9.2: 创业和创业文化
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学习目标
在本节结束时，您将能够：
- 确定与创业初创企业相关的道德挑战
- 描述初创企业增长的正面和负面影响
- 讨论创始人在灌输道德文化方面的作用
企业家是商业领袖，愿意冒险创办新公司并提供他或她希望可持续的产品或服务，并允许公司繁荣发展。 企业家可能必须找到这项合资企业所需的资金，并且通常会先借鉴为他人工作所获得的商业经验。 创业通常需要辛勤工作，但获得经济回报和职业满意度的潜力吸引了许多人。
创业的风险
尽管与创业相关的失败风险是真实的，甚至很高，但我们在媒体上听到的有关成功故事的消息很多，而对那些崩溃和烧毁的企业家的报道却很少。 也许创业的魅力不可避免地超过了对缺点的任何提及。 尽管如此，初创企业施加的风险仍高于正常水平，我们现在转向证据。
创业风险的具体性质是什么？ 不同的研究得出了不同的结果，但商业顾问帕特里克·亨利（Patrick Henry）报告说，“风险投资支持的初创公司中有75％倒闭。” 亨利补充说：“该统计数据基于Shikhar Ghosh的哈佛商学院研究。 在Statistical Brain的一项名为 “按行业划分的初创企业失败率” 的研究中，所有美国公司五年后的失败率超过50％，十年后超过70％。” 1
这个数字可能足以抑制任何潜在企业家的热情，他们认为一个令人兴奋或新颖的概念足以用最少的时间和精力以及他人的大量金钱来支持一家成功的公司。 尽管如此，美国的初创企业队伍每个月都在大幅扩大。
即使是在财务上战胜困难的初创企业也需要注意另一种陷阱，即一种道德失误，这种失误可以由允许公司起步的优势所滋养。 这个陷阱是一些企业家的傲慢或过度自豪感，尤其是在他们取得了一些初步成功之后。 优步是一家基于应用程序的叫车服务，由特拉维斯·卡兰尼克和加勒特·坎普于 2009 年在旧金山创立。 如果说有一个想法与智能手机的成功潜力相匹配，那就是这个想法。 优步提供的服务比在城市街道上叫出租车更便宜、更便捷，2017年的估值为700亿美元，当时在70个国家/地区运营，取得了不同程度的成功。 但是，2017年初，Uber工程师苏珊·福勒（Susan Fowler）在博客中讲述了她在总部的经历，企业文化，尤其是总部的企业文化，让许多观察者感到震惊。 其他员工证实了她的大部分陈述，揭示了一种充满厌女症、同性恋恐惧症和性骚扰的气氛。
这种文化是卡兰尼克允许的，甚至是培育的，他多年来一直在《纽约时报》所谓的 “侵略性、肆无忌惮的工作场所文化” 中不受控制地统治。 2 公司内部各部门的沉默抱怨从未在公司之外引起太多关注，这使卡兰尼克成为希望效仿他成功的潜在企业家的榜样。 2017年6月，当优步董事会要求他辞去首席执行官职务时，终于有了清算。
然而，他在公司任职期间盛行的工作场所文化并不是优步所独有的。 许多公司都经历过。 控制破坏性自负对许多成功企业来说是一项道德挑战，尤其是在艰苦创业的初创企业中。 创始人及其创业团队需要意识到他们对他人的态度有多深；他们对员工、客户和客户的明显待遇；以及他们表现出的公平性将影响他们正在建立的公司。 创始人假设 “我们有偿付能力后会着手制定正确的协议” 是不够的。 坚持认为礼貌的商业行为标准自然会自行产生也是不够的。 无论是道德还是不道德的初始文化，都将从创业的第一天起就定下基调。 如果创始人认为由于他们的天才或自信，他们不需要这些细微之处，那么这种傲慢将取代道德作为最佳实践。 不这样相信就是自欺欺人。
