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13.11：摘要

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    200821

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    关键条款

    魅力

    一种特殊的个人魅力或魅力，可激发领导者与追随者关系中的忠诚和热情。

    具有超凡魅力的领袖

    拥有源于 “非凡的神圣性、英雄主义或模范品格” 的合法权力的人。

    考虑

    一种 “以关系为导向” 的领导者行为，具有支持性、友好性，注重个人需求和人际关系。

    领导力的应急理论

    弗雷德·菲德勒博士提出的一种理论表明，不同的领导风格是有效的，取决于最不受欢迎的领导环境的有利程度。

    指定领导

    该人被团体以外的部队置于领导地位。

    新兴领袖

    通过小组内部的流程和动态成为小组领导者的人。

    正式领导

    被该团体以外的人认定为该团体正式领导人的那个人。

    伟人领导力理论

    认为有些人天生就是领导者，而另一些人则不是。

    非正式领袖

    小组成员认可为其领导者的那个人。

    启动结构

    一种 “以任务为导向” 的领导者行为，侧重于实现目标、组织和安排工作、解决问题以及维护工作流程。

    领导力

    两个或更多人之间的社交（人际关系）影响关系，他们在群体环境中相互依存以实现某些共同目标。

    最不受欢迎的同事 (LPC)

    领导者最不喜欢与之共事的人。

    领导力路径目标理论

    这种理论假设领导力是以路径和目标为导向的，表明不同的领导风格是有效的，这取决于小组所面临的任务。

    变革型领导者

    一位通过激励他人表现出非凡的表现来 “大幅度” 推动和改变事物的领导者。

    有远见的领导者

    通过情感和/或智力吸引领导者 “可以成为” 的梦想来影响他人的领导者。

    学习成果摘要

    13.2 领导力的本质

    1。 领导力的本质和领导过程是什么？

    领导力是履行管理指导职能的主要工具。 由于其重要性，理论家、研究人员和实践者投入了大量的精力和精力来揭开有效领导力的秘密。 他们在这项研究中所花的时间可能比任何其他与管理有关的单一问题都要长。

    13.3 领导力流程

    2。 与人们担任领导职务相关的流程有哪些？

    组织通常有正式和非正式的领导人。 出于几乎相同的原因，他们的领导是有效的。 领导力与管理层不一样。 尽管有效的领导是有效管理的必要组成部分，但总体管理的作用远不止是领导作用。 经理规划、组织、指导和控制。 作为领导者，他们主要从事指导职能。

    13.4 领导者的类型和领导者的出现

    3。 领导者如何影响追随者并促使他们采取行动？

    关于领导力，有许多不同的观点。 一些管理者将领导力主要视为行使权力。 其他人则认为，特定的信仰和态度结构可以培养有效的领导者。 还有一些人认为，有可能确定一系列领导者特质，培养出在任何领导环境中都应具有普遍效力的领导者。 即使在今天，许多人仍然认为行为特征可以普遍保证成功的领导力。 不幸的是，这种简单的解决方案与现实不符。

    13.5 领导力的特质方法

    4。 领导力的特质视角是什么？

    13.6 领导力的行为方法

    5。 领导力的行为视角是什么？

    显然，有效的领导者被赋有 “正确的东西”，但这些 “东西” 只是有效领导的先决条件。 领导者需要与追随者建立联系，将正确的知识、技能、能力、愿景和策略配置带到群体面临的情境需求中。

    13.7 情境（应急）领导力方法

    6。 领导力的情境视角是什么？

    我们现在知道，在任何情况下都没有成为有效领导者的最佳方法。 领导者需要认识到，他们选择领导的方式将影响其追随者遵守影响力策略的性质，并最终影响动力、满意度、绩效和团队效率。 此外，情况的性质（背景要求和追随者的特征）决定了可能有效的领导类型。 菲德勒专注于领导者的特质，并认为领导力状况的有利性决定了所需的领导方法类型。 他建议选择与情况相匹配的领导者，或者改变情况以匹配领导者。 路径目标理论侧重于领导者的行为，这些行为可以适应特定工作环境的需求和组织成员的特征。 路径目标理论家认为，领导者可以与情况相匹配，也可以改变情况以匹配领导者。 这些理论共同表明，当领导者的特征和行为与情况的要求相匹配时，领导才是有效的。

