沉重的代价。 在这种情况下，你最好的行动方针是找到一种方法说服你的上司，从长远来看，这种不道德的行为将对组织造成更大的伤害。

第 4 步：选择替代方案

生成和分析替代选项后，决策者必须选择其中一个选项。 有时候这很容易——一种选择显然优于其他选项。 但是，这通常是一个挑战，因为就最佳选择而言，没有明确的 “赢家”。 正如本章前面提到的，可能有多个不错的选择，即使在收集了所有可用证据之后，还不清楚哪一个最好。 可能没有一个单一的选择不会让某些利益相关者群体感到不安，所以无论你选择什么，你都会让别人不高兴。 在这种情况下，软弱的决策者可能会陷入瘫痪，因为缺乏明确的 “最佳” 选项，无法在各种备选方案中进行选择。 他们可能会决定继续收集更多信息，以期使他们的决定更容易。 作为一名经理，重要的是要考虑收集额外信息的好处是否会超过等待的成本。 如果有时间压力，可能无法等待。

认识到完美是无法实现的

有效的管理者认识到，他们不会总是做出最佳（尽可能最好）的决策，因为他们没有完整的信息和/或没有时间或资源来收集和处理所有可能的信息。 他们承认自己的决策不会完美无缺，并努力从总体上做出正确的决定。 如果管理者后来意识到所选择的替代方案不是最佳选择，那么认识到完美是不可能的，也将有助于他们进行调整和改变。

与其他人交谈

这是该过程中的另一点，与他人交谈可能会有所帮助。 选择其中一个备选方案最终是你的责任，但是当面对艰难的决定时，与其他人讨论你的选择可能有助于你澄清自己确实在从可用选项中做出尽可能好的决定。 口头共享信息还会使我们的大脑以不同的方式处理这些信息，这可以提供新的见解，使我们的决策更加清晰。

步骤 5：实施选定的替代方案

选择替代方案后，必须实现它。 这似乎显而易见，甚至不敢提及，但有时实施可能是一项挑战，尤其是在该决定将在某些利益相关者之间造成冲突或不满的情况下。 有时我们知道我们需要做什么，但还是尽量避免实际去做，因为我们知道组织中的其他人会不高兴，即使这是最好的解决方案。 但是，要想提高管理人员的效率，就必须采取后续行动。 如果你不愿意执行决定，那么最好进行一些自我反省以了解原因。 如果你知道这个决定会造成冲突，试着考虑如何以富有成效的方式解决这场冲突。 也有可能我们觉得没有其他好的选择，或者我们感到压力很大，要做出一个我们内心深处知道从道德角度来看是不对的决定。 这些可能是最困难的决定之一。 你应该始终努力做出自己感觉良好的决定，这意味着即使面对做错事的压力，也要做正确的事。

第 6 步：评估决策的有效性

经理有时会跳过决策过程的最后一步，因为评估决策的有效性需要时间，而经理通常很忙，可能已经转向其他项目了。 然而，评估有效性很重要。 当我们未能评估自己的表现和决策结果时，我们就无法从经验中吸取教训，从而提高未来决策的质量。

充分参与决策过程中的每个步骤可以提高决策质量，而且，正如我们所看到的，管理者可以采取多种策略来帮助他们做出正确的决策。 请查看 “实践中的道德” 方框，看看某位经理如何将这些技巧付诸实践以做出正确决策的示例。

实践中的伦理

Rob Ault，贝赛德社区教会项目经理

佛罗里达州布雷登顿

在决策方面，道德困境需要特别小心。 由于管理者会做出许多决定，因此其中一些决定会产生道德影响也就不足为奇了。 由于需要考虑多个利益相关者，有时对一组利益相关者最有利的不是对其他利益相关者最有利的做法。 我和罗布·奥尔特谈了他在职业生涯中遇到道德困境的经历。 Rob 从 19 岁起担任管理职务已超过 25 年。 他告诉我，那段时间他经历了许多道德困境。

Rob 职业生涯的大部分时间都在营利性组织工作，大约一半的时间里，他在工会环境中工作。 无论环境如何，他发现最令人沮丧的是，当他清楚什么是对的，但正确的事情与他的老板要他做的事情相矛盾的时候。 这包括他认为员工应该因行为不当而被解雇（但事实并非如此）的情况，以及他被要求不当解雇某人的情况。 但是，我们最常谈论的是他的过程。 在这些充满挑战的情况下，他是如何做出决定的？

罗布明确表示，随着经验的推移，他处理这些情况的方法已经发生了变化。 他在职业生涯早期所做的事情不一定是他现在要做的事情。 他说，要认识到，作为领导者，你所做的决定会影响他人的生活，需要经验和一定的成熟度。 他还解释说，决策过程的起点始终是认识到你被雇用是为了为公司创造福利这一事实。 因此，经理的决策需要从符合组织最佳长期利益的角度出发（除了在道德上是正确的）。 这并不总是那么容易，因为短期后果更容易观察和预测。

我问过罗布，在涉及道德因素的情况下做出决策之前，他和谁谈过。 罗布告诉我，他觉得作为领导者，你应该做的最重要的事情之一就是有意与你在组织中信任的人建立和建立关系。 这样，当困难情况出现时，你就有了认识的人可以和你交谈。 他很清楚，你应该经常和你的老板交谈，他们往往会对大型组织背景下发生的事情有更广泛的了解。 他还告诉我，他喜欢和他的父亲交谈，父亲碰巧在一家大型财富500强组织从事人力资源管理工作。 他的父亲总是乐于提供视角，说明如果一个人被允许改变规则，事情可能会如何长期发展。 罗布最终意识到，这种情况的长期后果几乎总是负面的：一旦一个人被允许行为不端，其他人就会发现这一点，并意识到他们可以做同样的事情而不会受到任何影响。 在做出具有道德成分的决策之前，Rob 还会征求组织中其他人的意见；他告诉我，当他在工会环境中工作时，他努力确保自己与工会管家保持良好的关系，因为了解某人的观点会很有帮助致力于站在员工一边。

罗布面临的最大道德困境是他实际上无法和我谈的困境。 他不同意他被要求做的事情，当他显然在这件事上别无选择时，他辞掉了工作，而不是做他认为不对劲的事情。 他接受了遣散费以换取签署保密协议，这就是为什么他无法透露任何细节的原因。。但是从我们的谈话中可以明显看出，他认为自己做出了正确的选择。 这种特殊的道德困境清楚地表明，管理决策有时会多么具有挑战性。

讨论问题：

1. 如果你面临道德困境，你会向谁寻求建议？
2. 描述一些在短期内可能对组织的盈利能力有利，但从长远来看对组织不利的决策。
3. 如果你想离职而不是做一些不道德的事情，你会考虑哪些因素？

概念检查

1. 解释什么是令人满意，以及何时它可能是一个好的策略。
2. 决策过程中的六个步骤是什么？
3. 道德决策涉及哪四个步骤？