6.5: 领导、指导和激励他人

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领导风格如何影响企业文化？

领导力是第三个关键管理职能，是指导和激励他人实现组织目标的过程。领导者可以是组织中的任何人，无论其职位如何，能够影响他人采取行动或效仿，通常是他们自己的选择。根据组织结构，管理者被指定为领导者，但可能需要使用负面后果或胁迫手段来实现变革。在组织结构中，高层管理人员利用领导技能来设定、分享和获得对公司方向和战略（使命、愿景和价值观）的支持，就像杰夫·贝佐斯在亚马逊所做的那样。当员工在管理层创建的结构内执行计划和工作时，中层和监督管理层在日常指导员工的过程中运用领导技能。杰克·韦尔奇（Jack Welch）在领导通用电气期间也展现了贝索斯所表现出的高层领导能力，并促使人们对他的领导方法进行了许多研究。但是，各组织需要各级强有力的有效领导，才能实现目标和保持竞争力。

要成为有效的领导者，管理者必须能够影响他人的行为。这种影响他人以特定方式行事的能力被称为权力。研究人员已经确定了五个主要的权力来源或基础：

合法权力，源于个人在组织中的地位
奖励力，源于个人对奖励的控制
强制力，源于个人威胁负面结果的能力
专家力量，源于个人在一个或多个领域的广泛知识
指称力，源于个人的个人魅力以及个人所激发的尊重和/或钦佩

许多领导者结合使用所有这些力量来源来影响个人实现目标。在担任宝洁公司首席执行官期间，A.G. Lafley 从他的职位上获得了合法权力。他的奖励能力来自于振兴公司和提高股票的价值。此外，实现目标的经理的加薪和奖金是另一种形式的奖励能力。拉夫利也毫不犹豫地使用了他的强制力。他裁掉了数千个工作岗位，出售了表现不佳的品牌，并扼杀了疲软的产品线。 Lafley为公司服务了近40年，在宝洁的产品、市场、创新和客户方面拥有独特的权威。在他担任首席执行官的九年中，该公司的销售额翻了一番，其品牌组合从10个增加到23个。他领导了Clairol、Wella AG和IAMS的收购，以及与吉列数十亿美元的合并。结果，Lafley拥有大量的参照力。 Lafley也受到广泛尊重，不仅受到宝洁员工的尊重，也受到一般商界的尊重。雷曼兄弟董事总经理安·吉林·勒弗尔说：“拉夫利是一位备受喜爱的领导者。他的指令非常简单。他制定了所有人都能理解的策略，这比他认为的要困难得多。” ¹¹

领导风格

担任领导职务的个人在试图影响他人行为的方式上往往相对一致，这意味着每个人都有以特定的方式对人和情况做出反应的倾向。这种行为模式被称为领导风格。如表6.4 所示，领导风格可以置于一个连续体上，包括三种不同的风格：专制、参与和自由控制。

专制领导人是指导性领导人，下属几乎不允许投入。这些领导者更愿意自己做出决定和解决问题，并期望下属根据非常具体和详细的指示实施解决方案。在这种领导风格中，信息通常朝一个方向流动，从经理流向下属。军队必然是专制的。当专制领导者以公平和尊重的态度对待员工时，他们可能被认为知识渊博，果断。但独裁者往往被认为思想狭隘和严厉，不愿在组织中分享权力、信息和决策。当今组织的趋势是偏离专制领导人的指令、控制风格。

一张照片显示谢丽尔·桑德伯格。

附@@ 录 6.4 Facebook 首席运营官谢丽尔·桑德伯格最近在《福布斯》全球最具影响力女性榜单中名列前茅。自2008年以来，作为Facebook的首席运营官，桑德伯格帮助大幅提高了社交网络的收入。桑德伯格还创立了Lean In，这是一家以她的畅销书命名的非营利组织，旨在支持赋予女性权力。 谢丽尔·桑德伯格的主要力量来源是什么？ （来源：JD Lasica/Flickr/ Attribution 2.0 Generic（CC BY 2.0））

相反，美国企业越来越多地寻找参与式领导者，即与小组成员共享决策并鼓励讨论问题和替代方案的领导者。参与式领导者采用民主、共识、协商的风格。惠普前首席执行官梅格·惠特曼是一位以参与式领导风格而闻名的首席执行官。惠特曼在eBay工作时，这家总部位于德国的运营团队开始了促销活动 “寻宝”，推出了注册页面、线索和每小时倒计时时钟。麻烦的是，此次发布违反了eBay完善的企业项目开发流程。寻宝活动开始时，有1000万参赛者登录，导致本地服务器崩溃。负责德国业务的副总裁没有关闭该项目，而是允许固定促销活动，并在公司总部的监视下进行。成功出现了创新，例如Easy Lister功能以及针对私人和企业卖家的单独注册流程。当副总裁与梅格·惠特曼分享这段经历时，她提出了在整个组织内进行快速原型设计的想法，即 “打破规则以完成某件事”，并为整个组织模拟了这种行为。 ¹²