    13.8 领导力的替代者和中立者

    7。 “替代领导” 的概念是什么意思？

    追随者、任务和组织的特征可以取代或抵消许多领导者的行为。 无论领导者对领导力采取哪种视角，他们都必须时刻意识到这些因素。 这种意识使管理者能够使用领导力的替代者和中立手段来为自己谋利，而不是被他们的存在所困扰。

    13.9 具有变革性、远见卓识和超凡魅力的领导力

    8。 交易型领导力、变革型领导力和超凡魅力领导力的特征是什么？

    近年来，人们对领导者的关键特质和行为重新产生了兴趣。 随着组织在外部环境中面临越来越多的混乱，人们越来越多地寻找能够带来重大组织转型的 “合适的领导者”。 这次搜索再次将我们的注意力集中在一系列 “关键” 动机、知识、技能和个性属性上。 从这次搜寻中发现了这位具有超凡魅力和变革性的领导者。

    13.10 21 世纪的领导力需求

    9。 不同的领导方法和风格如何影响现在的需求？

    高度参与的组织中的领导层与传统的以控制为导向的组织中的领导层有很大不同。 团队之外的领导者的主要职责之一是赋予小组成员和团队本身自我领导和自我管理的能力。 团队内部的领导者是同行；他们并肩工作，同时促进团队工作的规划、组织、指导、控制和执行。

    尽管我们对有效领导的决定因素了解很多，但我们还有很多东西要学习。 本章提出的每种理论都由经理们每天付诸实践。 没有一个能为领导者发挥作用的因素提供完整的答案，但每个人都有重要的东西可以提供。

    最后，我们对领导力的理解有许多缺点和局限性。 现有文献主要基于来自西方工业化背景的观察。 我们的领导力理论在多大程度上受我们的文化的约束，将概括限制在其他文化中，这在很大程度上尚不清楚。 随着全球经济成为世界上越来越重要的力量，跨文化领导力研究无疑将加强

    章节复习问题

    1. 定义领导力并区分领导力和管理。
    2. 讨论与人员担任领导职务相关的流程。
    3. 讨论领导者可获得的不同权力形式以及与之相关的影响。
    4. 据观察，有效的领导者有 “正确的东西”。 哪些特征通常与领导者的出现和有效的领导者有关？
    5. 俄亥俄州立大学和密歇根大学的领导力研究都确定了中央领导人的行为。 这些行为是什么，它们之间有何不同？
    6. Blake 和 Mouton 与 Leadership Grid® 的合作确定了几种领导力类型。 它们是什么，从领导力情境理论的角度来看，这种领导模式是怎样的？
    7. 识别并描述菲德勒领导力偶然理论中提出的三个情境变量。
    8. 领导力路径目标理论中的四种领导行为是什么？
    9. 讨论围绕自我管理的工作团队的内部和外部领导角色之间的差异。
    10. 领导力的替代品有哪些？ 什么是中和剂？ 举一个例子。
    11. 变革型领导者和超凡魅力领导者的显著特征是什么？

    管理技能应用练习

    1. 找出一个有魅力的领导者和一个没有魅力的领导者。 有哪些特质和技能可以让他们在自己的岗位上取得成功？ 你怎样才能将使他们在岗位上取得成功的特质融入你担任领导职位所需的技能中？
    2. 你刚刚担任领导职务，40% 的员工都在远程办公。 你想鼓励团队合作，并希望确保远程办公不会损害团队合作。 你有什么计划来发现事情是如何运作的，以及如何传达你对有效团队合作的愿望？
    3. 你正在开会，在会议期间，团队中有人向他们的经理讲话，指出一个可能使项目注定要失败的关键错误。 该人说他们的经理应该已经抓住了，因此应该辞职。 作为小组的领导者，你将如何与下属、经理打交道，以及如何与整个团队沟通？

