12.1：解释绩效衡量的重要性
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正如你在责任会计和权力下放中学到的那样，随着公司的发展，它通常会分散到更好地控制运营，从而改善决策。 请记住，分散的组织是指将决策权分散在整个组织的各个管理人员身上，而不仅仅是首席执行官（CEO）的组织。 但是，随着决策的分散，更需要监测组织各级许多管理人员所作决策的结果，以确保组织的总体目标仍然得以实现。
道德考量：绩效衡量标准的伦理评估
为了评估管理层做出的决策是否既有效又合乎道德，业绩是通过责任会计来衡量的。 这是一种双层伦理分析，需要经过深思熟虑才能建立和实施，因为评估系统也必须像决策过程本身一样以合乎道德的方式运作。 在大多数组织中，需要检查管理层所做选择的总体结果，而不仅仅是由此产生的利润，以确定决策是否合乎道德。
当一个组织的客户和其他利益相关者感到满意，并且公司资产状况良好时，这些指标表明客户、利益相关者和资产受到了道德对待。 对客户和利益相关者满意度的评估应直接来自客户，例如通过调查或其他直接问卷调查。 组织资产的正确处理可以通过查看此类资产的物理状况或设备的损失率和生产率来确定。 客户满意度和公司资产利用方面的积极结果通常表示符合道德的决策和行为，而负面结果通常表示相反的情况。 从长远来看，一个拥有满意的利益相关者和客户群体以及高效运营的资产的组织通常更有利可图。
因此，管理会计师必须设计责任会计框架，在该框架中，评估系统以管理人员负责的标准为基础。 该框架的结构应鼓励管理人员做出既符合公司目标又符合他们自己的职业目标的决策。 在管理会计研究中，你了解了公司的目标，例如增加市场份额、增加收入、降低成本和减少缺陷。 经理和员工有自己的目标。 这些目标可以与工作相关，例如晋升或奖励，也可以更加个性化，例如获得加薪、领取奖金、远程办公特权或公司股票。 这种公司战略与经理个人目标之间目标的一致性被称为目标一致性。 经理应该为了公司的利益做出最佳决策，而激励经理做出这些决定的最好方法是将奖励制度与绩效结果联系起来。 为了实现这一目标，企业制定了绩效评估衡量标准，使管理层做出的决策与公司的目标和经理的职业目标保持一致。
绩效评估基础知识
绩效衡量用于激励管理者做出有利于公司和自身的决策。 因此，良好的绩效衡量技巧的关键是设定切合实际的目标，并纳入经理可以控制的决策。 然后，公司可以根据可控因素对经理进行评估，这些因素是经理负责的组织组成部分，经理可以控制这些因素，例如收入、成本和长期资产的采购，以及其他可能的因素。 回想一下，在《责任会计和去中心化》中，你了解了责任中心，责任中心是根据经理可以控制的因素对组织进行划分的一种手段。 这样可以更轻松地将管理者的目标与组织的目标协调起来，并设计有效的绩效衡量标准。 四种类型的责任中心是收入中心、成本中心、利润中心和投资中心。
在收入中心，经理可以控制公司产生的收入，但不能控制组织的成本。 例如，航空公司的预订部门是收入中心，因为预订人员可以通过向客户出售餐食或头等舱座位等升级、出售旅行保险或试图阻止客户前往其他航空公司来控制收入。 但是，预订人员无法控制航空公司提供和预订的航班的费用，因为预订部门无法控制飞机、机场空间租赁或喷气燃料的成本。 因此，预订部门的经理应制定与创收密切相关的绩效评估措施。
在成本中心，经理可以控制成本，但不能控制收入。 成本中心的一个例子是连锁杂货店的会计部门。 经理可以控制雇用的人员类型、支付的工资以及该部门的工作时间，这些成本中的每一项都构成该部门的总成本。 但是，会计部门的经理无法控制收入的产生。
在利润中心，经理可以控制收入和成本。 百思买的单一地点就是一个例子。 该商店的经理可以控制收入和成本；因此，该经理评估的一个组成部分将是商店利润。
