12.4：描述平衡记分卡并解释如何使用它
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到目前为止，所考虑的业绩衡量标准仅依靠财务会计衡量标准作为评估业绩的手段。 随着时间的推移，在评估经理和整个公司的绩效时，趋势已成为将定量和定性衡量标准以及短期和长期目标结合在一起的趋势。 评估财务和非财务指标的一种方法是使用平衡记分卡。
平衡记分卡的历史和功能
假设你在零售业工作，你的薪酬包括小时工资加上基于销售额的奖金。 你具有出色的人际交往能力，顾客感谢你的帮助，他们来商店时经常找你。 你的一些顾客会在不同的日子回来，甚至会多去商店旅行，以确保你是帮助他们的员工。 有时候这些顾客会购买商品，有时他们不购买，但他们总是会回来。 你的补偿不包括承认你对顾客的关注以及你有能力让他们重返商店，但要考虑如果是这样的话，你可以多赚多少钱。 但是，为了使补偿包括非财务或定性因素，除了会计系统中已经跟踪的财务或定量信息外，商店还需要跟踪非财务信息。 跟踪定性和定量衡量标准的一种方法是使用平衡记分卡。
使用平衡计分卡评估员工的想法最初是由ADI公司的Art Schneiderman在1987年提出的，通过使用指标来衡量ADI公司陷入困境的领域（例如大量缺陷）的改善情况，从而提高公司绩效。 几年来，施耐德曼经历了平衡记分卡设计的不同迭代，但最终选择的设计衡量了三个不同的类别：财务、客户和内部。 财务类别包括资产回报率和收入增长等指标，客户类别包括客户满意度和准时交付等衡量标准，内部类别包括减少缺陷和缩短吞吐时间等衡量标准。 最终，哈佛大学教职员工罗伯特·卡普兰和大卫·诺顿扩展了施耐德曼的想法，创建了当前的平衡记分卡概念和四个一般评估类别：财务视角、客户视角、内部视角以及学习和成长。 这些类别有时会针对特定行业进行修改。
因此，平衡记分卡根据多个重要领域的各种量化因素或基于财务信息的指标、定性因素或基于非财务信息的指标，对员工进行评估。 定量或财务衡量标准往往强调过去的结果，通常基于其财务报表，而定性或非财务衡量标准则以当前的业绩或活动为中心，目的是评估将影响未来财务业绩的活动。
道德考量：使用平衡记分卡可做出合乎道德的决策
经理和员工通常努力在合乎道德的环境中创造和工作。 为了营造这样的环境，员工需要了解组织的道德标准和价值观，并了解组织运作所依据的法律法规。 如果员工不知道衡量他们的标准，他们可能不知道自己的行为是否合乎道德。 平衡记分卡可以让员工了解其组织的义务，并评估自己在工作场所的义务。
为了评估其道德环境，组织可以举行使用伦理分析指标的会议。 平衡记分卡使用领域的领导者卡普兰和诺顿解释了平衡记分卡在战略审查会议背景下的使用：各公司举行战略审查会议，讨论该部门平衡记分卡中的指标和举措，评估战略的进展和障碍处决。 2 在此类会议中，分析的指标应包括但不限于热线的可用性；员工参与道德培训的情况；客户、员工和其他利益相关者的满意度；员工流失率；监管合规性；社区参与；环境意识；多元化；法律费用；高效的资产使用；资产状况；以及社会责任。 1 指标应根据组织的价值观和期望的运营结果量身定制。 使用平衡记分卡有助于为员工和经理营造道德环境。
平衡记分卡的四个组成部分
为了创建平衡记分卡 2，公司将从其战略目标开始，并将其组织到关键领域。 Kaplan 和 Norton 使用的四个关键领域是财务视角、内部运营视角、客户视角以及学习和成长（图\(\PageIndex{1}\)）。