    管理决策练习

    1. 你是一个大型体育联盟的新任专员，该联盟目前正在进行一场非常公开的七场最佳季后赛的第三场比赛。 在激动人心的开幕式表彰社区中广受好评的悲剧事件之后，你安顿下来享受游戏的乐趣。 在比赛初期，可以看到一支队伍中的一名球员在比赛结束后表现出对种族不敏感的行为来庆祝进球比赛。 你将如何担任领导职务？ 阅读 ESPN 的文章 [http://www.espn.com/mlb/ story/_/id/21199462/rob-manfred-leadership-was-tested-yuli-gurriel-种族不敏感行为已通过]，评论这位专员在这种情况下的行为如何。
    2. 担任领导职务的新经理面临的挑战之一是管理压力。 回想一下你人生中曾经在暑期工作、作为团队成员或在本课程或其他课程的学习小组中担任过领导角色的时代。 制定压力管理计划，包括如何识别压力，如何注意到压力，如何管理变革以应对压力，以及如何寻求外部顾问和帮助，包括帮助你管理压力的导师。
    3. 很少有人愿意聘请没有领导技能的熟练经理，你也不想聘请一位无法管理规划、委派或保持工作井然有序的鼓舞人心的领导者。 绘制两个 “T 型账户”，左边是正面属性，右边是负面属性，表示你作为招聘经理在组织中担任关键管理和领导职位时会寻找的管理技能和领导技能。

    无题展览 13.13.png

    附录 13.13（署名：莱斯大学 OpenStax 版权所有，根据 CC-BY 4.0 许可）

    批判性思维案例

    曼联的领导力挑战赛

    任何稍微旅行过的人都至少有一个航空公司的恐怖故事：被困在机场、讨厌的乘客、错过转机、航班延误或只是机上食物不好。 即使是经验最丰富的旅客，也很难与戴维·道博士在联合航空航班上被强行带走、踢脚和尖叫的经历相提并论。 大多数航空公司的恐怖故事都不会以脑震荡、牙齿缺失和鼻子骨折而告终。

    联合航空首席执行官奥斯卡·穆诺兹奇怪的超脱回应只会使情况变得更糟。 该事件是在视频中捕捉到的，该视频几乎立即传播开来。 穆诺兹发表的回应错误地描述了视频中明显发生的事情，并将暴力袭击称为乘客的 “重新安置”（Taylor 2017）。 社交媒体爆发了谴责，深夜的独白也回应了这一点。 美联航的声誉受损，其管理层想知道他们的流程为何失败，如何减轻损失，以及如何恢复声誉并确保公司价值观在未来得到遵守。

    威廉·泰勒（William Taylor）（2017）在《财富》杂志的一篇评论中将美联航的 “重新安置” 灾难归因于公司政策、机场安全程序、飞行员协议和 “群众智慧”。 在每一步中，登机口工作人员、飞行员、机场安检人员和乘客本人本可以进行干预，但没有。

    商业领袖、作家兼主旨发言人布莱恩·菲尔科（Brian Fielkow）在Enterprise.com上撰文，概述了适用于穆诺兹回应和美联航最初反应的一些观点。 菲尔科援引美联航的核心价值观，指出穆诺兹未能根据公司的价值观解决这一事件，没有承担责任，甚至没有准确描述飞机上发生的事情。 领导层的任何一次失误都会造成混乱或阻碍复苏进程。 作为领导者，穆诺兹为成千上万的人定下了基调。 看似放弃美联航的核心价值观可能会在全公司范围内造成信任裂痕或只是简单的混乱。 在智能手机和社交媒体覆盖面的世界中，错误地报道形势只会使效果成倍增加。 作为领导者，穆诺兹有责任为整个世界所看到的——违反社会道德，更不用说曼联的核心价值观了。 不这样做会立即造成比计划不周的公司政策更大的问题，或者只是一场外部因素的完美风暴。 Fielkow热衷于指出公司回应的另一个关键部分—— “你无法退缩”（2017 年 n.p.）。 在作出回应之前，领导层应该花点时间收集事实，并仔细考虑如何接收信息的可能性。 同样，穆诺兹的反应在几个关键点都失败了，导致人们认为穆诺兹的第二句话是 “试图控制伤害”（Fielkow 2017 n.p.）。

