17.1: 规划重要吗？

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学习目标

了解规划的重要性以及组织为何需要计划和控制。

规划是管理者制定目标并指定如何实现这些目标的过程。计划有两个基本组成部分：结果或目标陈述和行动陈述。结果或目标陈述代表最终状态——管理者希望实现的目标和成果。行动声明反映了各组织为实现其目标而前进的手段。英国首相特蕾莎·梅决心改变上市公司董事会的组成方式，倡导员工成为每个董事会的一员。作为行动声明的一部分，她主张在每个董事会中都安排一名员工代表，就像自1970年代以来一直是铁路工人的米克·巴克（Mick Barker）作为交通巨头第一集团董事会成员一直在悄悄地帮助制定决策一样。 ²

规划是一项智力活动。 ³ 很难看到经理们的计划，因为大部分活动都是在负责计划的人的脑海中展开的。在规划时，经理必须考虑必须做什么，谁来做，以及他们将如何以及何时做。策划者既要回顾过去（回顾过去的事件），又要展望未来（考虑未来的机遇和迫在眉睫的威胁）。规划包括思考组织的优势和劣势，以及就理想状态和实现这些状态的方法做出决定。 ⁴

组织活动的规划，无论是在内部还是外部环境中，都应该是一个持续的过程，是经理每日、每周和每月职责的一部分，也是高参与度组织所有成员的例行任务。应对计划进行持续监测。经理和其他组织成员应检查是否需要修改计划，以适应不断变化的条件、新信息或将影响组织未来的新情况。随着各组织了解新的和不断变化的情况，需要灵活管理计划。显然，Calico Candy Company未能以这种方式监控其计划。通过将规划视为一项持续的活动，可以制定方法来处理新出现和不可预见的机会和威胁。规划是一个过程，通过它可以赋予组织活动意义和方向。

经理为什么要规划？

管理人员为自己、员工和各组织单位制定计划有几个理由：（1）抵消不确定性和变化；（2）将组织活动的重点放在一系列目标上；（3）为未来的活动提供协调、系统的路线图；（4）增加经济效率; 以及 (5) 通过为以后的活动制定标准来促进控制.

有几种因素促成了组织规划的必要性。首先，在内部环境中，随着组织变得越来越大、越来越复杂，管理任务变得越来越复杂。规划规划了与组织内其他活动相关的未来活动。其次，随着外部环境变得越来越复杂和动荡，经理面临的不确定性也随之增加。规划使组织能够系统地处理其环境。

康奈尔大学和印第安纳大学的一项研究发现，缺勤每年使公司损失400亿美元；缺乏计划是企业面临的最大问题之一。在日常运营中遵循明确计划的公司将比没有遵循明确计划的公司更成功。作者指出，“组织控制的后果往往会阻止缺勤。” 有趣的是，这可能就像检查为员工缺勤提供 “规则” 的组织政策一样简单。 ⁵

经理真的有计划吗？

经理应该正式规划，但他们会吗？一些观察家认为，管理人员通常太忙而无法进行常规的系统规划。麦吉尔大学管理学教授亨利·明茨伯格指出：

管理人员在制定计划时，是在日常行动的背景下隐含地进行的，而不是在组织山间静修处预留两周的抽象过程中进行的。我研究过的首席执行官的计划似乎只存在于他们的脑海中，意图很灵活，但往往是具体的。管理工作不会培养反思性规划者；经理是刺激的实时反应者。 ⁶

其他人不同意。管理学教授J. Carroll和J. Gillen在回顾了许多侧重于规划和其他管理活动在多大程度上是管理的固有组成部分的研究后指出：“Fayol、Urwick和其他人的传统管理职能并不像一些当代人所说的那样是民间传说管理层作家，但代表了对经理实际做什么以及经理应该做什么的合理抽象。” ⁷ Sunbelt Research Associates总裁芭芭拉·艾伦指出，在创办新业务之前，她做了大量的计划。现在，她已经成功运营，她会定期审查和更新计划。 ⁸

经理通常是非常忙碌的人。有些管理人员在没有系统的行动计划的情况下采取行动；但是，许多管理人员确实有系统地进行规划。 ⁹ 例如，许多管理人员为其组织如何应对危机制定了系统的计划。例如，联合航空成立了一个危机规划小组。该小组制定了美联航的危机应急计划手册，其中规定了航空公司的危机管理团队在发生危机时应该做什么。德勤会计师事务所德勤风险与财务咨询负责人凯莉·卡拉尼亚评论说，一家公司高达20.7％的价值来自声誉，但首席执行官和77％的董事会成员认为声誉风险是他们认为最脆弱的领域，只有39％的人认为声誉风险是他们认为最脆弱的领域计划解决这个问题。 ¹⁰

关于经理是否真的有计划的问题，以及他们多次忙于撤退到山顶上思考组织应该去哪里以及应该如何实现目标这一点的观察都忽略了重点：有不同的规划类型。

概念检查

经理制定目标并概述如何实现这些目标的过程叫做什么？
组织的内部和外部环境及其优势和劣势如何影响规划过程？
经理为什么要规划？