Kaplan 和 Norton 之所以选择这些领域，是因为公司的成功取决于其财务表现，这与公司的内部运营、客户对公司的看法和互动方式以及公司的发展方向直接相关。 与股东的视角相比，平衡记分卡的使用使公司能够从利益相关者的角度出发。 股东是公司股票的所有者，通常最关心公司的盈利能力，因此主要关注财务业绩。 利益相关者是受公司决策影响的人，例如投资者、债权人、经理、监管机构、员工、客户、供应商，甚至是担心公司是否是好世界公民的非专业人士。 这就是为什么社会责任因素有时会包含在平衡记分卡中的原因。 要了解这些类型的因素在平衡记分卡框架中的哪个位置，让我们看一下平衡记分卡的四个部分或类别。
财务视角
平衡记分卡的财务绩效部分保留了公司历来为评估业绩而设定的指标类型。 记分卡中使用的特定指标将根据所涉及的公司类型、正在接受评估的人员以及正在衡量的内容而有所不同。 您已经了解到 ROI、RI 和 EVA 可用于评估绩效。 还可以使用其他财务指标，例如每股收益（EPS）、收入增长、销售增长、库存周转率等。 所使用的财务衡量标准类型应涵盖被评估者决策任务的组成部分。 财务指标可以非常广泛和笼统，例如销售增长，也可以更具体，例如座位收入。 回顾 Scrumptious Sweets 的例子，财务指标可能包括烘焙食品收入增长、饮料收入增长和产品成本控制。
内部业务视角
一家成功的公司应该像一台经过精心调整的机器一样运作。 这要求公司监控其内部运营并对其进行评估，以确保它们实现公司的战略目标。 有许多变量可以用作内部业务衡量标准，包括产生的缺陷数量、机器停机时间、交易效率和每位员工每天完成的产品数量，或者更精细的衡量标准，例如飞机在地面停留的时间百分比或确保空中坦克处于停机状态储备充足，适合水肺潜水业务。 对于 Scrumptious Sweets 来说，内部衡量标准可能包括烘焙食品生产和销售之间的时间或浪费量。
客户视角
所有企业都有客户或客户——没有他们，企业将停止运营——因此，公司必须衡量其相对于客户的表现如何。 可以衡量的常见变量示例包括客户满意度、回头客数量、新客户数量、来自客户推荐的新客户数量和市场份额。 更具体地针对特定业务的变量包括客户在行业中排名第一以及为水肺潜水提供安全的潜水环境等因素。 Scrumptious Sweets 的客户衡量标准可能包括客户忠诚度、客户满意度和新客户数量。
学习与成长
商业环境非常活跃，需要公司不断发展才能生存，更不用说成长了。 为了实现增加市场份额等战略目标，管理层必须专注于发展公司的方法。 学习和成长衡量标准是评估员工和管理层如何共同努力发展公司和帮助员工在公司内部成长的一种手段。 此类别中的衡量标准示例包括采用的员工建议数量、离职率、员工培训时间、流程改进范围和新产品的数量。 Scrumptious Sweets 可能会使用学习和成长衡量标准，例如客户服务培训时间和员工关系培训时间。
合并平衡记分卡的四个组成部分
可以为任何类型的企业创建平衡记分卡，也可以在组织的任何级别上使用。 有效和成功的平衡计分卡将从组织的战略计划或目标开始。 然后根据平衡计分卡所涉及的组织级别重新列出这些目标。 与为部门经理设计的平衡记分卡相比，整个组织的平衡记分卡在目标和衡量标准方面将更广泛，更具普遍性。 甚至可以在员工个人层面创建平衡记分卡，既可以作为评估机制，也可以作为员工设定和监控个人目标的手段。 一旦为正在创建平衡记分卡的适当级别确定了组织的战略目标，则应确定平衡记分卡每个类别的衡量标准，务必考虑该部门或个人在哪些领域做过或不在哪个领域掌控一切。 此外，变量必须是可获得和可测量的。 最后，衡量标准必须有用，这意味着实际测量的内容必须具有信息性，并且必须有比较的基础——要么是公司标准，要么是个人目标。 同时使用定量和非量化绩效衡量标准，以及长期和短期衡量标准，可能非常有益，因为它们可以激励员工，同时为员工如何适应公司的战略计划提供明确的框架。