投资中心是企业的一个组成部分，经理可以控制收入、成本和资本资产。 这意味着经理不仅可以就创收和控制成本做出决策，而且有权就资产做出决策，例如购买新机器、扩建设施或出售旧资产。 对于每种类型的中心，设计适当的绩效衡量标准首先要根据他们所监督的业务领域评估管理。
以之前的收入中心为例，应根据其团队的收入创造情况对预订部门的经理进行评估。 适当的激励措施将激励团队在工作中表现更好。 根据经理无法控制的决策结果或不可控制的因素来评估经理的动力，也不会促进组织与经理之间目标的一致性。 预订经理无法控制燃料成本、飞机维护成本或飞行员工资。 因此，根据飞行费用对经理进行评估是不合逻辑的。
良好的绩效衡量系统是利用适当的绩效衡量标准（用于评估经理角色的特定属性的绩效指标）来评估管理层的系统，将公司的目标与经理的目标联系起来。 指标只是衡量某物的一种手段。 例如，高中平均成绩是大学在考虑录取潜在学生时使用的指标，因为它被认为是衡量先前学业成绩的指标。 在商业环境中，设计绩效衡量系统的个人必须对企业战略计划和组织设定的总体目标有广泛的了解，并且对职位描述、每位经理的职责以及薪酬和薪酬的趋势有清晰的了解补偿。
仔细考虑：激励牙科行业员工
作为牙医和自己诊所的所有者，你正在考虑奖励和激励员工的方法。 显而易见的选择是简单地给每位员工加薪。 但是，你听说过许多企业正在补偿员工实现对企业有益的各种目标。 牙科诊所可能有哪些类型的目标？ 关于激励员工（包括接待员、牙科助理和牙科保健员）的方法有哪几种想法？ 实现目标可能获得的回报是什么？
性能评估产生的优势
每个企业都有战略计划，或者对未来的发展前景有广阔的愿景。 该计划导致了为实现该愿景而必须实现的目标。 如图所示\(\PageIndex{1}\)，企业将使用战略计划来确定实现战略愿景所需的目标。 一旦确定了目标，企业将决定为实现目标所必需的适当行动。 然后，企业将根据需要实施、审查和调整目标。 正确设计的绩效衡量标准将有助于推动公司朝着实现其战略计划目标的方向迈进。 良好的绩效管理体系的优势包括提高员工保留率和忠诚度，改善各级管理层之间的沟通，提高生产力和提高效率。 此外，如果奖励是以金钱为基础的，精心设计的绩效计划应该可以提高经理的工作满意度并增加个人财富。 总而言之，公司需要首先确定和制定战略，然后设定必要的目标，这将导致行动，最后是适用的评估流程。
示例\(\PageIndex{1}\): Measuring Employee Performance
所有公司都需要衡量员工绩效的方法。 这些衡量标准的设计方式应使绩效奖励能够激励员工做出对企业有益的决策。 回想一下 Prelude，如果这是你的公司，你的业务有哪五个目标？ 您可以使用哪些衡量标准来查看自己是否实现了这些目标？ 您可以提供哪些类型的激励措施来激励员工帮助实现这些目标？ 使用表格\(\PageIndex{1}\)作为答案。
| 激励员工实现业务目标 | ||
|---|---|---|
| 五个业务目标 | 实现目标的措施 | 激励员工朝着目标迈进的激励措施 |
解决方案
答案会有所不同。 示例答案：
| 激励员工实现业务目标 | ||
|---|---|---|
| 五个业务目标 | 实现目标的措施 | 激励员工朝着目标迈进的激励措施 |
| 扩大客户群 | 新客户数量 | 为员工每获得一个新客户赠送一张礼品卡 |
| 提高公司名称知名度 | Facebook 上的 “赞” 次数，谷歌的评论数量 | 在获得一定数量的点赞或正面评价后，举办聚会或带员工共进晚餐 |
| 每季度增加收入 | 与上一季度相比收入的变化百分比 | 在收入达到目标百分比增长后共享奖金池 |
| 降低每项工作的用品使用成本 | 比较每种作业类型使用的供应与标准耗材 | 为成功将每份工作的供应成本降低 5% 的建议提供带薪休假 |
| 减少每项作业的时间/提高效率 | 使用上岗和离职的呼入系统来衡量工作时间 | 每当员工在规定的时间内完成工作且客户满意度为5/5时，支付固定额外金额 |
传统绩效衡量的潜在局限性
