10.1：确定决策的相关信息

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我们在生活中所做的几乎所有事情都源于在替代方案之间进行选择，而我们所做的选择会产生不同的后果。例如，在选择是否在上课前吃早餐时，你会面临两种选择和两组后果。吃早餐意味着你必须早点起床，有食物可用，并且愿意准备食物。不吃东西意味着睡得更长，不必计划食物，在课堂上饿了。正如我们的生活充满了大大小小的决策一样，企业也是如此。经商的几乎每个方面都涉及在备选方案之间进行选择，而每种选择通常都会产生一个或多个后果。了解企业如何做出决策不仅可以为更好的决策过程铺平道路，而且有可能为更好的结果铺平道路。

企业做出的决策可能会产生短期影响或长期影响，或者在某些情况下两者兼而有之。短期决策通常针对的是临时情况或眼前需求，而长期决策则更符合长期解决问题和实现战略目标。由于这两种类型的决策需要不同类型的分析，因此我们将在此处考虑短期决策，在资本预算决策中考虑长期决策。会计之所以区分短期决策和长期决策，不仅是因为这些决策的一般性质不同，而且还因为短期和长期决策类别的分析类型差异很大。随着决策产生影响的时间范围的延长，越来越多的成本与决策过程有关。此外，在考虑时间因素时，还会有其他因素，例如利息（已付或已收利息），这些因素将对决策产生更大的影响。 $\PageIndex{1}$该表提供了短期和长期业务决策的示例。

表$\PageIndex{1}$：短期和长期业务决策示例
短期商业决策	长期业务决策
接受特殊生产订单从当前产品中确定最佳产品组合外包零件或服务进一步加工或精炼当前产品	购买新设备与改造旧设备选择要制造的产品扩展到新的地区或国家通过收购另一家企业实现多元化

应使用不同的框架分析短期和长期业务决策。

持续申请：短期决策

考虑到Gearhead Outfitters面临的业务挑战，该公司可能会遇到哪些短期决策？请记住，零售商销售男士、女士和儿童户外服装、鞋类和配饰。减速机必须携带一定水平和种类的库存，以满足其客户的需求。公司必须保留适当的会计记录，以便做出正确的商业决策，以促进可持续发展和增长。

Gearhead如何能够与大型连锁店竞争并保持盈利？每笔销售都会为公司带来预期的利润吗？考虑一下公司可以使用哪些专门的短期决策流程来实现其目标。是否应该购买比平常更多的商品进行转售，以便从供应商那里获得更大的折扣？在这种情况下，需要哪些有关成本、数量和利润的信息才能做出合理的业务决策？有些商品可能会亏损（或利润较少）出售，以吸引顾客光顾商店。在这种情况下，需要什么类型的信息和会计系统来提供帮助？该公司需要相关、一致和可靠的数据来确定正确的行动方针。

短期决策在任何企业中都至关重要。考虑一下这个与集中管理与去中心化管理相关的概念，以及公司的方法如何影响决策过程。讨论可能的短期问题和决策、管理重点，以及集中式与分散式是否有助于提高公司的灵活性和成功。另外，请考虑如何评估决策过程。

短期决策的相关信息

业务决策可以概述为管理层在做出每项决策时应用的流程。管理业务环境中的决策过程可以用这些步骤来概括。

确定目标或目标。对于企业来说，目标通常是最大限度地提高收入或最大限度地降低成本。
确定可以实现目标或解决阻碍目标实现的障碍的替代行动方针。
对潜在的解决方案进行全面分析。这包括确定收入、成本、收益以及其他财务和定性变量。
根据分析决定最佳行动方案。
审查、分析和评估决策结果。

决策过程的第一步是确定目标。在本课程讨论的决策中，量化目标要么是最大限度地提高收入，要么是将成本降至最低。第二步是确定实现目标的替代行动方针。（在现实世界中，第一步和第二步可能需要更多的思考和研究，你将在高级成本会计和管理课程中学习。）本章重点介绍第三步和第四步，其中涉及短期决策分析：确定在短期（通常为$12$几个月或更短时间）内影响公司的决策所必需的适当信息，并将这些信息用于适当的分析以便在备选方案中作出明智的决定。第五步涉及审查和评估决策，简要介绍了每种类型的决策。