举个例子，让我们来看看 Scrumptious Sweets 的几张平衡记分卡。 首先，图\(\PageIndex{2}\)显示了组织总体平衡记分卡，即最广泛和最通用的平衡记分卡。
请注意，这张记分卡从企业的整体使命开始。 然后，它包含了四个类别中每个类别的非常广泛的目标和衡量标准：财务、客户、内部以及学习和增长。 在此记分卡中，这四个类别各有三个总体目标。 例如，与客户相关的目标是提高客户满意度、提高客户忠诚度和增加市场份额。 对于每个目标，都有一个通用衡量标准，用于评估目标是否已实现。 在本示例中，将使用客户满意度调查来评估提高客户满意度的目标。 但请记住，只有在有目标需要努力的情况下，衡量标准才可用作管理工具。 在这种情况下，目标是获得总体\(95\%\)客户满意度评级。 显然，这张记分卡上的目标和相关衡量标准由于其一般性而似乎几乎模糊不清。 但是，这些目标与企业的总体战略相吻合，为较低级别的管理层提供了指导，使他们开始将这些目标分解为与其特定领域或部门相关的更具体的目标。 这使他们能够创建更详细的平衡记分卡，从而帮助他们实现公司记分卡中列出的总体企业目标。 该图\(\PageIndex{3}\)显示了如何向布朗尼部门经理进一步详细说明先前提供的公司平衡记分卡。
从布朗尼部门的平衡记分卡中可以看出，包括相同的企业使命，同样的四个类别也包括在内；但是，部门目标更具体，衡量标准和目标也是如此。 例如，与提高客户满意度的企业总体目标相关，部门目标是满足客户的独特需求。 该部门将通过跟踪客户建议和客户特殊要求的数量来评估他们实现这一目标的程度，例如当客户要求布朗尼部门通常不生产的特殊口味的布朗尼时。 布朗尼部门管理层设定的目标是满足95％的客户特殊要求，并跟踪该部门实施的客户建议的数量。 这个想法是，如果该部门满足客户的需求和要求，这将带来很高的客户满意度，这是企业的首要目标。 该部门的成功将取决于每位员工在自己的特定工作中尽力而为。 因此，查看如何在个人员工级别使用平衡记分卡很有用。 该图\(\PageIndex{4}\)显示了在布朗尼部门前端或商店部分工作的员工的平衡记分卡。
在此平衡记分卡中，使用了相同的类别，但每个业务目标的详细信息都更多，并且每个目标的衡量标准比前两个记分卡更精细。 同样，在客户类别中，店面员工的目标之一是改善客户体验。 请注意，列出了三项有助于实现这一目标的举措。 详细说明了用于评估这些举措成功与否的衡量标准及其具体目标。 同样，我们的想法是，如果在布朗尼分部商店工作的员工为客户提供良好的体验，这将转化为客户满意度调查的高分，并帮助公司实现其提高客户满意度的首要目标。 为了确保做到这一点，制定了具体的目标和指标。 如前所述，最好由包括管理层和员工在内的流程来确定这些目标、衡量标准和目标。 如果没有员工的意见，员工可能会对他们没有意见的目标感到不满。 但是，员工无法单独设定自己的目标和指标，因为可能会倾向于设定简单的目标，或者员工可能没有意识到自己的努力如何影响部门和整个公司。 因此，协作方法最适合创建平衡的记分卡。
提出的三张记分卡表明，创建适当和可行的记分卡的过程可能非常复杂和具有挑战性。 确定适当的定性和定量衡量标准可能是一个艰巨的过程，但结果可能非常有益。 如果经过充分考虑，如果记分卡在各个层面都得到认可，记分卡可以成为组织各级的有用工具。 接下来，我们将考虑平衡记分卡和绩效衡量标准的使用如何不相互排斥，并且可以很好地协同工作。
持续应用：平衡记分卡
