6.3: 规划

2。 四种规划类型是什么？

规划从预测组织可能遇到的潜在问题或机会开始。 然后，经理们设计策略来解决当前的问题，防止将来出现问题或利用机会。 这些战略是目标、目的、政策和程序的基础。 简而言之，规划就是决定需要做些什么来实现组织目标，确定何时以及如何完成，并确定谁应该去做。 有效的规划需要有关公司竞争的外部商业环境及其内部环境的大量信息。

有四种基本的规划类型：战略、战术、作战和应急。 我们大多数人在自己的生活中都使用这些不同类型的规划。 有些计划非常广泛和长期（本质上更具战略性），例如计划在获得学士学位后进入研究生院。 有些计划更为具体和短期（本质上更具操作性），例如计划在本周末在图书馆待几个小时。 您的短期计划支持您的长期计划。 如果你现在学习，你就更有可能实现未来的目标，比如获得求职面试或读研究生。 与您一样，组织会根据未来情况或事件的要求量身定制计划。 四种规划类型的摘要见表 6.2。

战略规划包括为组织制定长期（一至五年）的广泛目标，并确定实现这些目标需要哪些资源。 评估经济、技术和社会问题等外部环境因素对于成功的战略规划至关重要。 组织的长期使命等战略计划由高层管理人员制定，并在组织内较低级别付诸实施。 例如，当米奇·德雷克斯勒接任J.Crew首席执行官时，该公司陷入困境，最近被一家私募股权集团收购。 德雷克斯勒的第一批举措之一是改变公司的战略方向，将其从拥挤的追随潮流的零售领域转移出去，该领域正在与Gap、American Eagle和Abercrombie等门店竞争，然后回到最初的预科奢侈品领域。 J.Crew 没有试图向大众市场出售充足的库存，而是培养了稀缺性，确保物品提前售罄，而不是在本季晚些时候上架。 该公司还限制了在两年内开设的新门店数量，但计划在未来五到六年内将门店数量翻一番。 在2017年任命新首席执行官之前，德雷克斯勒带领公司进行了公开发行并恢复了私有制。 他仍然是公司所有权的董事长。 ⁴

规划类型
规划类型	时间框架	管理级别	覆盖范围	目的和目标	内容的广度	准确性和可预测性
战略性	1—5 岁	高层管理人员（首席执行官、副总裁、董事、部门负责人）	外部环境和整个组织	确定使命和长期目标	宽泛而一般	高度不确定性
战术	少于 1 年	中层管理人员	战略业务部门	为实施制定中档目标	更具体	中等程度的确定性
可操作	当前	监督管理	地理和职能部门	实现并激活特定目标	具体而具体	合理的确定程度
应急	当事件发生或情况需要时	高层和中层管理人员	外部环境和整个组织	应对不可预见的挑战和机遇	既广泛又详细	事件或情况发生后有合理程度的确定性

表 6.2

发掘企业精神

改变策略可以改变你的机会

自1949年以来，位于俄亥俄州米尔福德的一家印刷公司戈登·伯纳德专门为城市、学校、侦察部队和消防部门等各种客户印刷筹款日历。 该公司在全国约有4,000名客户，其中10％已经在公司工作了50多年，在2006年创造了400万美元的收入。 为了更好地为客户提供服务，公司总裁鲍勃·谢尔曼投资65万美元购买了施乐iGen3数字彩色印刷机，这样该公司就可以在内部生产外包的日历产品的一部分。 但是，高科技印刷机为公司做的不仅仅是降低成本。

这台新印刷机有史以来首次赋予了该公司四色印刷能力，这促使戈登·伯纳德的管理层重新考虑了公司的战略。 该机器在短距离印刷方面表现出色，这意味着可以以比传统印刷机低得多的成本进行小批量印刷。 印刷机还能够定制从机器上滚下来的每件零件。 例如，如果一家宠物商店想要打印 3,000 张直邮信片，则每张明信片都可以有个性化的问候语和文字。 针对鸟类主人的作品可以以鸟类的照片为特色，而狗主人的小册子将包含狗的照片。 文字和图片可以针对表演犬或超重猫或鬣蜥的主人进行个性化设置。

鲍勃·谢尔曼（Bob Sherman）成立了一个新部门，负责监督新制作流程的实施、培训、营销和创作方面。 该公司甚至改变了自己的看法。 戈登·伯纳德不再认为自己是一家印刷公司，而是一家具有印刷能力的营销服务公司。 战略的改变促使该公司寻求更多的商业工作。 例如，Gordon Bernard将帮助其新服务的客户根据其现有信息开发客户数据库，并确定他们可能想要收集的其他客户信息。 尽管日历销售占公司收入的97％，但该业务是季节性的，在非高峰时段会留下大量未使用的容量。 经理们对新部门的目标是在收购后的几年内贡献总收入的10％。