尽管这些相同的一般步骤可用于长期决策分析，但长期决策的性质却有所不同。短期决策本质上通常是操作性的：制造还是购买产品的组件，使用稀缺的资源，按原样销售产品或将其进一步加工成另一种产品。在对公司的影响最小的情况下，改变短期决策相对容易。长期决策本质上是战略性的，通常涉及大量资金。长期决策的影响可能会在多年内对公司产生重大的财务影响。长期决策的例子包括更换制造设备、建造新工厂或决定取消产品线。在你了解了管理会计如何分类、跟踪、监控和控制成本的同时，管理会计师还会仔细分析收入，收入不如成本那么可控，但在这些决策中却很重要。正如决策过程的第一步所述，收入最大化通常是组织的目标之一。因此，做出一些短期决策需要对成本和收入进行分析。

在执行管理决策过程的第三步时，差异分析比较了潜在解决方案的相关成本和收入。这涉及什么？首先，重要的是要明白，企业可能面临许多类型的短期决策，但是这些决策总是涉及在备选方案之间进行选择。此类决策的示例包括确定是否接受特殊订单；制造产品或组件与购买产品或组件；对产品进行额外处理；保留还是取消产品或细分市场；或决定是否承担新项目。在每种情况下，企业都应将一种替代方案的相关成本和相关收入与其他替代方案的相关成本和相关收入进行比较。因此，对潜在解决方案进行差异分析的一个重要步骤是确定决策的相关成本和相关收入。

某件事相关意味着什么？在决策的背景下，如果某件事会影响正在做出的决定，则是相关的。例如，假设你有两种暑期工作选择——要么为道路工作人员举报交通情况，要么在一家从事草坪护理的园林绿化公司工作。无论哪种工作，都需要为耳朵配备工业级隔音保护器（插头或耳机）。这笔费用无关紧要，因为在任何一个备选方案下都是相同的，因此它不会影响你在两个工作之间的决定；它会被视为无关紧要的成本。你还认为，任何一份工作的交通成本都是一样的；因此，这也是无关紧要的成本。

但是，如果你需要在道路作业中穿钢趾靴，但可以在园林绿化工作中穿任何类型的工作靴，那么你需要考虑这两种靴子的成本差异或成本差异。两双靴子之间的成本差异将被指定为相关成本，因为它会影响你的决定。

这两个工作也可能有收入差异，称为差异收入。由于差异收入会影响决策，因此它也是一种相关的收入。如果两份工作都支付相同的小时工资，则收入将无关紧要，但是如果道路工作人员的工作为任何工作时间提供超过40小时的加班费，那么如果可能发生加班费，则这笔加班工资有可能成为相关的收入。仅看备选方案之间的这些差异（包括成本和收入），即所谓的差异分析。

在备选方案之间进行此类分析时，最初的重点将放在分析的每个定量因素上，换句话说，可以用数值测量的分量。商业中量化因素的例子包括销售增长、生产的缺陷零件数量或工时数。但是，在决策中，还必须考虑每个定性因素，这是无法用数字衡量的因素。例如，使用相同的暑期工作情景，定性因素可能包括你将要工作的环境（道路灰尘和焦油气味与花粉和割草机废气的对比）、暴露在阳光下的时间、你将与之共事的人（和朋友一起工作还是结交新的）朋友）和与天气有关的问题（这两份工作都在户外，但由于天气原因，一份工作能否让你回家？）。商业中定性因素的例子包括员工士气、客户满意度以及公司或品牌形象。在做出短期决策时，企业需要分析定性和定量因素。

在短期决策中，收入通常比成本更容易评估。此外，每种备选方案通常只有一种可能的收入结果，尽管每种替代方案都需要考虑许多成本。我们如何知道成本是否会对决策产生影响？首先要了解这些决策环境中与成本相关的各种标签。

可避免的成本与不可避免的成本

管理层必须确定成本是可避免的还是不可避免的，因为在短期内，只有可避免的成本才与决策目的相关。 可避免的成本是指通过选择一种替代方案而不是另一种可以消除（全部或部分）的成本。例如，假设一家自行车商店为客户已经拥有的自行车提供定制的喷漆作业。如果他们取消服务，则可以省去自行车油漆的成本。还要假设他们一直在雇用兼职画家来做这项工作。画家的补偿也是可以避免的费用。

