15.4：为应对挑战做出艰难的业务决策
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- 200998
在本节结束时，您将能够：
- 认识到认知偏见会破坏合资企业的成功
- 确定关键问题指标
- 区分困难决策中涉及的情感因素
既然你已经准备好创业，那么让我们来看看你的商业计划以及你在准备计划时做出的假设。 你有没有保留假设清单？ 你是否更新了假设，因为新的数据和信息表明 “废除” 了一些最初的想法？ 您是否在商业计划中确定了里程碑时间表？ 您是否充分评估了风险并制定了应对风险的缓解计划？ 这些是发布前需要考虑的基本问题。 随着企业的出现，你应该审查自己的假设和确定的里程碑。 问以下问题：
- 你的假设还现实吗？
- 您的企业是否正在朝着相关的里程碑迈进？
- 您是否需要考虑计划进入的行业中发生的任何变化？ 竞争改变了吗？ 有新规定吗？
跟踪任何变化并将其与您之前的假设进行比较，可以有机会重新考虑是否需要对计划、假设和里程碑进行更改。 在你开始创业之后，你应该继续审查自己的假设和里程碑。 如果你没有达到你的预测和里程碑，发生了什么变化？ 你应该调整哪些决定来使你的企业处于更有利的成功地位？ 如果您的企业表现好于预期，请分析该合资企业为何超出您的预期。
重要的是要回到你的商业计划中，考虑如果你的假设不正确你会怎么做，因此，如果你的里程碑没有实现，你可以避免承诺升级的问题。 承诺升级的概念描述了企业家何时感到对行动计划过于投入，以至于他们最终对企业正在发生的事情的现实失去了看法。 他们忽略了危险信号，认为如果他们更加努力地工作，或者向合资企业投入更多资金，他们就能迫使合资企业取得成功。 一旦企业家对企业如此投入，并热情地努力维持企业的运转，他们就会失去做出理性决策的专注力和客观性。 他们可以开始对局势作出反应，固执地坚持下去，或者开始忽视应提醒他们必须重新评估局势的危险信号。
承诺升级否定了有必要采取枢轴行动的认识。 正如你在《Launch for Growth to Succes s》中记得的那样，在创业世界中，pivot 是针对人们认识到当前的方法、方法、流程或想法行不通而采取的行动。 Pivot 是企业家意识到需要进行变革并转向不同事物的时刻。
认知偏见和问题指标
在相信自己的能力和合资企业的价值与进入忽视新信息或结果的视角之间有一条细微的界限。 企业家往往需要面对批评和挑战，他们对机会的信心和创建成功企业的能力压倒了批评，但不听取新信息并重新评估自己的观点以避免偏见也有危险。 根据Cossette的说法，在回顾25篇关于企业家启发式方法和认知偏见的实证论文时，过度自信和乐观是导致企业家未能意识到改变或结束合资企业的必要性的两个最重要的偏见。 企业家未能结束合资企业的其他原因包括 “小数定律、控制幻觉、规划谬误、承诺升级、现状偏见和事后看来偏见”，图 15.5。 为了避免退出合资企业的失败，我们可以在商业计划中确定故障安全点。 这些要点促使企业家考虑需要采取哪些行动才能使合资企业恢复到健康的状态，以及这种行动是否合理和可行。 在开设合资企业之前确定这些触发点并制定应急计划可以防止企业家被这些偏见所困扰，例如过度投入和将资源投入到不可能的境地的危险。 让我们更深入地研究这些偏见和潜在的关键问题，这些问题挑战了我们自己的决策和合资企业的成功。
正如Cossette的研究中所描述的那样，小数定律是指目标市场不够大，或者未能吸引更大的目标市场。 控制幻觉是指企业家认为他或她可以迫使市场意识到合资企业是最好的，或者额外的坚持会带来积极的结果。 规划谬误指出了制定过于乐观的商业计划的模式。 吉什指出，商业规划旨在提出切合实际的决策和预测；但是，研究表明，对该计划的信心使企业家能够相信自己的计划是准确的，这使人们更加相信合资企业会成功，而事实上是商业计划过于乐观。 5
现状偏见是一种倾向，将先前确定的行为或信息称为持续存在的习惯。 这种偏见可能会阻止企业家认识到需要采取新的行动，而不是继续保持现状，而是需要采取创造性或创新的变革来避免经济困境，而不是遵循先前确立的模式或习惯。 事后看来，偏见是认为，事后看来，行动或事件是可以预见的，而实际上几乎没有迹象表明会发生事件。