批判性思维问题

1. 你认为戈登·伯纳德在做什么样的计划？
2. 因为戈登·伯纳德的战略只是在购买了iGen3后才改变，所以这种转变是否构成战略规划？ 为什么或者为什么不呢？

资料来源：GBC 筹款日历，http://www.gordonbernard.com/，2017 年 9 月 15 日访问；Gordon Bernard Co.，www.manta.com，2017 年 9 月 15 日访问；凯伦·贝尔斯，“媒体热门；米尔福德印刷商花大钱填补新利基市场”，辛辛那提商业信使，2005 年 7 月 15 日，第 17—18 页。

一个组织的使命是在其使命陈述中正式确定的，该文件陈述了该组织的宗旨及其存在的原因。 例如，Twitter的使命宣言将这两个概念正式化，同时保持在自己设定的字符数限制之内；参见表6.3。

Twitter 的使命、价值观和战略
使命：赋予每个人无障碍即时创造和分享想法和信息的力量。
价值观：我们相信言论自由，认为每个声音都有影响世界的力量。
策略：通过我们的信息共享和分发平台产品将所有人连接到他们的世界，从而吸引世界上最大的每日受众，并成为世界上收入最高的互联网公司之一。
Twitter结合了其使命和价值观，将全球多元化的员工队伍聚集在一起，以实现其战略。
公司使命宣言的三个部分： 目的 价值 行动

表 6.3 来源：“关于” 和 “我们的价值观”，https://about.twitter.com，已于 2017 年 10 月 30 日访问；贾斯汀·福克斯，“为什么 Twitter 的使命宣言很重要”，《哈佛商业评论》，https://hbr.org，已于 2017 年 10 月 30 日访问；Jeff Bercovici，”关键任务：Twitter的新 “战略声明” 反映了优先事项的变化，” Inc.，https://www.inc.com，已于2017年10月30日访问。

在所有组织中，战术和行动层面的计划和目标都应明确支持该组织的使命陈述。

战术规划从战略计划的实施开始。 战术计划的时间框架比战略计划短（少于一年），而且目标更具体，旨在支持更广泛的战略目标。 战术计划开始解决协调和向组织不同部门分配资源的问题。

在米奇·德雷克斯勒的领导下，实施了许多新的战术计划，以支持 J.Crew 的新战略方向。 例如，他严格限制了每年开业的门店数量，在他任职的头两年中只有九家新开店（他关闭了七家）。 相反，他将公司的资源用于开发传达J.Crew新战略方向的产品线。 德雷克斯勒抛弃了以潮流为导向的服装，因为它不符合公司的新形象。 他甚至削减了大约百万美元的批量物品。 取而代之的是，他制作了少量他认为很受欢迎的服装的限量版，其中许多属于他的新奢侈品战略。 例如，J.Crew 现在直接从为 Prada 和 Gucci 等设计师生产鞋类的同一家鞋类制造商那里购买鞋子。 总的来说，J.Crew大幅收紧了库存，此举旨在防止大量衣服最终出现在销售架上，并打破购物者等待折扣的习惯。

该计划的这一部分取得了不错的成果。 在德雷克斯勒改变策略之前，J.Crew的一半服装以折扣价出售。 在实施了旨在改变这种局面的战术计划之后，只有一小部分人做到了这一点。 但是，向限量版的转变和更严格的库存控制并没有减少新商品的数量。 相反，德雷克斯勒创作了 J.Crew 新娘系列、珠宝系列和童装 Crew Cuts 系列。 德雷克斯勒战术计划的结果令人印象深刻。 J.Crew看到同店销售额在一年内增长了17％。 ⁵

运营规划创建了用于组织特定职能领域的特定标准、方法、策略和程序。 运营目标具有当前性、范围狭窄且以资源为重点。 它们旨在帮助指导和控制战术计划的实施。 在新版本软件的开发周期千差万别的行业中，为设计师和工程师提供软件工具的Autodesk实施了新的运营计划，从而显著提高了利润。 前首席执行官卡罗尔·巴茨（Carol Bartz）将公司从不稳定的发布时间表转移到定期的年度软件发布。 通过按明确和可预测的时间表发布升级，该公司能够使用年度订阅定价，这对于中小型公司来说更实惠。 新的时间表使Autodesk的客户能够使用最新版本的流行软件，从而总体提高了盈利能力。 ⁶

有效规划的关键是预测未来的情况和事件。 然而，即使是准备最充分的组织有时也必须应对不可预见的情况，例如自然灾害、恐怖主义行为或全新技术。 因此，许多公司制定了应急计划，为非常不寻常或危机的情况确定了替代行动方案。 应急计划通常规定该组织在紧急情况下将使用的指挥链、标准操作程序和通信渠道。