不可避免的成本是指选择一种替代方案而不是另一种在短期内不会改变或消失的成本。例如，一家公司可能会签署设备或生产设施的长期租约。这些类型的租赁通常不允许取消，因此，如果这种租赁不允许取消，则在租赁期内，他们所需的付款是不可避免的成本。

可变成本是可避免的成本，因为如果不再生产产品，或者产生可变成本的业务部分（例如分部或部门）停止运营，可变成本就不存在。另一方面，固定成本可能是不可避免的、部分不可避免的，或者只有在某些情况下才可以避免。请记住，固定成本往往在一段时间内保持不变，并且在相关的生产范围内，在短期内不容易消除。因此，大多数固定成本也是不可避免的。如果固定成本仅适用于其中一个备选方案，则该固定成本也是可以避免的。可避免的成本是与决策相关的未来成本。过去的成本从来都不是可以避免的成本。

回想一下，我们使用的是短期视角来确定成本是否可以避免。从长远来看，几乎所有成本都是可以避免的。例如，假设一家公司对生产设施有长期、十年的租约，但不能取消。在最初的十年中，它是不可取消的，因此是不可避免的。但是十年后，这将是可以避免的。

示例$\PageIndex{1}$: AlexCo’s Wagons

AlexCo 生产的可折叠式货车，深受海滩游客、购物者、园丁、父母和后挡板的欢迎。年销售额为每年的$100,000$货车。每辆货车的零售价为$\$67.00$。迄今为止，AlexCo已经生产了用于制造货车的每个部件，但DAL, Inc. 已与AlexCo联系，要求提供$\$18.75$每次装配的车轴和车轮组件。 AlexCo 生产车轴和车轮总成$\$9.00$的成本来自直接材料、$\$6.50$直接人工、$\$3.57$可变开销和$\$2.50$固定开销。如果组件由 DAL 生产，则 25% 的固定开销是可以避免的。 AlexCo 应该继续制造车轴和车轮组件，还是应该从 DAL, Inc. 购买组件？

解决方案

内部制作的相关成本：直接材料9.00美元，直接人工6.50美元，可变管理费用3.57美元，可避免的固定成本0.63美元等于单位相关总成本19.70美元。乘以所需单位 100,000 等于相关总成本 1,970,000 美元。从DAL, Inc. 购买的相关成本：总单位相关成本为18.75美元乘以所需单位100,000等于1,87.5万美元。

忽略定性因素，AlexCo 从 DAL, Inc. 购买车轴和车轮总成会更具成本效益。但是，AlexCo 应该确定任何定性问题，而不仅仅是根据定量分析做出决定。

沉没成本

沉没成本是无法避免的，因为它已经发生。无论管理层选择哪种替代方案，沉没成本都不会改变；因此，沉没成本与未来的事件无关，与决策无关。基本前提听起来很简单，但由于人性原因，沉没成本很难忽视，有时会被错误地纳入决策过程。例如，假设你有一辆旧车，是你祖母给我的，去年你花了$\$1,600$修理和新轮胎的钱，但你的机械师刚刚告诉你这辆车需要$\$1,200$维修才能安全运行。你的目标是拥有一辆安全可靠的汽车。你的替代方案是完成维修，或者用汽车换一辆新的二手车。

从定量的角度来看，您已经收集了以下信息来帮助您做出决定。您的旧车的以旧换新价值将是经销商给出的最低价值，或$\$200$。较新的二手车将要求您每月支付两$\$150$年的款项。在分析你的两个备选方案时，你考虑的成本是多少？请记住，$\$1,600$你已经花的钱（注意过去时）是沉没的成本；这是过去决定的结果。在此示例中，每种替代方案的相关成本如下：$\$1,200$保留当前汽车的当前维修费用或$\$3,400$（从以旧换新$24$支付的$\$150$$\$200$负值中扣除）购买较新的二手车。显然，你还需要考虑定性因素，例如你祖母的汽车的情感价值或拥有一辆新车的兴奋。

