6.4: 全球框架

学习目标

1. 如何使用 GLOBE 框架对世界各地区进行分类，这种分类如何增进对跨文化领导力的理解？

第二个重要的文化框架，全球领导力和组织行为效率（GLOBE）项目为管理者提供了一个额外的视角，通过这个视角，他们可以更好地了解如何在国际环境中表现出色。 霍夫斯泰德框架是在 20 世纪 60 年代开发的，而 20 世纪 90 年代开发的 GLOBE 项目则是最近为理解文化层面而进行的尝试。 ⁸ GLOBE项目涉及来自60多个国家的170名研究人员，他们收集了来自全球62个国家的17,000名经理的数据。

与霍夫斯泰德类似，GLOBE的研究人员发现了九个文化维度。 但是，根据霍夫斯泰德的文化维度，注意到其中五个维度与霍夫斯泰德发现的维度相似也就不足为奇了，即 1）避免不确定性，2）力量距离，3）未来方向（社会长期重视的程度）4）自信取向（男性气质），5）性别平等主义（女性气质），6）制度主义，7）社会集体主义（类似于个人主义/集体主义）。 GLOBE 项目独有的两个文化维度是绩效导向（社会强调绩效和成就的程度）和人文取向（社会对公平、利他主义和关怀的重视程度）。

与霍夫斯泰德类似，GLOBE的研究人员将国家分为具有相似文化特征的国家集群。 这种分类为汇总更多国家的文化信息提供了一种便捷的方式，并简化了试图在集群内国家进行有效管理的国际管理者的任务。 由于集群包括具有相似文化特征的社会，因此可以进行类似的文化调整。 尽管 GLOBE 研究确定了十个集群，但我们将只讨论与国际管理者最相关的七个集群：盎格鲁集群、儒家亚洲集群、日耳曼欧洲集群、北欧集群、拉丁美洲集群、中东集群和撒哈拉以南集群。 表6.6显示了这些不同的分组和每个分组中的国家。

国家集群

盎格鲁	亚洲儒家	日耳曼欧洲	拉丁美洲	北欧欧洲	中东	撒哈拉以南
澳大利亚 加拿大 爱尔兰 新西兰 南非（白色） 英国 美国	中国 香港 日本 新加坡 韩国 台湾	奥地利 瑞士 荷兰 德国（前东方） 德国（前西方）	阿根廷 玻利维亚巴西 哥伦比亚 哥斯达黎加 萨尔瓦多 危地马拉 墨西哥 委内瑞拉	丹麦 芬兰 瑞典	卡塔尔 摩洛哥 土耳其 埃及 科威特	纳米比亚 尼日利亚 南非（黑色） 赞比亚 津巴布韦

改编自 Dorfman、P.、Paul J. Hanges 和 F.C. Brodbeck。2004。 “领导力和文化差异：确定文化认可的领导力概况。” 在 R.J. House 中，P.J. Hanges、M. Javidan、P.W. Dorfman 和 V. Gupta 编辑。 文化、领导力和组织。加利福尼亚州千橡市：Sage Publications，669—720。

为了比较不同集群如何评价不同形式的领导力，GLOBE研究人员考虑了六种领导力概况：

• 魅力型（领导者可以激励和激励他人的程度）
• 以团队为导向（领导者可以在多大程度上培养一支高效的团队），
• 参与型（领导者让他人参与决策的程度）
• 以人为本的类型（领导者表现出同情心和慷慨的程度）
• 自治（领导者反映独立和个人主义领导力的程度）
• 自我保护（领导者在多大程度上以自我为中心并使用挽回面子的方法）

表 6.7 显示了各个群组如何对这些领导类型进行排名。

国家集群和首选领导风格

领导风格	盎格鲁	亚洲儒家	日耳曼欧洲	拉丁美洲	中东	北欧欧洲	撒哈拉以南
具有超凡魅力	高	中等	高	高	低	高	中等
以团队为导向	中等	中/高	中/低	高	低	中等	中等
参与式	高	低	高	中等	低	高	高
以人为本	高	中/高	中等	中等	中等	低	中等
自治	中等	中等	高	低	中等	中等	低
自我保护	低	高	低	中/高	高	低	中等

改编自 Dorfman、P.、Paul J. Hanges 和 F.C. Brodbeck。2004。 “领导力和文化差异：确定文化认可的领导力概况。” 在 R.J. House 中，P.J. Hanges、M. Javidan、P.W. Dorfman 和 V. Gupta 编辑。 文化、领导力和组织。加利福尼亚州千橡市：Sage Publications，669—720。

表 6.7

表 6.7 提供了进一步的见解，以了解文化差异如何影响对领导风格的偏好。 ⁹ 以北欧集群为例，包括丹麦、芬兰和瑞典等斯堪的纳维亚国家。 这些国家的男性气质很低，权力水平低，个人主义很高。 因此，看到这样的社会中的个人更喜欢更具魅力、表现出参与式领导倾向的领导者也就不足为奇了。 这个集群最不受欢迎的风格是自我保护的领导者，它更能代表个人主义文化。