    领导力培训师Al Bolea也将此事件归因于领导力失灵。 在为 A pplied Leadersh ip 撰写的一篇文章中，Bolea写道：“这是关于一线员工从公司最高层那里得到错误的信息。” 他认为，在员工心目中，美联航内部的思维方式将程序置于背景之上。 登机口工作人员应该考虑的是该公司的声誉，这本应阻止他们做大多数航空公司客户认为 “非常不道德” 的事情（Bolea 2017 n.p.）

    Fast Company的联合创始人威廉·泰勒也批评了整个曼联缺乏领导力。 作为飞行的推定领导者，飞行员难道不应该做点什么吗？ 为什么登机口工作人员没有跳出框框思考来解决将机组人员从芝加哥送到肯塔基州路易斯维尔的问题？ 为什么登机口特工没有 —— 或者不能 —— 使用泰勒所说的 “常识和一点创造力” 来防止一场非常尴尬（而且最终代价高昂）的惨败？ 泰勒沉思说，他想自己除了拍摄视频之外还能做更多的事情，但飞机上的乘客保持沉默和顺从，没有表达任何群体的愤怒。 最后，泰勒质疑曼联首席执行官奥斯卡·穆诺兹最初的反应不力，他写道：“如果首席执行官奥斯卡·穆诺兹的目标是让灾难性局势变得更糟，那么他作为领导者就因为在这方面的成功而受到赞誉”（2017 n.p.）。 在董事会中，他质疑他们的回应，并表示回应将是对公司性格的 “成败考验”（Taylor 2017）。

    那么，带领曼联走出这样的公开错误需要什么呢？

    根据布莱恩·菲尔科的说法，这起事件与曼联的核心价值观背道而驰，这些价值观决不应被牺牲。 曼联应该承认这一点并解决这一失败。 曼联应该追究自己对事件的责任，而不是试图转移责任。 菲尔科辩称，穆诺兹的第一反应是在穆诺兹本应承担责任时责怪乘客。 此外，菲尔科写道，各公司应该预见 “可能” 出什么问题，而美联航的登机口人员却没有做到这一点。 将乘客补偿提高到正常机票价格的三倍本来会比随后的公关噩梦（和股价下跌）便宜。 在穆诺兹的温和回应未能平息关于美联航处理乘客的普遍抱怨之后，他试图发表第二份 “更合适” 的声明，但到那时损害已经造成。 如果需要，Fielkow 建议在发出回复之前先等待。 最好做好准备并发布合适的回复，而不是尝试回复错误的回复。 最重要的是，菲尔科建议领导者 “做人”。 穆诺兹给出的第一个回应几乎没有同情心，这使他和曼联显得麻木不仁和冷酷。 公司的第一反应应该是同情客户，即使客户错了。 他写道：“在对一个困难的问题进行分类时，首先要认识到人为因素”（Fielkow 2017 n.p.）。

    格伦·洛皮斯（Glenn Llopis）在《福布斯》上写道，管理者对失败的反应决定了他们作为领导者的未来。 不仅领导者如何应对，而且从失败中学到什么，都会影响未来决策的处理方式。 记住，你必须做点什么才能失败，如果你从来没有失败，那你就不是在伸展自己。 冒险进入未知和陌生的世界总是有失败的风险（Llopis 2012）。

    来源：

    Fielkow，Brian。2017。“导致曼联惨败的 5 次领导力失误。” 企业家。 https://www.entrepreneur.com/article/292820

    Bolea，Al。2017 年。 “联合航空：系统故障？” 应用领导力。http://appliedleadership.co/leadership/ 联合航空系统故障/

    泰勒，威廉 C. 2017。 “那架联合航空航班上的飞行员在哪里？” 财富。http://fortune.com/2017/ 04/11/美联航视频/

    哈哈，格伦。2012。“失败教会你关于领导力的五件事。” 福布斯。https://www.forbes.com/sites/ glennllopis/2012/08/20/5-things-failure-teaches-youabout-leadership/2/ #2f44c3873e70

    问题：

    1. 其他航空公司是如何处理类似情况的？
    2. 有多少在联合航空的控制之下，实际上有多少是他们无法控制的？ 哪些社会或公司因素导致看似常见的做法升级到这个水平？
    3. 其他航空公司或业界如何应对联合航空事件？