7.5：权威——建立组织关系

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公司使用哪些工具在组织内部建立关系？

一旦公司选择了部门化方法，就必须在该结构内建立关系。换句话说，公司必须决定需要多少层管理层以及谁将向谁报告。公司还必须决定对每位经理投入多少控制权，以及将在组织中的哪个位置做出和实施决策。

管理层次结构

管理层次结构（也称为管理金字塔）由组织内部的管理级别定义。一般而言，管理结构分为三个级别：最高层、中层和监督管理。在管理层次结构中，每个组织单位都由上级单位的经理控制和监督。拥有最正式权力的人处于等级制度的最高层。经理越高，他或她拥有的权力就越大。因此，当你向下移动管理金字塔时，力量量会降低。同时，随着层次结构的向下移动，员工人数也会增加。

当今并非所有公司都在使用这种传统配置。一家完全取消等级制度的公司是世界上最大的番茄加工商 The Morning Star Company。该公司总部位于加利福尼亚州伍德兰，在收获季节雇用了600名长期 “同事”，另外雇用了4,000名员工。创始人兼唯一所有者克里斯·鲁弗（Chris Rufer）创立了公司，其愿景建立在自我管理理念的基础上，专业人员开始与同事、客户、供应商和其他人进行沟通和协调活动，并承担个人责任，帮助公司实现目标其企业目标。 ¹²

具有明确层次结构的组织具有明确的指挥链，即从组织的一个层次延伸到下一个级别、从上到下并明确谁向谁报告的权力线。指挥链显示在组织结构图中，可以追溯到从首席执行官一直到生产商品和服务的员工。在统一指挥原则下，每个人只向一个 boss 汇报并获得指示。统一指挥保证每个人都有直接的主管，不会接受许多不同主管的命令。统一的指挥和指挥链为组织中的每个人提供了明确的方向，并有助于协调从事不同工作的人员。

Matrix 组织会自动违反统一指挥原则，因为员工会向多个老板汇报，即使只是在项目期间也是如此。例如，生产鸽子肥皂、Ben＆Jerry's冰淇淋和Hellmann蛋黄酱的消费品公司联合利华过去采用矩阵结构，一位首席执行官负责北美，另一位首席执行官负责欧洲。但是，在这两个地点开展业务的部门的员工不确定哪位首席执行官的决定优先。如今，该公司使用产品部门化结构。 ¹³ 像联合利华这样的公司倾向于放弃矩阵结构，因为与不明确或重复的报告关系有关的问题，换句话说，缺乏统一的指挥。

属于指挥系统的个人对组织中的其他人拥有控制权。授权是组织授予并得到员工认可的合法权力，它允许个人请求采取行动并期望合规。行使权力意味着做出决定并确保决策得到执行。 大多数管理人员将某种程度的权力和责任下放或分配给指挥系统中的其他人。 授权使雇员向其主管负责。问责意味着对结果负责。通常，当经理将活动分配给下属并与下属共享决策时，权力和责任在组织中向下移动。问责制在组织内向上移动，因为相继上级的管理人员都要对其下属的行为负责。

控制范围

每个公司都必须决定管理层次结构的每个级别需要多少经理，才能有效监督组织单位内部开展的工作。经理的控制范围（有时称为管理跨度）是经理直接监督的员工人数。它可以缩小到两个或三个员工，也可以宽到50个或更多。总的来说，控制范围越大，组织的效率就越高。但是，如表所\(\PageIndex{1}\)示，狭窄和宽的控制范围都有优点和缺点。

表\(\PageIndex{1}\)：控制范围

控制范围窄而宽
	优点	缺点
控制范围窄	这种方法允许高度控制。较少的下属可能意味着经理对每个人的熟悉程度更高。密切监督可以提供即时反馈。	管理级别越高意味着成本更高。由于存在垂直分层，决策速度较慢。最高管理层被隔离。这种方法阻碍了员工的自主权。
控制范围广	更少的管理级别意味着效率的提高和成本的降低。下属自主权的增加导致更快的决策。这种方法可以提高组织灵活性。由于赋予员工权力，这种方法可以提高工作满意度。	这种方法可以减少控制。由于下属人数众多，经理可能不熟悉下属。经理可能分散得太少，以至于他们无法提供必要的领导或支持。可能缺乏协调或同步。

如果数百名员工从事相同的工作，则一位主管可能能够管理大量员工。服装厂可能就是这种情况，那里有数百名缝纫机操作员使用相同的模式工作。但是，如果员工执行复杂且不同的任务，则经理只能有效监督少得多的员工。例如，一家制药公司研发领域的主管可能只监督少数研究化学家，因为他们的工作性质非常复杂。

概念检查

指挥系统如何澄清报告关系？
员工职位在直线和员工组织中扮演什么角色？
哪些因素决定了最佳控制范围？