拉丁美洲集群（包括阿根廷、墨西哥和巴西等一些新兴市场）中的国家往往更具集体性，功率距离长，并且高度避免不确定性。 因此，在这个集群中取得成功的领导者是集体决策、以形式对待下属、表现出魅力的领导者也就不足为奇了。

中东集群中的国家（包括埃及、摩洛哥和土耳其等国家）在避免不确定性方面往往得分很高，在集体主义方面得分很高，在力量距离方面得分中等。 因此，由于高度避免不确定性，下属往往不愿做出涉及风险的决策，从而解释了自主领导风格排名之高的原因。 因此，中东分组偏爱参与度较低的领导人也就不足为奇了。 此外，由于集体主义水平很高，该集群中首选的领导风格以集体方式行事，并努力保持和谐。

尽管集群之间存在文化差异，但重要的是要看到这些集群确实有一些相似之处。 例如，除中东集群外，所有集群首选具有超凡魅力的领导风格。 此外，表6.8显示，除北欧以外，所有国家都倾向于以人为本的领导风格。

相比之下，基于个人主义倾向的领导风格，例如自主和自我保护类型，往往是最不受欢迎的。

受到普遍钦佩和不喜欢的特质和行为

世界各地受到正面评价的特质和行为

值得信赖	可靠
智能	只是
诚实	果断
提前计划	有效的讨价还价者
令人鼓舞	双赢问题解决者
阳性	熟练的管理员
动态	沟通器
激励者	已通知
建立信心	团队建设者

世界各地被负面看待的特质和行为

独来独往的人	以自我为中心
反社会	冷酷无情
不合作	独裁的
非明确的

改编自 Den Hartog、Deanne N.、Robert J. House、Paul J. Hanges、Peter W. Dorfman、S. Antonio RuizQuintanna 和 170 名同事。 “特定文化和跨文化可概括的隐性领导理论：超凡魅力/变革型领导力的属性是否得到普遍认可？” 领导力季刊，10、219—256。

表 6.8

GLOBE 团队还发现，许多特质，例如诚实、值得信赖、积极和充满活力，在全世界都受到了积极的评价，无论民族文化如何，都得到了认可。 同样，所有集群都以负面的眼光看待孤独者、以自我为中心和独裁等领导行为。 表 6.8 显示了各个群集将哪些特征视为阳性，哪些特征被视为负面特征。

摘要

在本节中，我们了解了管理者可以用来理解跨国差异并为之做好准备的各种工具，以及它们如何影响跨国公司员工的行为。 我们还看到，不同文化之间有许多相似之处。 但是，仅仅依靠这样的框架来理解一种文化可能会产生误导。 在下一节中，我们将讨论文化陈规定型观念的一些危险，并探讨谨慎行事和考虑国家文化与其社会制度之间互动的必要性。

概念检查

1. 描述管理人员如何使用 GLOBE 工具为跨国情况做好准备。
2. 集群之间有什么相似之处和不同之处？

管理变更

在马来西亚和中国的谈判

你是公司的后起之秀，你的首席执行官要求你在马来西亚和中国接受一项令人兴奋且有前途的任务，在此期间，你将与公司当地分支机构的代表会面。 在马来西亚，你是在华丽的仪式上被介绍给公司高管的。 你知道附属公司的首席执行官叫罗杰，你和他交往很开心。 你甚至决定通过称他为 “Rog” 来表达对他的喜爱。 但是，后来你会发现你的房东的名字实际上是 Rajah。

去马来西亚旅行后，你去了中国。 您受到当地分支机构高管的热烈欢迎，并被邀请参加几顿重要的聚餐。 在接下来的几天里，你似乎主要花在午餐或晚餐上。 每当你尝试讨论产品的细节时，你会发现房东对饮食更感兴趣。 您试图向房东提供贵公司起草的合同，但没有成功。

尽管你有所保留，但你回家后对自己的努力有强烈的感觉。 但是，您的首席执行官很快要求与您会面。 在会议期间，她提到，无论是马来西亚公司还是中国公司，都没有兴趣与贵公司开展进一步的业务。 实际上，两家公司都决定与竞争对手合作。 首席执行官想知道发生了什么，你需要弄清楚出了什么问题。

讨论问题

1. 讨论美国、马来西亚和中国在霍夫斯泰德文化层面上的立场。
2. 上述差异对马来西亚和中国的业务开展方式有何影响？
3. 这些文化差异如何解释你为什么没有成功？ 你应该做些什么不同的事情？

参考文献

8。 R.J. House、P.J. Hanges、M. Javidan、P.W. Dorfman 和 V. Gupta（编辑），2004 年，《文化、领导力和组织：62 个社会的全球研究》，加利福尼亚州千橡市：Sage。

9。 曼苏尔·贾维丹、彼得 ·W. Dorfman、Mary Sully de Luque 和 Robert J. House，2006 年，“旁观者眼中：GLOBE 项目领导力的跨文化课程”，《管理学院展望》，2 月 20 日（1），第 67—90 页