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10.2：评估并确定是接受还是拒绝特殊订单

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    制造和服务公司经常收到填写特殊订单的请求。 这些特殊订单通常是以优惠价格购买商品或服务，通常是一次性订单，在短期内不会影响正常销售。 在决定是否接受特殊订单时，管理层必须考虑以下几个因素：

    • 完成特殊订单所需的容量
    • 买方提供的价格是否涵盖产品生产成本
    • 固定成本在分析中的作用
    • 定性因素
    • 该命令是否会违反《罗宾逊-帕特曼法案》和其他公平定价立法

    决定接受或拒绝特别订单的基本原理

    做出这一决定的起点是评估公司的正常产能。 正常产能是公司在不增加额外生产资源（例如额外设备或劳动力）的情况下可以达到的生产水平。 例如，如果该公司可以根据其目前的生产能力每月生产\(10,000\)毛巾，而目前签订的合同是按月生产\(9,000\)毛巾，那么如果不增加额外的设备或员工，它就无法接受一次性特别的\(3,000\)毛巾订单。 大多数公司没有以最大产能运作；相反，它们以正常产能运作，这是一个与公司的相关范围相关的概念。 相关范围是根据公司当前的生产资产可以生产的单位的量化范围。 这些资产可以包括设备容量或其劳动能力。 在短期内，劳动力能力通常比设备容量更容易增加。 以下示例假设劳动能力可用，因此示例中仅考虑设备能力。

    假设根据公司目前的设备，它可以每月生产\(20,000\)单位。 其相关产量范围将为零至每月\(20,000\)单位。 只要生产单位在此范围内，就不需要额外的设备。 但是，如果它想将产量从\(20,000\)单位提高到\(24,000\)单位，则需要购买或租赁额外的设备。 如果产量少于\(20,000\)单位，则该公司将有未使用的产能，可用于为其现有客户或新客户生产更多单位。

    如果公司没有能力生产特殊订单，则必须减少其他商品或服务的产量，以完成特殊订单或提供其他生产商品的手段，例如雇用临时工、增加轮班或购买额外设备。 正如你将学到的那样，没有能力填写特殊订单将产生与有足够容量时不同的分析。

    接下来，管理层必须确定买方提供的价格是否会产生足够的收入来弥补生产这些物品的差异成本。 例如，如果价格不能满足生产的可变成本，那么接受特别订单将是一个无利可图的决定。

    此外，如果公司已经满负荷运营，则固定成本可能很重要，因为可能会有额外的固定成本，例如需要额外轮班、雇用额外的主管或购买或租赁额外的设备。 如果公司没有满负荷运营（换句话说，公司有未使用的容量），那么固定成本与决定是否可以使用这些未使用的容量来满足特别订单无关。

    特殊订单会产生几个定性问题。 一个合乎逻辑的问题是，如果现有客户发现向特殊订单的客户提供了更低的价格，他们会有什么感受。 如果公司确定接受特殊订单可能会破坏与现有客户的关系，则可能有利可图的特殊订单可能会被拒绝。 如果特殊订单中的商品经过修改以降低制造成本，则当前客户可能更喜欢经过修改的、更便宜的产品。 这会损害公司的盈利能力吗？ 它会影响声誉吗？

    除了这些考虑因素外，有时公司还会接受特别订单，根据定性评估，该订单无法支付成本。 例如，申请特别订单的企业可能是制造商一直在努力与之建立业务关系的潜在客户，而生产商愿意承担一次性损失。 但是，我们对特别命令的报道集中在基于量化因素的决策上。

    考虑特别命令的公司还必须了解《罗宾逊-帕特曼法案》中规定的反价格歧视规则。 《罗宾逊-帕特曼法案》是一项联邦法律，于1936年通过。 其主要目的是防止小型和大型企业之间的销售交易中出现某种形式的价格歧视。

    链接到学习

    《罗宾逊-帕特曼法案》禁止大型零售商以比小型零售商更大的折扣批量购买商品。 它有助于保持大型和小型企业之间的公平竞争，有时被称为 “反连锁商店法”。 阅读 LegalDictionary.net 《罗宾逊-帕特曼法案》的完整定义和示例，了解更多信息。

