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11.2：设计商业模式

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    201043

    • Michael Laverty and Chris Littel et al.
    • OpenStax
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    学习目标

    在本节结束时，您将能够：

    • 定义商业模式及其目的
    • 描述商业模式画布
    • 描述精益模型画布
    • 描述社交商业模式画布

    根据《商业模式生成》一书的作者亚历山大·奥斯特瓦尔德和伊夫·皮格纳尔的说法，商业模式 “描述了组织如何创造、交付和获取价值的理由”。 尽管如此，这个术语没有单一的定义，用法差异很大。 29

    在标准业务用法中，商业模式是指如何为风险投资提供资金；合资企业如何为包括客户在内的利益相关者创造价值；合资企业的产品如何制作和分配给最终用户；以及如何通过该过程产生收入。 商业模式更多地指业务的设计，而商业计划书是用于运营的规划文件。

    每种商业模式对于它所描述的公司来说都是独一无二的。 典型的商业模式涉及公司、产品或服务的可取性、可行性和可行性。 商业模式至少需要解决收入来源（例如收入模式）、价值主张和客户群体。 在非行话英语中，这意味着你想谈谈你的想法是什么，谁会使用它，他们为什么会使用它，以及你将如何从中赚钱。

    画布是一种展示架，潜在的企业家通常使用它来规划和规划其商业模式的不同组成部分。 画布有几种不同的类型，其中最常用的是商业模式画布和精益画布。 有仿照艺术画布建模的硬拷贝画布，也有数字版本。 原始的实物画布旨在用作视觉工具，用于便签和草图。

    正如 Osterwalder 和 Pigneur 开发的那样，商业模式画布有九个组成部分，如图 11.6 所示。

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    图\(\PageIndex{1}\)：商业模式画布可用于绘制或布局您的业务的初始概念。 （CC BY 4.0；莱斯大学和 OpenStax）
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    访问此网站，查看不同行业的已完成商业模式画布的示例，以更深入地了解不同类别是如何填写的。

    Osterwalder 和 Pigneur 撰写了《价值主张设计》，作为《商业模式生成》的续集。 他们的价值主张画布是一个插件，它补充了商业模式画布，深入探讨了鼓励企业家解决和解决客户痛苦、收益和待完成工作的触发性问题，以及设计止痛药和收益等活动。 尽管还有其他方法可以概念化你的价值主张，但补充和伴随的活动和资源对于深入了解和理解以价值主张的形式创造的客户价值很有用。 对于颠覆性创新和待完成工作理论的创始人克里斯滕森来说，价值主张是一种产品，可以帮助客户更有效、更方便、更经济地完成他们一直在努力完成的工作。

    企业家阿什·毛里亚（Ash Maurya）表示，《精益规模》和《精益运行》一书的作者阿什·毛里亚（Ash Maurya）表示，找到客户问题与解决方案的交汇点是你创造独特价值主张的方式。 在 R unning Lean 中，Maurya 提供了以下公式，用于在画布中创建初始价值主张，如图 11.7 所示。

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    图\(\PageIndex{2}\)：Maurya 确定价值主张的公式考虑了特定时间段内的客户需求和潜在异议。 （CC BY 4.0；莱斯大学和 OpenStax）

    Maurya偏离了标准的商业模式画布，创建了精益画布。 它在九个组成部分中的五个部分中与商业模式画布重叠：客户群、价值主张、收入来源、渠道和成本结构（图 11.8）。 精益画布不是针对关键合作伙伴、关键活动和关键资源，而是帮助您解决问题、解决方案和关键指标。

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    图\(\PageIndex{3}\)：精益模型画布是对商业模式画布的修改。 （CC BY 4.0；莱斯大学和 OpenStax）
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    访问此网站，查看一些大公司已完成的精益模型画布的示例，以更深入地了解画布的应用方式。

    尽管商业模式画布和精益画布在格式上相似，但它们的使用方式有所不同。 人们普遍认为，精益画布模式更适合初创企业，而商业模式画布适用于已经成熟的企业。 精益画布更简单；商业模式画布可以更完整地描绘成熟的企业。

    链接到学习

    观看这段 Railsware 视频，该视频演示了如何将精益画布模型应用于初创公司，以了解更多信息。 在视频中的示例中，精益画布模型应用于成功的 P2P 拼车应用程序 Uber，就好像它是一家初创公司一样。

    商业模式画布和精益画布都是为持续迭代而设计的，允许在整个创业过程中进行多个版本和更改。 该过程的一部分涉及客户发现；因此，画布调用了以客户为中心的设计。 通过使用客户同理心图和许多设计思维构思活动，目标客户从一开始就被整合到画布中。 30 客户同理心图描绘了目标客户（企业客户群中最有前途的候选人），它从他们的角度探讨了对该人状况的理解，以了解他或她的问题和需求（图11.9)。 Osterwalder和Pigneur在开发商业模式画布的设计构思阶段使用了客户同理心地图。 客户共情图有不同的版本，但大多数都试图回答与客户相关的常见问题，例如：

