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10.6：评估和确定资源受限时如何做出决策

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    公司使用各种资源来提高生产力。 这些资源，包括时间、劳动力、空间和机器，是有限的，因此限制了公司拥有无限生产能力的能力。 例如，零售商店受到可用于展示其商品的占地面积的限制，而律师事务所可能受到律师助理团队可行工作时数的限制。 这些限制要求公司就分配资源的最佳方法做出决策，以最大限度地提高公司利益。 当一家公司满负荷运营、生产多种产品或提供多种服务时，这种情况尤其如此。

    关于应该生产哪些产品和生产多少产品的问题是一个常见的限制问题。 例如，假设一家满负荷运转的企业，通过每天两班八小时轮班生产四种产品，每周七天，每年连续\(50\)数周。 除非增加第三个班次，否则该业务仅限于每年的\(5,600\)工作时间（每\((8 \text { hr. shifts } \times 2 \text { shifts } \times 7 \text { days per week } \times 50\)周）。 由于多种原因，增加第三班可能令人望而却步，包括禁止每天二十四小时运行的地方法令、环境保护署的限制，或者每天需要几个小时才能进行维护和校准的机器停机。 这家公司使用这些工作时间的最佳方式是什么？ 它应该首先生产哪些产品，每种产品应该生产多少个？

    这些类型的情况限制或限制了管理层使用其设施和劳动力的能力。 资源的可用性（例如时间、人工或机器工时）有限意味着该物品成为稀缺资源。 制约因素是限制组织产出或生产能力的稀缺资源。

    通常，任何过程中的实际限制都很少。 有时，只有一个。 但是，限制条件的存在可能会对组织的生产力产生重大影响。 这一事实适用于所有类型的实体，例如生产设施或服务提供商。 看待这个问题的一种方法是考虑陈词滥调，即连锁店的强大程度取决于其最薄弱的环节。 在示例中，当试图衡量或估计一个组织的最大效率时，其结果通常会被限制的总体负面影响所降低。 当约束减缓生产速度时，它被称为瓶颈。 管理者往往面临着决定如何最好地利用稀缺资源来防止瓶颈的问题。 在资源有限的限制下，管理者在这种条件下工作时如何做出决策？

    资源受限时如何做出决策的基础知识

    与其他短期决策一样，公司在资源有限的情况下做出决策时必须考虑相关的成本和收入。 无论面临限制的组织是销售、制造还是服务组织，分配稀缺或受限资源的第一步都是确定每种产品的单位贡献利润率，即每种产品的单位销售价格减去每单位可变成本或服务。 公司应首先生产或提供贡献利润率最高的产品或服务，其次是贡献利润率第二高的产品或服务，依此类推。 通过推广这些产品或接受相对于稀缺资源贡献利润率最高的订单，将最大限度地提高总贡献利润率。 换句话说，产品或服务应根据其每次产量限制的单位贡献利润率进行排名，即单位贡献率除以产量限制。

    如果不对限制进行管理，通常会产生瓶颈，这意味着生产速度变慢，备份发生在瓶颈出现之前的阶段。 例如，在生产盒装谷物时，如果谷物以每分钟\(1,000\)盎司的速度生产，但装袋机每分钟只能装袋\(800\)盎司，这将造成瓶颈。 同样，如果在主场足球比赛前的星期六早上，当地的杂货店有十个结账线，但只开了四个，那么由于可用的结账通道太少，会导致排长队。 管理层必须决定将多少稀缺资源（在本例中为员工）从货架储备转为运行收银机。 可能很难看出瓶颈如何影响盈利能力，它们似乎更像是时间或吞吐量问题。 但是瓶颈可以通过多种方式影响盈利能力。 杂货店的瓶颈可能导致顾客离开其他地方的商店购物，或者可能对商店的声誉产生负面影响，从而影响未来的销售。 以谷物为例，包装区域的瓶颈会减缓向分销商和个别商店运送盒装谷物的速度。 交货不良或不一致可能会促使客户从其他谷物制造商那里购买，这肯定会对盈利能力产生影响。

    与约束相关的常见问题发生在多产品生产环境中。 管理层需要评估限制因素，以确定最佳的产品组合，从而最大限度地减少限制的影响。 除了确保选择最佳的产品组合外，管理者还应设法提高约束条件的有效能力。 从概念上讲，公司有两种方法可以做到这一点：提高瓶颈处的产出率，或者增加瓶颈处的可用时间。 增加约束或瓶颈的容量也称为放松约束或提升约束。 放松约束的一些具体方法包括：

    • 延长生产设施的开放时间。 这可能会减缓通过瓶颈区域的工作流程，从而防止瓶颈的发生。 但是，这可能需要向工人支付加班费。
    • 如果加班不是一个可行的选择，那么将更多的工作人员转移到瓶颈区域可能是有益的，只要他们被调离的区域得到充分覆盖并且不会产生其他问题区域。
    • 可以不使用现有员工，而是雇用更多员工，以顺利通过瓶颈区域的工作流程。
    • 将瓶颈领域的部分或全部工作外包。 由于瓶颈，购买零件可能比减缓生产更便宜，更具成本效益。
    • 重新设计生产流程以防止瓶颈，方法是增加更多资源以消除瓶颈，重组流程以将导致瓶颈的活动分配到生产过程的不同部分，或者管理瓶颈之前其他阶段的处理时间以提供帮助防止瓶颈形态的发生。
    • 确保尽可能减少缺陷和返工数量，因为它们通常会减慢生产过程，从而加剧瓶颈。