当沉降成本与现有设备有关时，对业务决策来说问题最大。无论企业是保留资产还是以某种方式处置资产，资产的账面价值（历史成本——累计折旧）都是沉没成本。资产的成本发生在过去，因此已经沉没，与手头的决定无关。经理们在做出决策时可能不愿忽视沉没成本，尤其是在先前购买资产的决定不明智的情况下。通常，当管理层选择的行动路径没有取得预期结果时，管理人员可能会继续走同样的道路，希望先前决策的效果能够改善结果。使用 p rior 一词是表明信息与当前决策无关的关键指标。坚持旧的决定或旧的承诺很常见，因为放手会迫使管理层承认他们做出了错误的决定。

未来成本没有区别

任何未来成本如果在不同备选方案之间没有差异，都不是决策的相关成本。例如，如果一家公司正在考虑烘焙百吉饼或甜甜圈，而这两种烘焙食品都需要$\$0.30$价值的面粉，那么在确定两者中哪一种的生产成本最高时，面粉的成本就不是相关成本。作为短期决策的相关信息，夏季工作的隔音保护器的成本与你的决定无关，因为这两种情况都存在这种成本。另一个无关紧要的成本是您的运输成本，因为无论您选择哪种工作，该成本也是一样的。再举一个例子，如果一家公司计划生产红色小部件或蓝翼装备，并且需要雇用$10$额外的员工来生产其中任何一种商品，那么这些$10$员工的成本就无关紧要，因为两种替代方案之间没有区别。

道德考量：强生公司 1982 年召回和更换世界上所有的泰诺

1982 年，强生公司面临着大规模商业和道德困境。在从1982年9月29日开始的几天中，芝加哥地区发生了七人死亡，死因是服用了超强泰诺胶囊。当时，止痛药是强生公司最畅销的产品。该公司必须决定更换泰诺的短期成本是否值得未来对他们的声誉和客户的健康和安全造成的成本。强生公司付出了巨大的代价 “将消费者放在第一位，从商店货架上召回了3100万瓶泰诺胶囊，并免费提供更安全的片剂形式的替代产品。” 1

后来发现，有人在将泰诺胶囊与氰化物捆绑在一起，然后将原包装中的药丸退回商店货架。但是，强生公司决定通过召回所有药丸来承担短期成本，最终获得了回报，因为从长远来看，该公司的股票价值增加，泰诺销售恢复。人们可以将这一决定视为机会成本：强生公司必须在两个备选方案之间做出选择。该公司本可以选择减少短期损失的短期解决方案，但是通过做出合乎道德的商业决策，长期回报大于短期储蓄。

机会成本

在两个备选方案之间进行选择时，通常只能选择两个选项中的一个。在这种情况下，您可能会面临机会成本，即与不选择其他替代方案相关的成本。例如，如果你想在完成本科学位后立即上班还是继续读研究生之间做出选择，那么你将面临机会成本。如果你选择立即上班，你的机会成本就是放弃研究生学位以及该决定导致的任何潜在工作限制或晋升。相反，如果你选择直接进入研究生院，那么你的机会成本就是你毕业后立即上班本可以赚到的收入。

示例$\PageIndex{2}$: Costs and Revenue at Carolina Clusters

Carolina Clusters, Inc. 是一家度假小镇的糖果制造商，刚刚购买了一台新的太妃糖拉丝机，$\$27,000$并计划增加盐水太妃糖的产量。由于产量增加，卡罗来纳州正在决定雇用两名兼职大学生还是雇用一名全职员工。每个大学生每周工作半天，总共工作$20$几个小时，并且$\$12$每小时可以赚钱。全职员工每周将全天工作，$\$12$每$40$小时的收入加上相当于$\$2$每小时的福利。每位员工将获得两件 T 恤作为制服。这些 T 恤$\$8$每件花费卡罗来纳州。此外，卡罗来纳州还为员工提供一次性发罩和手套。每位员工平均每八小时轮班使用六套手套或每四小时轮班使用四套手套。通常每人每班一顶头发。头发罩的成本是$\$0.05$每副的，一副手套的成本是$\$0.02$每副的。确定Carolina Clusters在决定雇用两名兼职员工还是一名全职员工时需要考虑的任何相关成本、相关收入、沉没成本和机会成本。

解决方案

脚注

Judith Rehak。 “泰诺造就了强生公司的英雄：开启一切的召回。” 《纽约时报》。 2002 年 3 月 23 日。 https://www.nytimes.com/2002/03/23/y...t-started.html

贡献者和归因

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