13.4：领导者的类型和领导者的出现

学习目标

1. 领导者如何影响追随者并促使他们采取行动？

领导者在小组中占有独特的地位，施加影响力并提供指导。 伦纳德·伯恩斯坦（Leonard Bernstein）是交响乐团的一员，但他作为纽约爱乐乐团指挥的角色与其他交响乐团成员的角色截然不同。 除了指挥管弦乐队外，他还为交响曲创造了愿景。 以这种身份，领导力可以被视为一种差异化的角色和集体活动的核心。

组织有两种领导者：正式领导者和非正式领导者。 正式领导人是指被团体外部人员认可为团体官方领导人的个人。 正式领导人通常由组织任命，以正式身份担任该组织的代理人。 杰克·韦尔奇是通用电气的正式负责人，伦纳德·伯恩斯坦是该交响曲的正式负责人。 实际上，所有经理都充当正式的领导者，这是他们分配的角色的一部分。 使用自我管理工作团队的组织允许团队成员选择将担任团队负责人的个人。 当此人的角色得到正式组织的批准时，这些团队负责人将成为正式的领导者。 组织中的领导者将越来越多地成为 “最好地推销” 自己关于如何完成项目的想法的人——说服力和灵感是领导力方程式中的重要因素，尤其是在参与度高的组织中。 ²²

相比之下，非正式领导者不是由组织指派的。 非正式领导者是小组成员认可为其领导者的那个人。 运动队通常有非正式的领导者，他们对队员施加相当大的影响，尽管他们没有正式的正式领导职位。 实际上，大多数工作组都至少包含一名非正式领导人。 就像正式领导者一样，非正式领导者可以使组织受益或受到伤害，这取决于他们的影响力是否鼓励小组成员按照组织目标行事。

正如我们已经指出的那样，领导者和经理这两个词不是同义词。 退休的美国海军上将格蕾丝·霍珀（Grace Hopper）区分了领导和管理：“你不是管理人，而是管理事情。 你领导人们。” ²³ 非正式领导人往往对同事有相当大的影响力。 传统上，非正式领导者的角色不包括全部管理职责，因为非正式领导者并不总是行使规划、组织、指导和控制的职能。 但是，参与度高的组织经常鼓励其正式和非正式领导人履行全套管理职责。 许多人认为这些行动是自我管理的工作团队取得成功所必需的。 非正式领导人得到小组的认可，该小组愿意对他们的领导作出回应。

通往领导力之路

人们通过两种动态进入领导岗位。 在许多情况下，团体之外的势力让人们担任领导职务。 以大学为基础的ROTC课程和军事学院（如西点军校）正式培养人们成为领导者。 我们将此人称为指定领导人（在这种情况下，指定领导人和正式领导是同一个人）。 另一方面，新兴领导者来自一群人在努力实现集体目标时内部和之间展开的动态和过程。

各种各样的流程可以帮助我们了解领导者是如何产生的。 杰拉尔德·萨兰西克（Gerald Salancik）和杰弗里·普费弗（Jeffrey Pfeffer）观察到，影响他人的力量流向那些拥有群体克服重大问题所需的关键和稀缺资源（通常是知识和专业知识）的个人。 ²⁴ 他们指出，20世纪50年代美国企业的主导联盟和领导层是工程师，因为各组织参与基于产品设计的竞争。 随着竞争变成一种旨在区分消费者心目中的产品的广告游戏，许多组织的权力基础转向了营销。 大约10-15年前，权力和领导权再次转移，这次转移到了具有财务和法律背景的人手中，因为许多组织面临的关键突发事件是合并、收购、敌对收购和创造性融资。 因此，Salancik和Pfeffer认为，权力和领导力都流向了那些有能力帮助组织或团体 [克服其关键突发事件] 的个人。 随着群体面临的挑战发生变化，权力和领导力的流动也可能发生变化。

许多领导人是出于形势的需要而崛起的。 不同的情况要求不同的知识、技能和能力配置。 小组通常求助于拥有小组实现目标所需的知识、技能和能力的成员。 ²⁵ 人们将权力交给他们认为会为实现团体目标做出有意义贡献的个人。 ²⁶ 向其移交权力的个人往往是该团体中信誉良好的成员。 由于该成员对小组目标的贡献，他积累了特质学分（一种基于能力的地位）。 这些积分赋予个人一种地位，使他能够影响小组在努力实现目标时所采取的方向。 ²⁷

