13.3: 领导力流程

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学习目标

与人们担任领导职务相关的流程有哪些？

领导力是一个过程，是一种复杂而动态的交流关系，随着时间的推移，领导者与追随者之间以及领导者与相互依赖以实现共同期望目标的追随者群体之间建立的复杂而动态的交流关系。 ¹⁰ 这种 “工作关系” 有几个关键组成部分：领导者、追随者、背景（情况）、领导过程本身和后果（结果）（见附录 13.3）。 ¹¹ 随着时间的推移，每个组成部分相互作用并影响其他组成部分，而产生的任何后果（例如领导者-追随者的信任）都会影响未来的互动。随着任何一个组成部分的变化，领导层也将发生变化。 ¹²

领导力 Process.png

领袖

领导者是负责或指导他人活动的人。他们通常被视为小组活动的焦点或协调者，他们为小组定下基调，使其能够向前迈进以实现目标。领导者为小组提供满足其维护和任务相关需求所需的东西。（在本章的后面，我们将回到 “领导者即个人”，这是我们讨论领导力特质方法的一部分。）

纽约爱乐乐团在 UN.png

附录 13.4 纽约爱乐乐团 @ 联合国音乐总监艾伦·吉尔伯特指挥的纽约爱乐乐团在大会堂向联合国秘书长潘基文致以特别敬意，以表彰他的十年任期。吉尔伯特是纽约爱乐乐团的正式负责人。

追随者

追随者不是领导过程中的被动玩家。埃德温·霍兰德（Edwin Hollander）经过多年的领导力研究，认为追随者是任何领导力活动中最关键的因素。 ¹³ 毕竟，只有追随者才能感知情况并确定领导者必须满足的需求。此外，追随者要么拒绝领导，要么通过将权力交给领导者来接受领导行为，以减少任务的不确定性，定义和管理情况对追随者的意义，并精心策划追随者为实现目标而采取的行动。

追随者的个性和追随意愿决定了最有效的领导风格。例如，与拥有外部控制中心的人相比，拥有内部控制中心的人对参与式领导风格的反应要快得多。 ¹⁴ 具有专制性格的人非常愿意接受领导指令行为的有效性。 ¹⁵ 追随者的期望以及他们基于绩效的需求决定了领导者必须做些什么才能发挥作用。

追随者自我概念的力量也与领导过程有关。自尊心强的人往往具有强烈的自我效能感，也就是说，他们普遍认为自己可以在困难的情况下取得成功。因此，他们往往有强烈的动力去表演，并在逆境中坚持下去。 ¹⁶ 自尊心高的追随者往往会对参与式领导风格做出反应。自尊心低下的人如果怀疑自己的能力和价值以及在困难环境中取得成功的能力，则在支持性的领导形式下会更好地发挥作用。这有助于他们应对艰巨任务中经常出现的压力、挫折和焦虑。不愿意跟随的追随者，受到无能为力、缺乏动力和承诺的限制，通常需要更具指导性的领导形式。 ¹⁷

追随者行为在决定领导者从事哪些行为方面起着重要作用。例如，表现较高的追随者往往会使领导者在待遇上体贴周到，扮演的指导性较弱。另一方面，表现不佳的追随者往往会导致领导者对他们不那么热情，在领导风格上更具指导性和控制力。 ¹⁸

背景

情况对团体及其成员提出了要求，并非所有情况都是一样的。背景是指领导者和追随者周围的情况。情况是多方面的。我们将在本章后面更详细地讨论与领导力相关的背景，但现在让我们从小组面临的任务和任务环境的角度来看待它。任务是结构化的还是非结构化的？小组的目标明确还是模棱两可？在目标上有共识或分歧吗？有没有可以指导任务绩效的知识体系？这个任务很无聊吗？令人沮丧？本质上令人满意？环境是复杂还是简单、稳定还是不稳定？这些因素创造了领导力展开的不同背景，每个因素对领导者和追随者提出了不同的需求和要求。

流程

领导过程与领导者（在小组中扮演核心角色的人）是分开的，截然不同。该过程是领导者和追随者之间复杂、互动和动态的工作关系。这种长期建立的工作关系旨在满足团队的维护和任务需求。该过程的一部分包括领导者和追随者之间的交流关系。领导者提供资源以满足小组的需求，团队则对领导者给予合规、认可和尊重。如果说领导就是施加影响，那么领导过程的一部分是追随者交出权力和领导人对追随者施加影响。 ¹⁹ 因此，领导者影响追随者，追随者影响领导者，背景影响领导者和追随者，领导者和追随者都影响背景。