如您所见，其中许多问题与企业家的傲慢有关。 傲慢是一种对自己的坚定信念，一种过度自信的信念，或者对自己在其他因素影响最大的情况下影响决策结果的能力感到自豪。
除了这些挑战外，其他关键问题指标包括可用现金不足。 消耗率是合资企业消耗维持业务所需的可用现金的比率：流出的现金多于流入业务的现金（请查看《制定初创企业财务报表和预测》中的消耗率）。 缺乏控制系统可能导致过度使用现金，生产中的过度浪费、缺乏收款后续行动，或库存周转率低会造成过多浪费，例如易腐产品。
目标市场的需求与所提供的产品或服务之间的错误联系也可能带来挑战，产品定价不正确，或者您的人员或初创团队中没有合适的人才也可能带来挑战。 但是，只为成功做计划可能是企业家提出的最大问题。 保持开放的心态提供了机会，可以将合资企业如何偏离计划的现实视为从新的角度重新考虑合资企业的行动项目。
为克服挑战做出决策
现在，让我们来看看如何重新评估合资企业，并考虑可以进行哪些改变，使合资企业走向与最初设想的不同的未来。 让我们来看看史黛西·麦迪逊一生中的真实故事。 史黛西·麦迪逊是创办 Stacy 的 Pita Chips 的企业家。 麦迪逊有社会工作背景，但对自己的职业选择并不满意，因此她决定在波士顿市中心开一家三明治食品车公司。 随着她的业务越来越受欢迎，客户不得不排队等候更长的时间。 当他们到达食物车窗户时，他们常常胡思乱想，对等待感到不满。 麦迪逊和她的团队讨论了如何为厌倦排队等候的客户做些什么的想法。 他们想出了将百吉饼切成薯条大小的碎片，然后用橄榄油烘烤百吉饼，然后将百吉饼片交给排队等候的顾客。 顾客喜欢百吉饼片，当他们到达食物车窗口时就索要了薯条。 起初，麦迪逊的团队会解释说，他们没有出售筹码，而是为了帮助饥饿的客户排队等候。 在反复听到客户的要求后，麦迪逊重新评估了她的三明治业务，并认为也许她应该进入百吉饼片行业。 这个故事的成功之处在于，麦迪逊以6500万美元的价格将她的皮塔饼芯片公司卖给了Frito-Lay。 6 这个例子的目的是记住，当我们创办合资企业时，我们需要保持开放的心态，识别出意想不到的模式和新信息，这些模式和信息可能会引导我们朝着与最初的计划和意图不同的方向前进。
人事变动挑战
新企业中潜在问题的一个领域是创业团队、原始团队中的初创人员以及团队内部人事变动的需求。 你的创业团队中的人来自哪里？ 他们中有些人是长期的朋友还是家庭成员？ 他们为企业带来了哪些技能或知识？ 它们是否符合合资企业的需求？ 重要的是，合资企业成立并运营后，他们是履行职责的最佳资源吗？ 回答这些问题可以澄清随着时间的推移，团队成员是否适合参与合资企业。 毫无疑问，创业团队提供了热情和想法，有助于确定和制定潜在的新企业。 团队成员可能在制定商业计划时贡献了想法和内容，但随着时间的推移，合资企业的需求将会改变。 意识到不断变化的需求也可能导致创业团队内部和员工技能的变化，这是管理成长型企业的一部分。
为了取得成功，团队和员工需要与企业的需求保持一致。 有时，企业家开始创业的人都同意这个想法是合理的，机会是存在的，值得支持。 但是，随着企业的发展，这些人可能不具备支持企业所需的知识、技能和能力。 我们经常与朋友和家人分享相似的技能和兴趣。 这意味着我们可能有太多具有相同技能的合资企业。 或者，我们可能在合资企业过去的需求与合资企业当前的需求之间脱节。
另一个人事问题是发现违反预备文件中制定的行为准则的不道德行为。 根据美国劳动力全国商业道德调查在其2014年的报告中，举报的不当行为中有60％涉及具有管理权的人。 9
同一份报告中关于鼓励道德行为的建议包括图 15.6 所示的行动。
道德和员工与合资企业未来成长和成功的一致性都是重新评估创业团队和人员的原因。 为了保护合资企业未来的成功以及支持这一成功的最佳决策，需要进行坦率的交谈。 需要迅速应对道德挑战，最好是主动应对危机，以免被迫应对危机，而建立鼓励采取正确行动的文化和行为准则可以避免这种情况。 明智的建议是事先明确说明合资企业的愿景，以及初创团队达成的协议，即合资企业的生存是当务之急。 道德行为是这些讨论的重要话题。