重要的是要认识到，某些人所拥有的特质对他们成为领导者起到了重要作用。 研究表明，人们不太可能关注那些不表现出动力、自信、对情况的了解、诚实和正直的人。

领导力是一种施加影响力的手段

正如我们已经指出的那样，领导力是对那些在小组环境中相互依赖以实现共同目标的人施加影响。 但是，领导者如何有效地施加这种影响呢？ 社交或（人际关系）影响力是一个人改变他人的动机、态度和/或行为的能力。 那么，权力本质上回答了 “如何” 的问题：领导者如何影响他们的追随者？ 答案通常是，领导者的社会影响力是其力量的源泉。

French 和 Raven 为我们提供了一种有用的类型学，它确定了领导人可能掌握的权力来源和类型：

• 奖励力 — 一个人之所以拥有力量，是因为人们相信他可以给予他人想要的奖励或成果，例如金钱或认可
• 强制力 — 一个人之所以拥有力量，是因为人们相信他可以通过施加痛苦或扣留或夺走他们看重的东西来惩罚他们
• 指称力 — 一个人拥有的力量是因为他人想与他交往或被他接受
• 专家力量 — 一个人拥有的力量是因为他人相信他拥有并且愿意分享他们需要的专业知识（资源力量的概念将专家力量的概念扩展到包括一个人因为他人相信自己拥有并且愿意而拥有的力量共享资源，例如所需的信息、时间或材料。）
• 合法权力 ——一个人之所以拥有权力，是因为他人认为他拥有影响他们的 “权利”，他们应该服从。 这种权利可以源于传统；个人的魅力或吸引力；以及法律、社会中的制度角色、道德诉求和理性（即逻辑论据、事实证据、理性和内部一致立场）。 ²⁸

并非所有形式的力量都同样有效（见附录13.5），领导者的总力量基础也不是他所掌握权力的简单总和。 不同类型的权力会引发不同形式的合规：依赖强制力量的领导人往往会疏远抵制其影响力企图的追随者。 依赖奖励力的领导者会培养出对于 [什么？] 的反应非常谨慎的追随者 ; 奖励的使用通常会让人们从 “我能得到多少？” 的角度来思考 或者 “我应该付多少钱？” 或者 “我收支平衡了吗？” 使用指涉力量可以认同领导者及其事业。 理性、专家力量和/或道德诉求的使用通常会引起领导者目标的承诺和内在化。 ²⁹

附录 13.5 领导者与追随者的权力关系

使用推荐力和专家力量的领导者通常会在关注者满意度和表现方面获得良好的回应。 研究表明，就其对追随者承诺、动机、表现、满意度和群体效率的影响而言，理性是最有效的影响策略。 ³⁰

奖励和合法权力（即依靠自己的地位影响他人）会产生不一致的结果。 有时，这些力量会提高关注者的表现和满意度，但有时也会失败。 强制力量可以带来良好的表现，但追随者和抵抗者的不满情绪并不少见。

优秀的领导者，无论是正式的还是非正式的，都会产生许多权力来源。 完全依靠其合法权力和权威的领导人很少产生必要的影响力来帮助其组织及其成员取得成功。 在建立权力基础的过程中，有效的领导人发现，使用强制权力往往会削弱其他权力的有效性，而指涉权力的发展和使用往往会放大其他形式权力的有效性。 来自我们喜欢的人的称赞或奖励通常比来自我们不喜欢的人的赞美或奖励更有价值，而来自我们所爱的人的惩罚（例如来自父母的 “强硬的爱”）不如我们不喜欢的人所造成的痛苦那么令人反感。 ³¹

总而言之，有效领导的一个关键与领导者所使用的权力类型有关，尤其是在施加社会和人际影响力方面。 当人们因为想要关注而关注时，领导者的总体效率会更高。 当领导者的影响力来自理性、专业知识、道德诉求和/或参照权等内在影响力时，这种情况就更有可能发生。

领导力还包括拥有愿景并将该愿景传达给他人，从而为追随者提供意义。 ³² 语言、仪式、戏剧、神话、象征性结构和故事是领导者用来吸引其 “追随者” 注意力的一些工具，以唤起情感和管理 “群体面临的任务（挑战）” 的意义。 ³³ 这些工具帮助领导者影响其追随者的态度、动机和行为。

基于影响力的领导风格

许多作家和研究人员探讨了领导者如何利用权力来满足各种情况的需求。 一种观点认为，在传统组织中，成员希望被告知该怎么做，并愿意遵循高度结构化的指示。 但是，被高参与度组织所吸引的个人希望自己做出决定，期望领导者允许他们这样做，并愿意接受这一责任并采取行动。 这表明领导者可能以各种方式使用和使用权力。