后果

领导过程的许多结果或后果在领导者、追随者和情境之间展开。在小组层面，两个结果很重要：

集团的维护需求是否得到满足？也就是说，小组的成员喜欢彼此相处吗？他们是否有一套共同的规范和价值观，他们是否建立了良好的工作关系？个人的需求是否得到满足，体现在出勤率、积极性、绩效、满意度、公民身份、信任和团体成员资格的维持上？
小组的任务需求是否得到满足？也就是说，领导过程对个人也有重要的影响：出勤率、积极性、绩效、满意度、公民身份、信任以及保持团队成员资格。

领导过程的领导者-成员交流（LMX）理论将注意力集中在与领导过程相关的后果上。该理论认为领导力由许多将领导者与追随者联系起来的二元关系组成。领导者与追随者的关系往往会迅速发展，并且随着时间的推移保持相对稳定。关系的质量反映在相互信任、忠诚、支持、尊重和义务的程度上。领导者及其每个追随者之间的高质量和低质量的关系会在追随者之间产生进出分组。小组内的成员将成为关键人物，与低质量的交流关系相比，高质量的交流关系往往与更高的绩效、承诺和满意度有关。 ²⁰ 态度上的相似性和外向性似乎与高质量的领导者与成员的关系有关。 ²¹

领导过程的性质因领导者、追随者以及情况和背景而有很大差异。因此，领导力是领导者、追随者和上下文之间互动的功能。

一组装线生产工人领导者的领导背景不同于自我管理的生产团队领导者的背景以及首席科学家在研究实验室所面临的环境。在第一种情况下行之有效的领导策略在后两种情况下可能会惨败。

捕捉企业精神

初创企业如何找到合适的领导者

就其本质而言，初创企业需要创新才能将新产品和服务推向市场。除了建立新品牌或新产品外，领导者还必须建立关系和流程，使公司取得成功，否则就冒着提前消亡的风险。尽管领导一家老牌公司面临挑战，但初创企业对领导者的要求更大。

领导力对初创企业有多重要？问问现已停业的PYP（Pretty Young Professionals）的四位联合创始人，该网站旨在为年轻职业女性提供信息。最初的四名年轻职业女性在一家新创公司工作，最后以受伤的感觉和法律诉讼的威胁而告终。 2010 年，凯瑟琳·明修、阿曼达·普乔特、卡罗琳·戈恩和亚历克斯·卡武拉科斯决定创建该网站，Minshew 被任命为首席执行官（Cohan 2011a）。关于 Minshew 的权威以及网站的终极外观、感觉和方向的界限模糊不清。关于共享领导力、公司发展方向以及如何实现这一目标的理想最终在权力洗牌中消失了。到 2011 年 6 月，密码已更改，法律诉讼开始，8 月 Minshew 和 Cavoulacos 完全离开（Cohan 2011b）。

当 PYP 的法律讨价还价结束后，亚历克斯·卡武拉科斯和凯瑟琳·明修在梅利莎·麦克雷里的陪同下再次尝试。但是这一次，他们没有希望获得最好的结果，而是制定了领导计划。 Minshew 被任命为新创公司 The Daily Muse 的首席执行官，卡武拉科斯担任首席运营官，麦克雷里担任总编辑。这三位联合创始人不相信运气，而是将他们的团队定位建立在优势和个性基础上。 Cavoulacos 和 McCreery 一致认为，Minshew 外向的性格和自信使她成为首席执行官的正确选择（Casserly 2013）。

没有哪个特质可以保证一个人能够领导一家初创企业从想法走向伟大，但是对成功企业家的调查确实显示出一些共同的特征。总部位于波士顿的Posternak Blankstein & Lund LLP律师事务所合伙人大卫·巴巴什说，个性至关重要：“你可以拥有优秀的技术，但如果你不是一个很好的沟通者，它可能会死在实验室里”（Casserly 2013 n.p.）。初创企业需要一位有信心、愿意（如果不是急于）面对未来的领导者。根据丰富领导力国际组织负责人米歇尔·兰德尔的说法，初创企业首席执行官必须愿意筹款，不要太自豪而不能乞讨（Casserly 2013）。企业家兼天使投资人彼得·尚克曼表示，领导者必须愿意做出艰难的决定，甚至冒着成为坏人的风险（Casserly 2013）。