    防止和最大限度地减少瓶颈可以为公司的利润带来显著的好处。 瓶颈的减少使公司能够在生产阶段转移更多产品，从而为销售做好准备。

    道德考量：何时包括救生选项——福特平托案例

    火热的福特平托的案例表明，在做出合乎道德的商业决策时，应考虑的不仅仅是成本和收入。 1970年代初，福特汽车公司开始以不到的价格建造Pinto\(\$2,000\)。 当时的汽车便宜了很多，福特必须决定是否要包括价格差不多的零部件\(\$10\)。 鉴于成本高昂，福特决定不包括该组件，即用于油箱的橡胶气囊。 但是，在以每小时超过\(21\)英里的速度追尾碰撞中，橡胶气囊组件的作用是防止油箱充斥汽油和煤气烟雾。 由于决定不包括该组件，许多参与碰撞的 Pintos 爆炸起火，造成乘员受伤，有时甚至死亡。

    尽管福特意识到了这一缺陷，但该公司的成本/效益分析表明，即使将受伤或死亡者的预期补偿费用包括在内，在没有橡胶囊的情况下建造Pintos的成本也更低。 但是，允许制造有缺陷的产品以降低总体成本的决定严重打击了福特的声誉。 最终，故意建造有缺陷的汽车的诉讼费用高于包括橡胶气囊组件的原始成本。 尽管福特的决定在短期内似乎是有利可图的，但如果同时考虑到长期影响，他们的财务分析本可以得到改善。

    样本数据

    Wood World, Inc. 生产木制办公桌、椅子和书柜。 这些物品是使用相同的机器生产的，并且一年中最多有可用的\(80,000\)机器工时。 有关这三个项目的生产时间和成本的信息是：

    变量、办公桌、椅子和书柜分别为：制作时间 1、0.5、0.25。 售价为350美元、200美元、175美元。 直接材料 40 美元、30 美元、35 美元。 直接劳动力70美元、65美元、50美元。 可变开销 55 美元、50 美元、45 美元。 固定开销 28 美元、32 美元、24 美元。
    图\(\PageIndex{1}\)：有关三件商品的生产时间和成本的信息

    Wood World的产品生产受到可能的机器小时数的限制。 已收到\(60,000\)办公桌、\(48,000\)椅子和\(40,000\)书柜的订单，这些订单需要\(94,000\)机器工时才能生产。 既然没有足够的机器工时来完成所有订单，Wood World 应该先完成哪些订单？

    使用样本数据进行计算

    为了解决这个问题，Wood World必须找到每机器小时的贡献利润率，因为机器工时是生产的限制因素。

    变量、办公桌、椅子和书柜：销售价格减去350美元、200美元、175美元减去直接材料40美元、30美元、35美元减去直接人工70美元、65美元、50美元减去可变管理费用55、50美元、45美元等于贡献利润率185美元、55美元、48美元除以每机器小时的贡献利润率 1、0.5、0.25185 美元、110 美元、192 美元。
    图\(\PageIndex{2}\)：每机小时的贡献利润率

    决策的最终分析

    Wood World 应先配送书柜、其次是办公桌、最后是椅子的订单。 书柜每机器小时的贡献利润率最高，其次是办公桌，然后是椅子。 最大限度地提高每个约束条件的贡献利润，在本例中为每机器小时，是 Wood World 管理约束的最佳方法。 每件物品将生产多少？

    \[\begin{array}{ll}{\text { Available machine hours }} & {80,000} \\ {\text { Hours to fill bookcase orders }(40,000 \times 0.25)} & {\dfrac{10,000}{70,000}} \\ {\text { Remaining hours }} \\ {\text { Hours to fill desk orders }(60,000 \times 1)} & {\dfrac{60,000}{10,000}} \\ {\text { Remaining hours }} & {\dfrac{60,000}{10,000}} \\ {\text { Hours needed to produce chairs }} & {\dfrac{\div 0.50}{20,000}}\end{array} \nonumber \]

    因此，根据供款利润率和机器工作时间的限制，Wood World应先填写所有\(40,000\)书柜订单，然后填写\(60,000\)办公桌订单，最后填写\(20,000\)椅子订单。

    Wood World 应该考虑任何定性问题吗？ 一个问题可能是，如果椅子的生产受到瓶颈的影响，通常一起购买办公桌和椅子的客户可能无法这样做。 与家具例子一致的另一个定性问题是，一家公司可能会发现生产餐桌比配套的椅子或配套的橱柜更有利可图。 但是，他们仍然需要生产利润较低的椅子和橱柜，因为许多消费者会希望将这三种物品成套购买。

    有效管理限制因素的好处可能是巨大的。 经理需要了解有效管理受限资源可能对公司利润产生的积极影响。 每单位稀缺资源的贡献利润率可用于评估放松限制的价值。 当由于约束条件而导致对单一产品的需求未得到满足时，该约束条件的额外时间的价值就是该产品每单位稀缺资源的贡献利润率。 当有两种或更多产品的需求未得到满足时，瓶颈上额外时间的价值将是任何需求未得到满足的产品每单位稀缺资源的最大贡献利润率。 在许多情况下，在处理相互冲突的时间限制时，对多个瓶颈进行评估可能会找到可行的解决方案。 尽管许多瓶颈问题及其解决方案可能有些复杂，但其他瓶颈问题可以更简单地解决。 例如，在某些情况下，可以通过增加额外的工作班次来解决问题。

    实践中的概念：在律师事务所分配案件

    作为一名应届商学院毕业生，你在纽约市大型全国性律师事务所的人力资源部门找到了第一份工作。 你的职位为你提供了许多机会来了解公司以及人力资源部门负责的各种任务。 你最近的任务是根据初级律师的专业领域确定将案件分配给初级律师的最佳方法，并分配律师助理时间来协助初级律师。 你在应对哪些限制？ 你需要什么信息才能正确完成这项作业？ 需要哪种类型的分析才能有效地分配案例处理时间？