    • 我们在同情谁？
    • 他们需要做什么？
    • 他们看到了什么？
    • 他们说什么？
    • 他们在做什么？
    • 他们听到了什么？
    • 他们怎么想？

    菲利普斯、宝洁公司、微软和雪人就是利用客户同理心映射的知名公司的例子，因为根据《企业家》杂志的报道，每笔交易都可以转化为有意义且有价值的客户互动。 31 一旦一家公司分析了客户映射活动的结果，很可能会开发出满足客户需求和/或需求的新产品。

    例如，飞利浦使用移情映射在核磁共振医疗手术前不久检测出年轻患者的高度恐惧，因此它发明了手术中使用的名为 “小猫扫描器” 的微型CAT扫描设备以及用于消除恐惧的玩具动物角色儿童中的核磁共振成像。 Proctor & Gamble 制作了一则为 2012 年奥运会发布的新广告，以可视化母亲抚养年轻运动员的考验和磨难，这表明宝洁意识到，一些客户希望或需要同情他们为帮助他们所做的牺牲孩子们成功了。 同样，微软试图通过开发一个交互式网站来表达对客户隐私问题的同情，该网站不仅解释了数据是如何被盗的，还解释了我们如何更好地保护自己的数据。 32

    在他们的公司网站上，现在著名的Yeti cooler公司公开赞扬移情映射的价值，并解释说它可以带来更好的产品。 Yeti 不只是自己创建一个，它实际上是要求客户与公司合作绘制移情地图。 33 因此，Yeti 的移情映射是其产品开发过程的一部分。

    客户共情图还努力解决客户的痛苦（在本例中为恐惧、挫折和焦虑）和收益（需求、希望和梦想）。 34

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    图\(\PageIndex{4}\)：移情图描绘了目标客户，以了解市场需求。 （CC BY 4.0；莱斯大学和 OpenStax）
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    Strategyzer 提供了六个视频，概述了商业模式画布，总共约 12 分钟；具体而言，它们涵盖了从构思到概念化可视化的原型制作过程。

    商业模式画布 35

    正如Osterwalder和Pigneur所描述的那样，根据媒体创新与创业精神，他们的商业模式画布块包括收入来源、客户细分市场、价值主张、成本结构、渠道、关键活动、关键合作伙伴、关键资源和客户关系。

    早些时候，你最大的注意力应该放在画布的右边，因为：

    • 从许多方面来说，这些是创办新企业的最关键方面（客户群、价值主张、渠道和收入来源）。
    • 最具流动性（收入来源、渠道和价值主张可能会因不同的客户群而异，并且随着您在整个客户发现过程中的迭代和调整，可能会发生变化）。
    • 这些都遵循合乎逻辑的时间顺序（如果您没有客户，则无需关注建立公司的成本）。

    在商业模式生成的后续行动中，Strategyzer 团队创建了第二幅画布，即价值主张画布：https://www.strategyzer.com/canvas/v...osition-canvas。 价值主张画布是一种新工具，它可以提取商业模式画布中的客户群和价值主张方块，并鼓励对这些区块进行更深入的探索，以实现两者之间的良好契合。 价值主张画布工具着眼于客户方面的痛苦、收益和需要完成的工作，在价值主张方面着眼于止痛药、增益创造者以及产品和服务。 36

    链接到学习

    阅读此博客，该博客详细介绍了如何填写价值主张画布，以了解更多信息。

    当你去掉用来描述商业模式的语言时，早期的创业计划阶段会归结为一系列问题。 在为创业概念制定商业模式时，创业界使用的另一个流行框架是期望-可行性-可行性-可行性-可行性（图 11.10）。 这个框架迫使企业家解决有关创业概念的广泛问题：

    • 可取性：该产品有多理想？ 谁会使用它，为什么？
    • 可行性：这个想法有多可行？ 制作它的成本是多少？ 这个概念有多实用？
    • 可行性：这个想法会继续可行吗？ 它将如何赚钱？ 随着时间的推移，它将如何持续下去？

    然后，这些问题开始相互关联，形成关于创业概念的来源、它为谁服务、为什么需要创业概念、如何赚钱以及将来如何维持的叙述。

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    图\(\PageIndex{5}\)：可取性、可行性和可行性框架构成了关于公司创业的故事。 （CC BY 4.0；莱斯大学和 OpenStax）

    价值主张、客户关系、客户细分和渠道都涉及将创造客户价值（可取性）的假设。 成本结构和收入来源区块旨在实现可行性或克服有缺陷的商业模式。 关键合作伙伴、关键活动和关键资源与执行和解决可行性有关。 执行不力的风险可能会破坏您的假设，即您选择了正确的基础设施来执行业务模式（可行性）。 解决无关紧要的客户工作（有时被嘲笑地称为 “寻找问题的解决方案”）的风险削弱了业务的可取性。 商业模式存在缺陷的风险将阻碍财务假设，即您的企业的收入将超过支出（生存能力）。 适应性是假设您在技术变革、竞争和监管等外部因素的背景下选择了正确的商业模式。