Gary Vaynerchuk 将他的成功归功于六个因素。天使投资人、社交媒体营销商和早期社交媒体采用者Vaynerchuk在成立初期就利用YouTube从该家族的酒类商店销售葡萄酒，最终将年销售额从300万美元增加到6000万美元（Clifford 2017）。 Gary认为，优秀的领导者认识到，他们不是对市场发号施令，而是对市场走向做出回应。他们尊重和相信他人，有很强的职业道德，Vaynerchuk称之为 “午餐桶的职业道德”：他们愿意长时间工作，因为他们热爱工作，而不是津贴。他还强调说，他热爱技术，并不害怕技术，痴迷于当今的年轻人，对人和人类的未来持乐观态度（Vaynerchuk 2017）。

领导一家初创公司需要的不仅仅是简单的管理。它需要在正确的时间为合适的公司找到合适的领导者，这意味着要将正确的管理技能与适当的灵活性和动力相匹配，以使所有方面保持一致，朝着正确的方向前进。

来源：

卡塞利，梅根。2013 年。 “Rocks、Paper、首席执行官：为你的创业公司寻找最佳领导者。” 福布斯。www.forbes.com/sites/meghanc.../#16b520cd20a5 Clifford，凯瑟琳。2017。 “白手起家的百万富翁加里·韦纳丘克：这是成功的真正秘诀。” CNBC。www.cnbc.com/2017/03/13/self... o-success.html Cohan，Peter。2011a。 “警示故事：友谊、商业道德和不良分手（第一幕和第二幕）。 福布斯。 2011 年 8 月 9 日。 https://www.forbes.com/sites/peterco.../#256d318b2735 Cohan，Peter。2011b。 “警示故事：友谊、商业道德和不良分手（第三幕和第四幕）。福布斯。2011 年 8 月 9 日。www.forbes.com/sites/peterco.../#66b22dd4a4f6 Vaynerchuk，Gary。2017。 “是什么让我成为了出色的首席执行官。” www.garyvaynerchuk.com/makesgreat-ceo/

为什么初创企业的领导者需要与管理老牌公司的人不同的领导素质？
有人援引 Vaynerchuk 的话说，如果你活在星期五，那就换一份工作。这如何适用于成功的企业家？

概念检查

与人们担任领导职务相关的流程有哪些？

参考文献

10。 Hollander & Julian，1969 年。

11。 R.M. Stogdill。1948。与领导力相关的个人因素：文献调查。 心理学杂志 28：35—71。

12。 A.J. Murphy。1941 年。对领导过程的研究。 《美国社会学评论》 6:674 —687。

13。霍兰德，1964 年。

14。 R.J. House & T.R. Mitchell。1974 年（秋季）。领导力的路径目标理论。 《当代商业杂志》 81—97。

15。 G. Yukl。1971 年。走向领导力的行为理论。 组织行为与人类绩效 6:414 —440。

16。 D.G. Gardner & J.L. Pierce。1998 年。组织环境中的自尊和自我效能感。 集团与组织管理 23 (1): 48—70。

17。 P. Hersey & K.H. Blanchard。1988 年。 利用人力资源管理组织行为。新泽西州恩格尔伍德悬崖：普伦蒂斯·霍尔。

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19。 Hollander & Julian，1969 年。

20。 B.B. Graen & M. Wakabayashi。1994 年。跨文化领导力培养：弥合美国和日本的多元化以获得团队优势。载于 M.D. Dunnette（编），《工业和组织心理学手册》，4（第二版）：415—446。帕洛阿尔托：咨询心理学家出版社。

21。 C.A. Schriesheim、S.L. Castro 和 F.J. Yammarino。2000。调查突发事件：使用传统和多变量实体内部和实体间分析，研究监督和向上控制的跨度对领导者-成员交换的影响。 《应用心理学杂志》 85:659 —677；A.S. Phillips & A.G. Bedeian。1994。领导者-追随者交流质量：人格和人际关系属性的作用。 管理学院期刊 37:990 —1001。