人事和成长挑战
在开始创业之前，初创团队应该问以下两个问题：
- 如果我们大获成功，会发生什么？
- 如果我们失败得很厉害会怎样？
这些问题的目的是考虑在合资企业开始使用或收购资源之前如何解决资源和债务。 如果你的亲戚或朋友做出了贡献，让你使用她的起居室来策划会议，并买了披萨来保持团队精力充沛，那么她在你的事业中有利害关系吗？ 如果你的事业大获成功，她可能会认为自己应该为自己的捐款获得经济报酬。 关键是，当有大量资金或合资企业处于灾难边缘时，人们通常会改变。 对这两个极端情况进行规划为创业团队提供了一个框架，让他们在此类情况发生之前考虑自己的期望以及参与项目的其他人的期望。
本次讨论还应涉及作出困难人事决策的商定方法。 有遣散费吗？ 如果是，谁有权获得遣散费？ 如果合资企业成功，员工，甚至初创团队成员的退出，是否会将他们排除在未来的预期之外？ 如果资金来源包括合同负债，那么如何解决释放初创团队成员的问题？ 如果增加新的团队成员或员工，这些人是否会被视为赚取工资的员工，还是某些职位被确定为通过收获合资企业获得股权头寸并获得经济收益？ 在创办合资企业之前解决这些问题可以通过明确陈述和同意这些可能带来长期后果的敏感决定来保持关系。 在考虑这些问题并意识到合资企业的需求在未来将如何变化时，您可能需要重新审视创始人的协议，以便清晰并与创业阶段出现的任何新信息或疑虑保持一致。
缺乏销售和客户群的挑战
也许最令人失望的是，创业团队完成了预先规划，获得了资金，并开设了合资企业，却发现销售没有实现。 目标市场并不急于前往网站或地点购买产品或服务。
发生这种情况的原因有很多，这可能使寻找解决方案变得困难。 第一个行动是将团队聚集在一起，讨论未实现预期销售的可能原因。 这可能是由于营销不足、瞄准了错误的市场或受众、选择了错误的分销系统、在营销计划中传达了错误的信息或好处，或者可能是管理风险客户关系的销售人员或急救人员缺乏培训造成的。
找出问题是需要考虑的一种解决方案。 一些有助于识别问题的工具包括集思广益、创建思维导图和进行其他研究。 头脑风暴为进一步的探索和分析提供了自由的想法流动。 头脑风暴最重要的部分不是判断任何想法：共享的想法越多，发现问题的可能性就越高。 思维导图利用不同的方法来获得思考问题的新视角。 思维导图有一个中心来陈述问题，例如销售不足。 接下来，创建分支机构，确定问题发生的所有可能原因，例如目标市场不正确和营销信息不正确。 然后创建与这些第一级分支相关的子分支。 包括图片和彩色图表有助于整个过程。 创建思维导图的目标是在探索问题时发挥创造力，而不是试图磨练解决方案。 添加视觉效果可以鼓励人们的大脑进行创造性思考。 创建思维导图后，请暂停思考这个问题。 尽管看起来很奇怪，但专注于创建思维导图的过程会提醒你的大脑，这是一个重要的问题。 当你远离问题时，你的思维仍然在思考问题，但在潜意识层面上。 这为一个 “啊哈” 的时刻开辟了机会，在这个时刻你可以更好地弄清楚发生了什么，理解你需要做什么。
头脑风暴和思维导图都是很好的工具，可以引发更多研究。 完成头脑风暴和思维导图之后，你应该对问题有更好的了解，清楚地了解要研究的主题，以及对缺乏销售或客户群的问题获得新见解的可能方法，例如调查、焦点小组或免费样品。 你甚至可以回到头脑风暴，围绕通过第一轮头脑风暴或创建思维导图确定的这个新发现的区域创建思维导图。 或者，你可能已经得到反馈，揭示了将合资企业推向新方向的支点，就像史黛西·麦迪逊在停止食物车并进入休闲食品行业时所做的那样。 对销售或客户不足的另一种回应是使用社交网站来吸引人们对您的业务的关注。 您可以提供短期激励措施，以鼓励目标市场做出反应或提供有关您的产品的反馈。
思维导图
通过确定您的企业可能面临的潜在问题，练习头脑风暴或思维导图。 在你的思维导图中至少包括四个分支和四个子分支。 查看完成的思维导图后，确定至少三种方法可以用来研究通过创建思维导图发现的最重要的话题。 这项活动有益吗？ 你将来会如何使用这种方法？