让我们从运营业绩、内部流程、增长和客户满意度的角度重新审视Gearhead Outfitters。 回想一下，该公司成立于1997年，当时是一家单一门店，后来发展到多个地点，主要位于美国南部。 Gearhead 是怎么到达那里的？ 公司是如何收集信息以做出扩张决策的？ 既然Gearhead已经扩张，它是否应该保持所有当前地点的开放？ 公司是否满足了客户的需求？
诸如此类的问题是通过平衡记分卡中详述的绩效衡量标准来解决的。 诸如投资回报率和剩余收益之类的财务指标为Gearhead提供了信息，说明投资的美元是否已转化为额外收入，以及当前收入是否可以支持当前和未来运营所需的现金流。 尽管财务指标很重要，但它们只是评估公司战略有效性的一个方面。 还应考虑为客户提供的价值、内部流程的成功，以及公司是否为员工提供了充足的增长机会。 新产品的销售额、员工流失率和客户满意度调查也可以为衡量成功提供有价值的数据。 平衡记分卡的想法是为企业提供财务和非财务信息，以用于其战略决策。
Gearhead网站的 “我们的故事” 页面写道：“Gearhead Outfitters的存在是为了为我们的客人创造积极的购物体验。 Gearhead以其轻松的环境，专业的库存和为追求积极生活方式的人提供的客户服务而闻名。 忠于我们的当地根源，我们雇用我们经营的每个城市的当地居民，支持当地组织，并努力在社区内建立关系。” 3
考虑到Gearhead如何描述自己，以及之前讨论的绩效指标，该公司可能还想为其平衡记分卡收集哪些其他信息？
定量和定量绩效评估工具的最终摘要
随着商业环境的变化，有一件事保持不变：企业想要成功、盈利并实现其战略目标。 随着商业环境的这些变化，管理人员的责任也越来越多了。 这些变化的发生是由于技术的使用越来越多以及全球化的不断加强。 组织能够适当地衡量员工是否履行了这些不同的职责并相应地奖励他们，这一点非常重要。
您已经了解了一些常见的绩效衡量标准，例如 ROI、RI、EVA 和平衡记分卡。 公司监控和衡量其各级决策过程的准确性和效率越高，它对变化或问题的反应就越快，公司实现其战略目标的可能性就越大。 大多数公司将使用所描述的定量和非量化衡量标准的某种组合。 ROI、RI 和 EVA 通常用于评估特定项目，但投资回报率有时用作部门衡量标准。 这些衡量标准都是定量衡量标准。 平衡计分卡不仅有定量衡量标准，还增加了定性衡量标准，以实现该组织的更多目标。 这些不同类型的定量和定性衡量标准（项目特定衡量标准、员工水平衡量标准、部门衡量标准和公司衡量标准）相结合，使组织能够更充分地评估其在实现短期和长期目标方面的进展情况。 请记住，最佳绩效衡量系统将包含多个衡量标准，包括定量和定性因素，这样可以更好地评估管理人员，为公司带来更好的业绩。
仔细考虑：衡量成功的非财务指标
对于以下每家企业，哪四种非财务指标可能有助于管理层评估其战略的成功？
- 杂货店
- 医院
- 汽车制造商
- 律师事务所
- 咖啡店
- 电影院
脚注
- 阿利斯泰尔·克雷文。 罗伯特·卡普兰和大卫·诺顿访谈（Emerald Publishing，2008 年）。 http://www.emeraldgrouppublishing.co...lan_norton.htm
- 保罗·阿文森。 《道德视角》（平衡记分卡研究所，战略管理小组，2002 年）。www.balancedScorecard.org/th... CS-Perspective
- Gearhead Outfitters “我们的故事。” www.gearheadoutfitters.com/a... -我们/我们的故事/