为什么成功的初创企业会随着成长而改变
惠普公司（HP）就是一个传奇的例子，说明一家初创公司至今仍能激发许多人的灵感。 它起源于20世纪30年代斯坦福大学的两位同学比尔·休利特和大卫·帕卡德的努力。 就像车库乐队的成员一样，他们在一个真正的车库里创办了自己的公司，而公司的起步已经成长了好几倍（图 9.2）。
初创企业令人兴奋。 他们的许多创始人，例如已故的苹果史蒂夫·乔布斯，都获得了近乎摇滚明星的地位，这些公司可以创造丰厚的利润。 他们允许许多人做他们一直想做的事情，成为自己的老板。 然而，我们常常忽略这样一个事实，即即使是一些最成功的企业家在成功之前也会经历许多失败，即使是这些失败，通常也需要长时间的辛勤工作。 聪明的企业家从失败中吸取教训，但每堂课都可能令人痛苦、沮丧和耗时。
一个独特的个性是抵御初创企业的压力和压力所必需的，这种个性能够容忍许多个人匮乏，因为它追求的是人们认为的最高目标，即企业的成功，无论需要付出多少个人或集体代价。 创业文化允许许多商界领袖及其员工在通往成功的道路上被剥夺一部分人性。 因此，首要的伦理考虑因素是结果是否证明这种成本是合理的。 至少，必须告知坚定的企业家这些可能的牺牲。 它们构成了任何雄心勃勃的初创企业创始人都应该考虑的创业梦想的附带损害。 在过程结束时，会出现一个人最希望成为的那种人吗？
即使一家初创公司成为其创始人希望的样子（天文学上的成功），它也不可避免地会随着成长、收购新地点和雇用更多员工而发生变化。 这些变化最终可能会产生一个增加层次的组织，从本质上讲，是一个顽固的官僚机构，会减缓管理流程并使之复杂化。 该公司可能不再像以前那样迅速和灵活地做出基本决策。 简而言之，初创企业的成功往往伴随着时间的推移而成为其创始人曾经拒绝的传统业务结构的风险。 因此，即使在公司成长过程中，创业商店的创始人及其继任者也必须防范从根本上改变最初的创新精神和信息自由快速流通的变化。 没有商业领袖寻求官僚主义，但它通常伴随着任何组织内部的增长。
官僚化产生的特殊问题是额外的管理层、更加编纂的程序以及企业试图利用其最初的成功时浮出水面的内部障碍。 随着越来越多的员工加入队伍，最初团队的共同目标感可能会被削弱。
德国学者、经济学家和社会学家马克斯·韦伯（1864—1920）在几年前就意识到官僚主义的后果。 在1925年死后出版的《Wirtschaft und Gesellschaft》（《经济与社会》）中，他指出：“在私营经济中，[官僚主义] 只出现在最先进的资本主义机构中。” 3 韦伯进一步巩固了官僚主义和资本主义之间的联系：“货币经济的发展 [重点是韦伯的]。。是官僚主义的先决条件。 今天，它不仅占了上风，而且占了主导地位。” 4
由于初创企业构成了资本主义的 “高级” 特征，也因为官僚主义以 “货币经济” 为前提，韦伯预言，随着敏捷初创企业的成长和老龄化，官僚化的时机已经成熟。 最后，他承认官僚主义的永久性：“官僚机构一旦牢固确立，就会成为最难摧毁的社会结构之一。” 5
最近，迈克尔·卢茨克证实了韦伯关于官僚主义不可避免的证词：“当然，行政职能是所有社会，包括古代、中世纪和现代社会的普遍要素，但韦伯是最早认识到现代官僚主义独特性质的人之一时代。” 6