经理的领导风格

领导者拥有的权力
专制风格	参与式风格（民主、共识、协商）	Free-Rein（Laissez-Faire）风格
经理做出大多数决策，并以权威的方式行事。经理通常不关心下属对决策的态度。重点是完成任务。方法主要由军官和一些生产线主管使用。	经理与小组成员分享决策并鼓励团队合作。经理鼓励讨论问题和替代方案。经理关心下属的想法和态度。经理指导下属并帮助协调工作。许多成功的组织都采用了这种方法。	经理几乎将所有权限和控制权移交给群组。向小组成员提供任务，并允许他们自由完成任务。 Approach 非常适合积极进取、经验丰富、受过良好教育的人员。这种方法在高科技公司、实验室和学院中都可以找到。
群组成员持有的权限金额

表 6.4

实践中的伦理

斯科特·斯蒂芬森：平衡伦理的二元性

无论是伯尼·麦道夫欺诈投资者，富国银行不得不对以真实客户的名义创建虚假账户做出回应，还是Mylan N.V. 大幅提高其挽救生命的EpiPen的价格，看来道德问题是商业的重要方面。如这些例子所示，不道德的决策渗透到业务的不同部分，并且出于不同的原因而发生。

就伯尼·麦道夫而言，这是一个人利用庞氏骗局欺骗数千名客户的贪婪。就富国银行而言，罪魁祸首是经理向员工施加过大压力，要求他们达到新的账户配额。迈兰的案例包括EpiPen价格在短时间内急剧上涨，以及有报道称首席执行官希瑟·布雷施和其他高管在同一时期获得的薪酬增长了700％以上。除了迈兰案之外，布雷施是西弗吉尼亚州参议员约瑟夫·曼钦的女儿，在被任命为迈兰首席执行官之前，布雷施曾担任迈兰的首席游说者，并帮助起草了《仿制药使用者费用修正案》和《学校获得紧急肾上腺素法》。

管理组织道德行为的责任在哪里？答案是组织中的每个人都有责任以合乎道德的方式行事。但是，主要责任在于首席执行官和首席财务官，后者负责监督财务遵守法律和法规的情况。 Verisk Analytics首席执行官斯科特·斯蒂芬森（Scott Stephenson）最近评论了他如何处理他所谓的 “松散紧张” 领导方法的双重性，在这种方法中，他为员工提供了在可能涉及道德的危机情况下做出关键决策的自由裁量权和责任。那是松散的部分。他还致力于沟通和建立对员工的信任，这样他就有信心员工在危机情况下会负责任地行事并做出正确的决定。这是他领导二元性的紧张部分。

批判性思维问题

你认为需要创新突破的科技公司 Verisk Analytics 会从斯蒂芬森的 “松散” 方法中受益吗？如果斯蒂芬森曾经是个专制领袖怎么办？解释你的理由。
斯蒂芬森看起来像什么样的参与式领导者（如下所述）？解释你的选择。

资料来源：斯科特·斯蒂芬森，《平衡领导力的双重性》，《福布斯》，https://www.forbes.com，2017 年 11 月 29 日；马特·伊根，“富国银行又发现了多达 140 万个虚假账户”，CN N Money，money.cnn.com，2017 年 8 月 31 日；杰西·海茨，“EpiPen 丑闻和对华盛顿机构的看法”，The Hill，http://thehill.com，2016 年 9 月 1 日；“十年十大道德丑闻”，《华尔街日报》，https://www.wsj.com，2010 年 8 月 9 日。

参与式领导有三种类型：民主、共识和协商。 民主党领导人征求该团体所有成员的意见，然后允许小组成员通过投票程序做出最终决定。这种方法非常适合训练有素的专业人员。医生诊所的院长可能会采用民主方法。 达成共识的领导人鼓励就问题进行讨论，然后要求所有相关方同意最终决定。这是劳工调解员使用的一般风格。 协商领导在做出决定之前与下属协商，但保留最终决策权。这种技术已被用来显著提高装配线工人的生产力。

第三种领导风格与专制风格截然相反，是自由控制或自由放任的领导（法语意为 “别管了”）。使用这种风格的经理将所有权力和控制权移交给下属。分配给员工一项任务，然后让他们自由地找出完成任务的最佳方法。除非经询问，否则经理不会参与。在这种方法下，只要下属不违反现有的公司政策，他们就有无限的自由。这种方法有时也适用于训练有素的专业人员，例如在研究实验室中。