有效的应急计划可以成败一家公司。 以波多黎各的万豪酒店为例。 预见到2017年飓风玛丽亚的到来，圣胡安万豪酒店的工作人员不得不从日常工作转移到不仅要满足客户的需求，还要处理所有在飓风摧毁该岛后需要帮助的人的需求。 针对此类事件的应急计划和培训是管理这场危机的关键部分。 ⁷ 该公司在制定应急计划的同时，通过规划和培训，实现了能够满足客人和一般需求的目标。 一位嘉宾在TripAdvisor上评论说：“简直不敢相信即使在飓风最严重的时候，工作人员也会如此友好、乐于助人和反应灵敏。 特别感谢 Eydie、Juan、Jock、Ashley 和保安路易斯。 他们保护了我们的安全，堪称典范。 从现在起将永远留在万豪酒店。” ⁸ 在飓风玛丽亚袭击后的一个月内，圣胡安万豪酒店的运营恢复正常。 ⁹

管理变更

波音朝着新方向起飞

几十年来，波音和空中客车公司一直处于激烈的全球飞机业务竞争中。 在这段时间的大部分时间里，特点是专注于设计越来越大的飞机。 自20世纪70年代开发以来，波音公司多次对其开创性的B747进行了改造，一度在全球范围内拥有超过1,300架正在运行的大型喷气式飞机。 作为这场争夺空中最大喷气式飞机的正面交锋竞赛的一部分，波音公司正在研发一架747X，这是一架可容纳525名乘客的超级巨型喷气式飞机。 波音将超级巨型市场让给了竞争对手，取消了747X的计划，这似乎是战略的突然改变。 波音工程师没有尝试制造一架有更多座位的飞机，而是开始开发飞机，以更高的速度飞行更少的人。 然后，随着喷气燃料价格的上涨超过了航空公司轻松吸收其不断增加的成本的能力，波音公司再次改变了战略，这次的重点是开发燃料消耗较少的飞机。 最终，波音的战略从飞机容量转变为喷气效率。

新战略需要新的计划。 波音公司的经理发现了空中客车公司产品线中的空白，并立即着手开发飞机来填补这些缺口。 波音公司宣布推出一款新的787 “Dreamliner”，由于采用轻质复合材料和下一代发动机设计，该飞机具有更高的燃油效率。 尽管787的座位还不到空中客车A380的一半，但波音的Dreamliner在市场上还是很受欢迎。 新飞机的订单强于预期，迫使波音公司改变生产计划以满足需求。 该公司决定加快计划中的787产量增长，每两天左右推出一架新飞机。

空中客车公司没那么幸运。 该公司在超级巨型飞机上花费了大量的时间和精力，以至于其A350（专为与波音787竞争而设计的飞机）遭受了损失。 787的燃料消耗量比A350少15％，可以从北京直飞纽约，是有史以来销量最快的商用飞机之一。

两家全球巨头之间争夺航空霸权的斗争继续切换。 2017年，波音在巴黎航展上以商用飞机订单击败空中客车公司，并继续向前推进。 一位发言人暗示中档飞机将使用混合动力机身，它可以以更低的成本将乘客运送得更远。 如果成功，波音公司将夺回输给空客A321的市场份额。

批判性思维问题

1. 波音和空中客车的规划方式似乎有什么区别？
2. 你认为空中客车公司应该改变其战略计划以满足波音的要求还是坚持目前的计划？ 解释一下。

资料来源：吉莉安·里奇，“为什么波音的巴黎航展订单'惊人'”，www.investors.com，2017年6月22日；乔恩·奥斯特罗尔，“波音与空中客车公司：巴黎航展上出现了新的赢家”，CN N，money.cnn.com，“新款波音中端飞机的'混合'设计可能会达到这个目标Sweet Spot，www.investors.com，2017 年 6 月 20 日；亚历克斯·泰勒三世，“波音终于有了飞行计划”，《财富》，2005 年 6 月 13 日，第 27-28 页；J. Lynn Lundsford 和 Rod Stone，“波音净跌但前景乐观”，《华尔街日报》，2005年7月28日，第A3页；卡罗尔·马特拉克和斯坦利福尔摩斯，“为什么空中客车会失去高度”，《商业周刊》，2005年6月20日，第20页；J. Lynn Lunsford，“UPS将购买8架波音747飞机，提升飞机前景”，《华尔街日报》，2005年9月18日，A2页；“空中客车将在10月发射A350喷气机”，新华社，9月2005 年 14 日，在线；“波音计划进行重大变革”，《性能材料》，2001 年 4 月 30 日，第 5 页。

概念检查

1. 规划的目的是什么？要有效地进行规划，需要什么？
2. 确定每种规划类型的独特特征。