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8.5: 公司的微观环境——波特的五种力量

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    200942

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    学习目标

    1. 公司的外部微观环境由什么构成，策略师使用什么工具来理解它？

    附录 8.4 中的绿色圆圈说明了公司的微观环境。 这些实体都以某种方式与公司直接相关，企业必须了解微观环境才能在行业中成功竞争。 所有公司都属于一个行业 ——一群生产相似产品或提供类似服务的公司，例如汽车制造商或航空公司。 正如我们稍后将讨论的那样，一个行业中的公司可能会也可能不会直接相互竞争，但在客户利益、供应商关系以及行业增长或衰退方面，它们都面临着相似的情况。

    哈佛大学战略学教授迈克尔·波特开发了一种分析工具来评估公司的微观环境。 Porter's Fiv e Forces是一种工具，用于研究不同的微环境群体，以了解每个群体对行业中公司的影响（附录8.6）。 每种力量都代表着竞争的一个方面，影响着公司在其行业中取得成功的潜力。 值得注意的是，这个工具不同于我们稍后将讨论的波特通用策略类型。

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    附录 8.6 波特的五种力量行业竞争模式（署名：莱斯大学、OpenStax 版权所有，获得 CC-BY 4.0 许可）

    行业竞争

    行业竞争是波特的第一股力量，位于图表的中心。 请注意，图中的箭头显示了竞争与所有其他力量之间的双向关系。 这是因为每种力量都会影响一个行业中的企业为了获得客户、建立良好的供应商关系以及抵御新公司进入该行业而必须相互竞争的艰难程度。

    在使用波特的模型时，分析师将确定每种力量对行业企业的影响是强还是弱。 就竞争而言，实力问题侧重于企业必须如何努力与行业竞争对手（竞争对手）作斗才能获得客户和市场份额。 一个行业中的激烈竞争降低了所有公司的获利潜力，因为消费者有许多公司可以从中购买产品或服务，并且至少可以根据价格做出部分购买决定。 竞争薄弱的行业将很少有公司，这意味着每个人都有足够的客户，或者每个公司都在行业中占据了独特的地位，这意味着客户将更加忠于最能满足其特定需求的公司。

    新进入者的威胁

    在一个行业中，有些现有（现有）公司作为竞争对手相互竞争。 但是，如果一个行业的市场不断增长或利润丰厚，它可能会吸引新的进入者。 这些公司要么是作为新公司在行业中创业的公司，要么是来自另一个行业的公司，这些公司扩大了能力，或者瞄准市场，在对他们来说是新的行业中竞争。

    不同的行业可能更容易或更难进入，这取决于进入壁垒，这些因素阻碍了新企业在该行业中成功竞争。 常见的进入壁垒包括成本、品牌忠诚度和行业增长。 例如，航空业的公司很少面临来自新进入者的威胁，因为获得创办新航空公司的设备、机场着陆权和专业知识非常昂贵。

    品牌忠诚度还可以阻止新公司进入一个行业，因为熟悉强品牌的客户可能不愿意尝试一个新的、未知的品牌。 行业增长可以增加或减少新进入者成功的机会。 在一个低增长的行业中，新客户稀缺，一家公司只能通过吸引其他公司的客户来获得市场份额。 想想你从竞争对手的手机提供商那里看到和听到的所有广告。 手机公司正面临行业增长放缓的问题，必须向消费者提供激励措施，让他们从另一家提供商转型。 另一方面，高增长行业的客户越来越多，新公司可以通过向新客户提供现有公司无法提供的东西来成功地吸引新客户。 重要的是要注意，进入壁垒并不总是外部的，企业经常游说政客制定可能成为进入壁垒的法规。 这些类型的障碍将在更高级别的课程中得到更深入的介绍。

    替代品的威胁

    在波特模式的背景下，替代品是能够满足与行业产品同样的客户需求的任何其他产品或服务。 注意不要将替补者与对手混淆。 竞争对手提供相似的产品或服务，并直接相互竞争。 替代品是消费者愿意使用的完全不同的产品或服务，而不是他们目前使用的产品。 例如，快餐业提供快餐、方便、低成本的饭菜。 客户可以去麦当劳、温迪、汉堡王或塔可钟——所有这些公司都在为生意而相互竞争。 但是，他们的顾客实际上只是饥饿的人。 如果你饿了还能做什么？ 你可以去杂货店买食物在家里准备。 麦当劳不直接与克罗格竞争顾客，因为他们属于不同的行业，但麦当劳确实面临来自杂货店的威胁，因为他们都卖食品。 麦当劳如何保护自己免受克罗格作为替补者的威胁？ 通过确保他们的食物已经准备好并且便于购买，您的汉堡或沙拉已经准备就绪，甚至无需下车即可食用。

    McDonalds.png
    附录 8.7 McDonalds 这家麦当劳的直通车菜单旨在帮助顾客快速选择餐点，并准备好在直通车窗口取餐。 （来源：Caribb/flickr/ 公共领域）

    供应商权力

    几乎所有公司都有销售零件、材料、劳动力或产品的供应商。 供应商力量是指一个行业中企业与其供应商之间关系中的力量平衡。 如果供应商提供专业产品或控制稀有资源，他们就可以在关系中占上风。 例如，当索尼开发新的PlayStation机型时，它通常会与单一供应商合作，为其游戏机开发最先进的处理器芯片。 这意味着其供应商将能够以相当高的价格购买处理器，这表明供应商拥有权力。 另一方面，一家在运营中需要石油、小麦或铝等大宗商品资源的公司将有许多供应商可供选择，如果新合作伙伴的价格或质量更好，则可以轻松地更换供应商。 大宗商品供应商的实力通常很低。

    买家力量

    波特的最后力量是买方力量，它指的是公司与其客户关系中的力量平衡。 如果一家公司提供独特的商品或服务，它将有权向客户收取溢价，因为这些客户在需要该产品时别无选择，只能从公司购买。 相比之下，当客户有许多潜在的产品来源时，如果企业想要销售产品，就需要通过提供更优惠的价格或更物有所值来吸引客户。 公司抵御买家力量的一个保护措施是转换成本，这是消费者选择使用另一家公司生产的特定产品时所面临的惩罚。 转换成本可以是财务成本（选择其他产品所支付的额外费用），也可以是实际的（切换到其他产品所需的时间或麻烦）。 例如，想想你的智能手机。 如果你现在有了 iPhone，那么改用非苹果智能手机会受到什么惩罚？ 难道这只是新手机的费用吗？ 智能手机并不便宜，但即使手机服务提供商向新客户提供免费手机，许多人仍然不愿转换。 失去与其他苹果产品的兼容性，需要将应用程序和手机设置转移到另一个系统，以及丢失最受欢迎的iPhone功能（例如iMessage），足以让许多人忠于他们的iPhone。

    概念检查

    1. 描述波特的五种力量中的每一种力量。 每位经理都为想要了解其公司的微观环境提供了哪些信息？