使用哪些类型的衡量标准来评估管理业绩？ 历史上，绩效衡量系统以会计或其他定量数字为基础。 原因之一是，大多数基于会计的指标由于其可用性而易于使用，因为许多会计指标可以在公司的财务报表中找到或生成。 尽管这类信息很容易获得，但这并不意味着使用会计数字作为绩效衡量标准是衡量绩效的最佳或唯一方法。 一个问题是，某些会计数字可能会受到管理人员行为的影响，这可能会导致业绩结果失真。
例如，如图所示\(\PageIndex{2}\)，如果一家零售公司使用后进先出（LIFO）库存系统，并且根据成本控制或利润对零售商店的经理进行评估，则经理可以将购买库存的决定推迟到年底如果库存价格上涨，则为下一个财年。 该决定将把该次购买的效果以及与该库存相关的更高成本的影响推迟到下一个会计周期。 如您所见，无论哪种情况，公司都订购了库存\(500,000\)单位，但鉴于库存价格的变化，这些订单的时间会对运营收入产生重大影响。 这种情况就是一个例子，说明个别经理或部门的采购和生产决策与公司的整体最大利益之间可能出现意想不到的利益冲突。 精心设计的绩效衡量系统应尽可能消除这些潜在的冲突。
会计数字通常受到经济状况的影响，但这些经济影响超出了经理的控制范围。 例如，如果制造过程中使用的零件是从另一个国家订购的，则经理无法控制两种货币之间的汇率，但这可能会影响经理购买零件的成本，从而影响公司生产的产品的成本。
一些管理决策会影响多个时期，或者正在做出的决定将在未来时期产生最大的影响。 例如，资本预算决策不仅影响当前时期，还影响未来时期。 这可能会迫使经理将重点放在短期内，因为增加其即时薪酬或薪酬通常是他的目标。 许多长期决策，例如资本预算决策、设备维护或广告活动，可能对未来的会计数字产生最大的影响，进而影响经理在未来时期的薪酬。 如果经理看不到自己在未来几年从这个决定中获得回报，那么这个决定的吸引力就会降低。 如果绩效衡量系统的设计不当，则可能导致经理集中精力短期或做出对个人目标影响最大的决策（例如实现奖金目标），即使这些决定不符合公司的最大长期利益。 最后，只关注会计数字的经理可能会错过获得未来福利的机会，因为做出决定将对本期的会计指标产生负面影响。 例如，花钱建立潜在客户数据库可能会减少本年度的收入。 如果经理的绩效是根据其所在部门的盈利能力来衡量的，则他可以避免花钱创建客户数据库。 但是，如果潜在客户成为实际客户，该数据库可能会在未来几年显著提高盈利能力。
有没有办法防止与使用会计衡量标准作为绩效衡量标准相关的这些问题？ 将非会计衡量标准与基于会计的衡量标准结合使用，有助于缓解单独使用基于会计的衡量标准的问题。 因此，当今大多数业绩计量系统都使用基于会计的衡量标准和非会计衡量标准、短期或长期指标或定量和定性要素的组合。 让我们先看一下基于会计的衡量标准的使用，然后再考虑一种也包含非会计衡量标准的方法。
仔细考虑：在客户需求和公司需求之间取得平衡
诺亚·巴恩斯刚大学毕业，担任摩根森机器公司的生产主管，该公司生产缝纫机和吸尘器零件。 在上班的第一天，摩根森的一位销售经理问诺亚是否可以重新安排他的制造工作时间表，以便将来自新客户的特别订单推到最前面。 这个新客户需要快速周转；不幸的是，这也意味着所有三个班次的生产设备都要以最大产量运行至少一周甚至更长时间。 这将完全禁止管理层要求诺亚实施的时间表。 诺亚不想让销售经理生他的气，但他也不想在大学毕业的第一个月就失业。 他知道经理的重点是找到这个新客户，他们可以根据需要提高总销售额和工厂产量来奖励公司。 正如诺亚所看到的那样，问题在于（1）当前的工作将延迟；（2）在所有三个轮班中对机器的需求都会增加，从而增加了它们出现故障的可能性；（3）没有时间进行必要的维护；（4）最终所有这些因素都会滚雪球变成新客户的严重延迟，以及先前预定的订单的长时间延迟。
诺亚应该如何处理这个问题？ 你会建议他在大学学习中使用哪些管理原则来帮助他为未来的此类活动制定更好的政策？