尽管起初人们可能会认为下属更喜欢自由控制风格，但这种方法可能有几个缺点。如果自由控制的领导伴随着不明确的期望和缺乏经理的反馈，那么这种经历可能会让员工感到沮丧。员工可能会认为经理对正在发生的事情不参与和漠不关心，或者不愿或无法提供必要的结构、信息和专业知识。

没有哪种领导风格一直有效。有效的领导者认可员工的成长并运用情境领导力，选择与完成任务的人员的成熟度和能力水平相匹配的领导风格。新招聘的员工在了解工作要求并表现出处理日常决策的能力之前，他们可能会对权威领导做出良好的回应。但是，这些员工一旦成立，可能会开始感到被低估了，在参与式或自由控制的领导风格下表现更好。如下文所述，使用情境领导力可以增强员工的能力。

员工赋权

参与式和自由控制的领导者使用一种称为赋权的技巧与下属共享决策权。 赋权意味着赋予员工更多的自主权和自由裁量权，让他们自己做出决定，并控制实施这些决策所需的资源。当组织各级共享决策权时，员工会感觉到对组织成果的主人翁感和责任感更强。

管理层对员工赋权的使用呈上升趋势。参与程度的提高是因为人们意识到组织各级人员都拥有独特的知识、技能和能力，这些知识、技能和能力可能对公司具有巨大价值。例如，当卡特里娜飓风袭击墨西哥湾沿岸时，连接新奥尔良和路易斯安那州斯莱德尔的一座桥上有五英里的铁轨被撕毁。没有落入庞恰特雷恩湖的轨道，诺福克南方铁路公司就无法在东西海岸之间运输产品。然而，在暴风雨来临之前，该公司的总工程师杰夫·麦克拉肯带着他认为可能需要的设备前往伯明翰，然后带着100名员工前往斯莱德尔。在与数十名公司工程师和三家桥梁公司协商后，麦克拉肯决定尝试从湖中拯救数英里的轨道。（修建新赛道至少需要几个星期的时间。）为此，他召集了 365 名工程师、机器操作员和其他工人，他们排好了八台大型起重机，在几个小时的时间里，将五英里的沉没轨道一块从湖中抬出来，然后用螺栓将其用螺栓固定在桥上。 ¹³ 通过赋予员工决策的自主权和获得所需资源的权限，Norfolk Southern 得以避免其全国服务严重中断。

一张照片显示的是彼得·德鲁克。

附录 6.5 管理思想领袖彼得·德鲁克（Peter Drucker）（1909—2005 年）撰写了三十多本书，这些书被翻译成几乎同样多的语言。大多数管理学者都表示，尽管他与人际关系管理学院有着紧密的联系，例如道格拉斯·麦格雷戈和沃伦·本尼斯，但最受尊敬的思想领袖是 “科学” 管理之父弗雷德里克·温斯洛·泰勒。 是否应该有任何一所 “管理学派” 主导思维，还是应该考虑所有方法？ （来源：isaacMao/ Flickr/ Attribution 2.0 Generic（CC BY 2.0））

企业文化

组织中管理人员的领导风格通常表明该组织的基本理念或价值观。区分一个组织与另一个组织的一系列态度、价值观和行为标准被称为企业文化。企业文化随着时间的推移而发展，其基础是组织积累的历史，包括创始人的愿景。它还受到组织内部占主导地位的领导风格的影响。公司文化的证据体现在其英雄（例如，已故的英特尔 ¹⁴ 的安迪·格罗夫）、神话（关于公司的故事从员工传给员工）、标志（例如耐克旋风）和仪式中。谷歌的文化，即团队合作和促进创新，有时会被忽视，而员工津贴却被流口水。但两者对公司的企业文化都很重要。自2007年以来，谷歌一直在《财富》杂志的 “100家最适合工作的公司” 榜单中名列前茅或接近榜首，该榜单基于一家独立公司列出的员工调查结果：Great Place to Work®。 ¹⁵ 公司发言人在回应公司首次占据榜首时说：“自创业以来，我们从未忘记在正确的文化和环境中更频繁地发生伟大的事情。” ¹⁶

文化可能是无形的，但它对员工士气和公司的成功有着巨大的影响。谷歌从分析角度看待士气。当发现母亲离开公司的比率高于其他员工群体时，该公司改善了育儿假政策。结果是，在职妈妈的流失率减少了50％。员工认为谷歌是一个安全和包容的工作场所，其原因在于分析方法以及文化建设活动，例如由黑人雇员和盟友领导的市政厅、对跨性别员工的支持以及无意识偏见的研讨会。 ¹⁷ 显然，谷歌领导者认识到，文化对公司的整体成功至关重要。

概念检查

领导者如何影响他人的行为？
经理如何赋予员工权力？
什么是企业文化？