简而言之，允许初创企业蓬勃发展的同样成功往往会产生官僚结构，削弱自由流动的友情，这种友情使少数创始人能够立即采取一致行动。 随着员工的扩大，员工的等级变得更加明确，头衔和等级制度出现，个人成就变得越来越难以发现。 这是一家成功的初创企业所发生的变化，它使公司摆脱了成立之初所特有的更加友好的氛围。 最初的小型合伙企业通常会变成企业巨头，它具有那些经常激发其创始人自己罢工的隔间工作场所的许多特征。
那么，如果从一开始就通过公司的反复试验经历出现允许同事建立联系的道德规范，对彼此以及对客户或客户有一种承诺感，那就更好了。 只有创始人和初始员工强调以诚实、礼貌和尊重的态度对待所有利益相关者，新公司才有机会将道德不可磨灭地巩固到其运营矩阵中。
创业文化
成功的初创企业的一个相当常见的特征是具有超凡魅力、有动力、有动力的创始人，他们具有不带任何俘虏的竞争心态，正如本章前面以卡兰尼克和优步的领导力价值观为例所说明的那样。 毕竟，要克服初创企业领导者不可避免的失望，需要厚厚的皮肤和强大的自我。 但是，通常，即使这些自信的人逃避了卡兰尼克人最恶劣的行为，其他人仍然很难遵守他们。 许多公司发现，在成长过程中，必须有不同的领导精神。 如果企业家从一开始就接受人文主义的领导风格，他们还能成功吗？还是这必然会削弱最初已经很低的成功几率？ 这是许多公司都在努力解决的棘手问题。 敬业的员工可能会被要求苛刻的领导者推迟，他们即使在取得成功后也很少回馈忠诚的员工。 新员工可能会认为工作环境不如他们预期的那么舒适，然后干脆离开。 员工用脚投票给管理层的这种旋转门效应构成了对高层领导层令人反感的道德判断。
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尽管没有任何一组特征可以确定理想的初创企业领导者，但要求苛刻、有动力的天性是一个相当普遍的特征。 以这些企业家的简介为例：首先是沃尔特·迪斯尼的简介，然后是史蒂夫·乔布斯的个人资料，以及这段视频，展示了沃达丰凯莉·莱尔德的对比观点。
看完视频后，考虑一下这个思想实验：假设像沃尔特·迪斯尼或史蒂夫·乔布斯这样具有超凡魅力但教条主义的创业领袖的崇拜被凯莉·莱尔德声称的沃达丰对员工赋权的承诺所取代？ 这会改变初创企业的文化吗？ 如果可以的话，你相信这种变化会变得更好还是更糟？
这些观察结果确定了创业文化的独特之处。 这是个性与管理风格的结合，通常被认同为那些自己罢工、使初创企业复活、在工作中塑造其最初的商业惯例和文化的商业领袖。 如果企业取得成功，创始人的原则和理念就会体现在公司的传说中，因此，在他或她离职很久之后，继任的领导者就会发现自己被公司成立初期所体现的管理理念所束缚。 7 当你寻求正确的领导风格在工作中实施时，首先要确切地询问如果你不是老板，你更愿意为什么样的领导者工作。 无论是在初创公司还是在更成熟的公司，你提供的答案很可能是你培养自己的领导个性时可以遵循的最佳模式。
一家初创公司的第一批员工在公司 tip 起脚尖进入新的创业领域时意识到了危在旦夕。 创始人可能是老板，但与他或她有关的人感觉到一种协作精神，这种精神将他们与创始人以及彼此直接联系在一起。 从第一天起或之后不久就加入公司的员工之间可以有真正的兄弟情谊。 创业企业的创始成员通常也愿意承受初创企业带来的压力和严酷考验，以换取该公司的所有权，从而使他们能够从公司后来的发展和成功中获得丰厚的利润。
但是，新员工可能不会认同这种心态。 他们可能只是在不断增长的企业中寻找一个稳定的职位，而不是有机会进入风险初创公司的底层。 他们不一定能够容忍企业早期所特有的苛刻工作时间、混乱和粗暴的性格。 创业创始人能否塑造公司的文化，使其能够容纳正在寻找支持工作与生活平衡的企业文化的有才华的员工？