    样本数据

    Franco, Inc. 生产牙科诊所检查椅。 Franco有能力每年生产\(5,000\)椅子，目前正在生产\(4,000\)。 每把椅子的零售价和生产单把椅子的成本包括直接材料\(\$750\)、直接人工和可变的开销\(\$300\)。\(\$2,800\)\(\$600\) 的\(\$1,350,000\)固定管理费用通过出售第一\(3,000\)把椅子来支付。 佛朗哥已收到加内姆公司的特别订单，要求购买\(800\)椅子\(\$1,800\)。 佛朗哥应该接受特别订单吗？

    使用样本数据进行计算

    Franco 没有满负荷运营，特别命令也没有接管他们的容量。 此外，所有固定成本都已支付。 因此，在评估特别订单时，佛朗哥必须确定特价价格是否会达到或超过生产椅子的成本。 该图\(\PageIndex{1}\)详细介绍了分析。

    当前生产成本：直接材料750美元，直接人工600美元，可变管理费用300美元等于可变生产成本1,650美元。 相比之下，特别订购价格为1,800美元，支持接受特别订单的差额为每把椅子150美元。
    图\(\PageIndex{1}\)：特殊订单：供应商产能过剩。 （出处：莱斯大学 OpenStax 版权所有，根据 CC BY-NC-SA 4.0 许可）

    由于佛朗哥已经用当前的生产支付了固定成本，而且由于他有能力生产额外的\(800\)单元，因此佛朗哥只需要考虑该订单的可变成本即可。 佛朗哥生产一把椅子的可变成本是\(\$1,650\). Ghanem 愿意以\(\$1,800\)每张价格购买椅子。 通过接受特别订单，佛朗哥将支付其可变成本和\(\$150\)每把椅子的收入。 仅考虑量化因素，佛朗哥应该接受特别优惠。

    如果在特别优惠时工厂已经满负荷生产，佛朗哥的决定将如何改变？ 换句话说，假设该公司已经在不延长工作时间或增加设备的情况下实现了最大产量。 接受该订单可能意味着佛朗哥将产生额外的固定成本。 假设，为了完成加内姆的订单，佛朗哥必须额外轮班，这将要求他雇用临时生产经理，费用为\(\$90,000\)。 假设不会产生其他固定成本。 还要假设佛朗哥在这次额外轮班中将产生与维护和公用事业相关的额外费用，并估计这些费用将如此\(\$70,000\)。 如图所示\(\PageIndex{2}\)，在这种情况下，佛朗哥必须向加\(\$1,850\)内姆收取至少费用才能支付费用。

    当前产量：售价2,800美元减去1,650美元的可变生产成本等于贡献利润率为1,150美元。 特别订单当前优惠：售价1,800美元减去1,650美元的可变生产成本减去要收回的额外成本* 200美元等于缴款利润率美元（50）。*90,000美元的主管工资加上70,000美元的额外成本等于要收回的16万美元成本。 按特殊顺序除以 800 把椅子等于每把椅子 200 美元由于容量问题而产生的额外费用。
    图\(\PageIndex{2}\)：特殊订单：供应商没有过剩的产能。 （出处：莱斯大学 OpenStax 版权所有，根据 CC BY-NC-SA 4.0 许可）

    该决定的最终分析

    对佛朗哥选择的分析没有考虑任何定性因素，例如如果公司已经满负荷并选择加班或雇用临时工来填补特殊订单，则对士气的影响。 该分析也没有考虑如果管理层选择通过不履行某些常规订单来满足特殊订单对普通客户的影响。 另一个考虑因素是，如果为特别订单提供的价格低于正常价格，会对现有客户产生影响。 这些影响可能会在公司与其客户之间造成不良动态，也可能导致客户向竞争对手寻求产品。 如示例所示，佛朗哥需要考虑取代其他客户的影响，以及如果无法满足普通客户（例如牙科用品公司）的订单，他将面临失去业务的风险。 下一步是进行总体成本/收益分析，在最终决定是否接受特别命令之前，佛朗哥不仅要考虑定量因素，还要考虑定性因素。

    仔细想想：运动球衣特别订单

    Jake's Jerseys 被要求为当地学区生产运动球衣。 特别订购适用于不同尺码的\(1,000\)球衣，学区提供的每件球衣的价格\(\$10\)低于正常的\(\$50\)市场价格。 对球衣感兴趣的学区是该地区最大的学区之一。 杰克在决定接受或拒绝特别订单时应考虑哪些定量和定性因素？