12.2：确定有效绩效衡量标准的特征
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重要的是要确定使绩效衡量标准成为对目标一致性的良好评估的特征。 良好的绩效衡量体系将使管理目标与公司的目标保持一致，双方都将受益。 绩效衡量系统中缺乏目标一致性可能会在许多方面对企业造成不利影响。 没有适当的绩效衡量标准，目标一致性几乎不可能实现，并可能导致利润损失和员工不满意，
一个好的性能测量系统应具有以下特征：
- 它应以管理人员可以控制或影响的活动为基础。
- 它应该是可衡量的。
- 应该是及时的。
- 它的应用应该是一致的。
- 在适当的情况下，应将实际结果与预算结果、标准或过去的业绩进行比较。
- 衡量标准不得偏向管理人员，而不利于整个组织的目标。 通常，管理人员有能力做出有利于其个别单位的决策，但这可能不利于组织的整体业绩。
如你所知，评估经理所依据的活动必须在该经理的控制范围内。 此外，及时收集、评估和呈现绩效评估系统中使用的信息非常重要。 绩效衡量系统可以表明被评估的经理在工作中的表现如何。 请记住，组织希望管理人员做出符合整个组织最大利益的决策，因此需要绩效管理系统。 如果管理人员没有及时收到适当的反馈，他们将不知道他们应该继续以同样的方式做出哪些决定，哪些决策效果较差。 从公司的角度来看，情况也是如此。 及时的信息使评估小组能够确定个人管理决策对整个公司的影响。
除了及时之外，还需要连贯一致地应用或衡量业绩衡量标准。 用于评估经理的会计变量或其他衡量标准在不同时期之间应以相同的方式进行衡量。 例如，如果绩效衡量标准包括某种形式的收入，例如营业收入，则每次都应使用该衡量标准，而不是在当前衡量周期（通常为一年）中被另一种收入衡量标准所取代。 如果经过进一步分析，净收入似乎是评估经理的更好衡量标准，那么新的衡量标准可以在下一个衡量周期中实施。 当衡量标准发生变化时，被评估的经理必须意识到衡量标准的变化，因为这可能会影响他或她的决策。 其想法是使目标在一段时间内保持稳定。 否则，测量结果可能会不一致，从而产生误导。 良好的绩效评估计划应包括经理在设计讨论中的意见。 这不仅有助于确保参与流程的所有各方都能清楚地了解计划，还有助于激励管理人员。 如果经理对流程、要实现的目标以及使用的衡量标准或指标有意见，他们就不会被告知要实现什么目标，而是更有动力去实现目标。
只有在有基准可以比较测得结果的情况下，绩效衡量标准才有用。 例如，学生通常通过将自己的成绩与考试的平均成绩进行比较来评估他们在考试中的成绩。 如果学生在考试\(65\)中分数\(100\)为满分，则最初的反应可能是，除非将该分数与平均分数进行比较，否则该成绩不够出色。 假设该特定测试的平均值为 a\(50\). 显然，在本例中，学生在本次考试中的成绩高于平均水平，但是在将分数与基线进行比较之前，无法正确解释这一点。 在评估绩效衡量标准时，通常使用标准、基线或阈值作为比较经理实际业绩的基础。
一家公司既有短期目标，也有长期目标。 短期目标包括将本年度的生产成本降低一定百分比或将同比销售额增加一定百分比。 长期目标可能包括向新领域扩张或增加新产品。 员工也有短期和长期目标。 短期目标可以包括海滩度假，长期目标可以包括为退休或大学储蓄。 良好的绩效衡量体系将包括短期和长期衡量标准，以激励管理者做出既能实现公司又能实现自己的短期和长期目标的决策。
你已经了解了人为因素，这种因素促使经理做出通常对自己来说是最好的决定，而不是为了公司的整体利益做出最佳决策，尤其是在有利于公司的决策对经理没有好处的情况下。 同样，这意味着绩效衡量系统必须设法阻止经理在公司也从中受益的情况下从中受益。 这是性能测量系统设计中最棘手的部分之一。
例如，假设一家汽车经销商的二手车部门的经理对他出售二手车的利润负责，这些二手车被当作新车销售的以旧换新。 其中一些二手车需要进行一些维修才能准备出售。 经理可以选择通过经销商的服务部门修理汽车，也可以将维修工作外包给另一家公司。 如果经理能够以较低的成本在另一家维修店完成维修，如果他接受评估并根据利润获得奖金，那么他很可能会使用外面的维修店。 这是一件好事吗？ 显然，这对二手车部门的经理来说是件好事，他准备出售二手车的成本会更低，因此可以从出售该车中获得更多利润。 二手车部门的更高利润意味着经理的奖金更高。 但是对于经销商来说呢？ 外包维修是正确的决定吗？
这取决于几个因素，但这里有几点需要考虑。 如果经销商的服务部门因为提供更高质量的零件并且机械师经过认证而变得更昂贵，该怎么办？ 经销商出售的二手车质量的声誉是否不仅影响二手车部门？ 如果服务部门可以付出代价完成工作会怎样？ 正如你从这些问题中可以看出的那样，如果没有进一步的信息，我们不知道二手车经理是否应该将维修外包。 但是我们确实知道，他的决定是基于他的奖金与他的盈利能力挂钩，与经销商的盈利能力或经销商声誉（客户满意度）等其他因素无关。 因此，重要的是，绩效管理体系不能促进只会使经理受益而损害公司的决策。
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大约二十年前，美国国家航空航天局（NASA）与五家美国航空航天局承包商一起开展了一个项目，以得出绩效衡量标准。 因此，他们开发了一系列五种测量模型。 这些衡量标准包括有效性、数量、质量、价值和变化，具体如下：
- 有效性是按预期/实际来衡量的。 例如，已完成的测试数量/计划的测试数量。
- 数量是按工艺或产品单位/成本来源来衡量的。 例如，风洞测试运行/设施管理成本的总次数。
- 质量是作为错误或损失/过程或产品单位的指标来衡量的。 质量衡量标准的一个例子是发布的工作包/总共发布的工作包中的错误。
- 价值是根据可取性/成本来源来衡量的。 价值衡量标准的一个例子是从建议计划/工时到审查建议所节省的时间。
- 变化是根据指数提供的信息来衡量的，这些指数是通过跟踪一段时间内的相同绩效衡量标准而制定的。 改进措施就是一个例子，比如
- 将已完成或尝试的设施/测试的停机时间减少X百分比或
- 将准备好的文件/采购员增加X％
这些措施有一些明显的优势，但也可能遭到员工和承包商的抵制。 优势可能包括更好地了解他们的流程，了解浪费的时间和这些流程所产生的价值。 开发和实施成为发现流程可能存在的问题、就正在进行的变革和改进展开对话以及就组织效率低下进行沟通和集思广益的机会。 制定绩效衡量标准所涉及的网络可以成为打破孤岛和复杂性的流程之间的均衡器。
阻力可能是因为测量太耗时，而且过程过于复杂，无法为这些测量目标绘制图表。 如果高层管理人员很少或根本没有参与，他们如何判断项目的复杂进展？ 如果这些措施如此重要，那么NASA早就已经在一个成立于1960年左右的组织中制定了这些措施。 像这样的阻力发展为先前缺乏这些措施成为制定这些措施的主要阻力。
链接到学习
通用电气正在改变其绩效衡量做法，以更紧密地与千禧一代的目标保持一致。 阅读关于通用电气绩效评估的Impraise博客，了解更多详情。
脚注
- D. Kinlaw。 “与航空航天经理一起制定绩效衡量标准。” 《国家生产力评论》。 1986 年 12 月 1 日。