还要考虑企业家的道德实践和员工的道德期望。 假设初创企业结构中的显著特征之一是对客户或客户的尊重。 企业家通常承诺始终以最高的敬意对待客户，永远不要对他们撒谎，并为他们提供良好的服务。 此外，假设这位企业家从一开始就成功地向所有员工灌输了同样的精神。 尊重客户旨在成为企业的显著特征；即使这给公司造成了金钱损失，这位企业家也不会欺骗客户或虚假陈述公司的服务。 最后，假设这种精神在公司仍处于创业模式时就已经融入了公司的文化中。
现在，假设公司成功了，不管怎么样。 对于企业家来说，这可能预示着最艰难的时刻。 成长往往伴随着成功，而成长除其他外意味着更多的员工。 并非所有这些新员工都会对客户承担同等程度的责任。 他们不一定会着手欺骗客户，但他们可能缺乏创始人对给予客户最光荣待遇的热情。 企业家如何确保最初的承诺延续到第二代领导层？ 他或她不能简单地命令它发生，人性通常不会那么容易做出反应。 因此，企业家必须尽最大努力确保将他们的客户服务版本（优先考虑对客户的尊重）传递给新员工。 它可能在任职时间最长的员工中根深蒂固，但必须对其进行培养，使其对新员工具有同样的意义。 这是领导能力受到最严峻考验的地方。
来自现实世界的案例
与初创企业一起成长
1970 年夏天，一位名叫 Paul Orfalea 的大学四年级学生在加州大学圣塔芭芭拉分校校区附近开了一家商店。 他用自己的昵称称它为 “Kinko's”，并与他的合伙人一起为学生出售大学学习用品和全天候复印服务。 二十五年后，Kinko's已发展到1,200家门店和23,000名员工，而Orfalea私下并以利润丰厚的方式将其出售给了联邦快递。
在Orfalea经营初创公司的多年中，他的业务获得了惊人的利润，但也给他和他的创始合伙人和同事带来了巨大的压力。 正如他所说，“我没有掩盖我对愤怒有问题的事实。” 8 自出售公司以来，Orfalea 花了很多年时间修补与在他建立公司时与他合作最密切的人的关系。
是什么导致了Orfalea在管理这家蓬勃发展的企业时所感受到的紧张局势？ 当然，工作时间很长，但他也觉得需要保持最初的成功，使每年的利润都比去年更高。 企业家通常认为，他们的成功与上个季度的利润一样成功，并被迫超过上个季度的利润。 Orfalea还认为，只有他自己有能力追究他人的责任，否决他认为不好的商业想法。 愤怒成了他战斗的主要敌人。
他说：“在我四十多岁的中后期，我越来越难以管理自己的情感本性。 有时候我觉得自己创造了一个怪物。 怪物不是金科的，是我。” 9 Orfalea承认他经常对公司其他长期员工感到愤怒和怨恨，这压倒了他知道自己应该对他们的尊重。 因此，他向同事提出了评论和行动，随后许多年他一直在努力纠正这些评论和行动。 总而言之，他一直在努力修复友谊，他承认仅凭自己的行为就破坏了友谊。
经过反思，Orfalea现在向潜在的企业家提供了这些建议：在企业不可避免地会出现令人沮丧的转折中，不要让位于自己的愤怒。 也不要把那种愤怒带回家。 最后，无论是在工作中还是在家里，都要努力成为你最真实的人。 Orfalea花了一些时间来吸取这些教训，但对于任何潜在的企业家来说，这些都是值得思考的。 10
批判性思维
- 为了追求创业生涯，你愿意付出什么代价？ 您对业务合作伙伴的要求是多少？ 你能让工作垄断你的生活多久？
- 在你看来，Orfalea 像 Kinko 成长过程中那样管理 Kinko 是对的吗？ 他所经历的忧虑、焦虑和不良情绪是不可避免的吗？ 你将如何避免这些？