Tannenbaum 和 Schmidt 连续体

20 世纪 50 年代，Tannenbaum 和 Schmidt 创造了一个连续体（见附录 13.6），其领导风格从专制到极高的工人自由度不等。 ³⁴ 在 Tannenbaum 和 Schmidt 的工作之后，研究人员调整了连续体，将领导者的权力风格分为专制（以老板为中心）、参与式（征求员工意见和参与）或自由控制（成员分配工作并自行决定如何做）去做；领导者放弃积极担任领导职务）。 ³⁵

附录 13.6 Tannenbaum 和 Schmidt 的领导力连续体来源：修改自 R. Tannenbaum 和 W. H. Schmidt。 1971 年 5 月至 6 月。 如何选择领导模式。《哈佛商业评论》，167。

理论 X 和理论 Y 领导者

麦格雷戈的 Theory X 和 Theory Y 对个人作为组织成员提出了两种不同的态度。 ³⁶ 理论 X 和 Y 思维产生了两种不同的领导风格。 Theory X 的领导者假设普通人不喜欢工作，无法进行足够的自我指导和自我控制。 因此，他们表现出高度控制力的领导风格。 相比之下，Theory Y 领导者认为人们具有创造能力，同时具有行使自我指导和自我控制的能力和愿望。 它们通常允许组织成员在工作中拥有很大的自由裁量权，并鼓励他们参与部门和组织的决策。 Theory Y 领导者更有可能采用以参与为导向的领导力方法，并为其领导团队采用有机设计的组织。

严格来说，理论 X 和 Y 理论的思维和领导力并不是美国的现象。 有证据表明，来自全球社会不同部分的管理人员通常持有相同的观点。 对来自14个国家的3,600名管理人员进行的一项研究表明，他们中的大多数人对人性持有最好归类为理论X的假设。³⁷ 尽管管理者可能会公开认可参与式管理的优点，但他们中的大多数人怀疑员工行使自我的能力方向和自我控制，并创造性地做出贡献。 ³⁸

指导性/宽容的领导风格

考虑到解决问题在管理和领导中的核心作用，克利夫兰州立大学的Jan P. Muczyk和Bernard C. Reimann就围绕决策和实施过程的四种不同领导风格（见附录13.7）提出了有趣的视角。39

附录 13.7 领导行为和权力的使用来源：修改自 J.P. Muczyk 和 B.C. Reimann。1987 年。 指令领导的理由。管理学院高管，1:304。

指令独裁者保留权力，做出单方面决定，并密切监督工人的活动。 当情况需要快速决策并且组织成员是新成员、缺乏经验或资格不足时，这种领导风格被认为是适当的。 负责为龙卷风受害者匆忙建造的避难所的医生可以用这种方式指挥非医疗志愿者。

宽容的独裁者通过保留决策权，但允许组织成员在执行这些决定时行使自由裁量权来混淆他或她的权力。 当决策时间有限、任务是例行任务或组织成员有足够的专业知识来确定适当的角色行为时，建议使用这种领导者行为。

分享权力的还有指导性民主党人，他鼓励参与式决策，但保留指导团队成员履行职责的权力。 当追随者有宝贵的意见和想法，但需要一个人协调想法的执行时，这种风格是合适的。 外科医生可能会允许整个外科团队参与制定外科手术计划。 但是，一旦手术开始，外科医生就完全负责。

最后，宽容的民主党人与团体成员分享权力，要求他们参与决策和执行。 当参与既具有信息价值又具有激励价值时，当时间允许小组决策时，当小组成员能够提高决策质量时，当追随者能够在工作中进行自我管理时，这种风格是合适的。

宽松的民主领导方针是高参与度组织中领导力的特征。 在这里，领导者充当主持人、流程顾问、网络建设者、冲突管理者、灵感主义者、教练、教师/导师和啦啦队长。 ⁴⁰ 这就是约翰逊维尔食品公司的创始人、所有者兼首席执行官拉尔夫·斯塔耶的角色。 他将自己定义为公司的哲学家。 在 Quad/Graphics，总裁 Harry V. Quadracci 是一位宽容的民主党人，因为他鼓励所有 Quad 员工在决策和执行中发挥重要作用，因为他们将团队作为独立的利润中心进行管理。

附录 13.8 亚马逊创始人兼首席执行官杰夫·贝佐斯过去常常带着一把空椅子参加会议，向参与者发出信号，提醒参与者注意没有席位的最重要人物：客户。 现在，他已经用亚马逊员工取代了空椅子，其职位名称是 “客户体验酒吧提升者”。

概念检查

1. 领导者和追随者在领导过程中扮演什么角色？
2. Tannenbaum 和 Schmidt 的领导力连续理论以及麦格雷戈的《理论 X》和《理论 Y》如何试图定义领导力？

参考文献

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