    无论如何，商业模式画布并不是一个详尽的规划工具。 37、38 画布方块上没有专门讨论此类外部威胁的风险。 画布块未专门涵盖的外部威胁可以设计为适应性，也就是说，商业模式画布是确定商业理念/概念可行性的必要但不足的组成部分。 企业家必须解决画布中未包含的许多要素。 例如，包括竞争分析在内的行业分析 “不合时宜”，但仍然很重要。

    精益模型画布

    精益模型画布是 Ash Maurya 对原始商业模式画布的改编。 正如我们前面指出的那样，客户关系、关键活动、关键合作伙伴和关键资源块已经一去不复返了。 相反，增加了一个问题块，因为正如Maurya所解释的那样，“大多数初创公司之所以失败，不是因为他们未能建造他们打算建造的东西，而是因为他们浪费时间、金钱和精力来开发错误的产品。 我将这种失败的重要原因归因于从一开始就缺乏正确的 “问题理解”。” 接下来，Maurya 在精益模型画布中添加了一个解决方案块，它与最低可行性产品 (MVP) 的功能非常吻合，你会记得 La unch for Growth to Succes s 中对此进行了深入介绍。 精益模型画布还增加了一个 “不公平优势” 区块，类似于商业计划中的竞争优势或进入壁垒区块。 39

    社交商业模式画布

    正如你现在已经注意到的那样，核心画布组件在各个版本中都很常见。 社交商业模式画布的许多区块与商业模式画布和精益模型画布中使用的区块相似。 40 Tandemic提出的一些差异集中在社会创业企业所特有的领域。 例如，新增的领域包括衡量你正在创造或开发什么样的社会影响力的衡量标准、用于解决利润会发生什么情况以及你打算将利润再投资到何处的盈余衡量标准、受益群体的衡量标准以及社会和客户价值主张。 41 这些衡量标准可以是种植的树木数量、安置和供养的难民人数、创造的就业机会或投资等衡量标准——视企业而定。 社会影响力着眼于组织在底线之外的社会使命。 社会企业家的衡量标准可能有所不同，但就画布而言，影响力衡量标准旨在建立可量化的指标。

    社会影响可能难以衡量，但尽管如此，许多社会企业家的目标是长期影响。 42 智库、咨询公司和成员网络Sustainability在2014年发布的一份报告将合作所有权、包容性采购和 “买一送一” 模式列为三种形式的社会影响。 43 除了Tandemic社交商业模式画布外，还有其他版本的类似画布用于社会企业家精神。 例如，Osterwalder将任务驱动型组织的商业模式画布改编成了使命模型画布。 44 还有一幅社交精益画布可以增加目的（从社会或环境问题的角度解释你创建合资企业的原因）和影响部分（描述预期的社会或环境影响）。 45

    链接到学习

    这张为流行的点对点贷款平台Kiva制作的完整社交商业模式画布说明了商业模式画布可以而且可能应该如何适应社会创业企业。

    你能做什么？

    TOMS 鞋子

    Toms Shoes可能是将社会企业家精神纳入其商业模式的最著名的公司之一。 其早期成功的部分原因在于这样一个事实，即客户每购买一双鞋，该公司就会向有需要的人捐赠一双鞋。 2006年，该公司因其创新的贫困解决方案而获奖。 这种 “一对一的商业模式”，有时通常被称为 “汤姆斯模式”，因为汤姆斯模式在社交和财务方面都取得了成功，在其他以类似方式效仿的公司中获得了关注。 沃比·帕克（Warby Parker）是公司的另一个基本相同做法的例子：客户购买一副眼镜，公司捐赠一副眼镜（尽管Warby Parker付钱给第三方购买眼镜，因为眼镜需要个人处方，而鞋子不需要）。

    • 你能想到一种创新的社会创业商业模式吗？

    你能做什么？

    生日派对项目

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    图\(\PageIndex{6}\)：生日派对项目有助于举办庆祝活动，以纪念无家可归儿童的生日。 （来源：“Efraimstochter” /Pixabay 对 “儿童生日桌” 的修改，CC0）

    Paige Chenault 希望达拉斯的无家可归儿童在生日那天感到特别。 许多人从未经历过生日聚会。 因此，这位专业的活动策划人于 2012 年 1 月开始行动。 她发起了生日派对项目（https://www.thebirthdaypartyproject.org/），这是一个非营利组织，其使命是庆祝无家可归儿童（一至二十二岁）的生活。 该团体每月与合作伙伴庇护所组织生日聚会。 自成立以来，该概念已从德克萨斯州传播到美国各城市，包括亚特兰大、芝加哥、洛杉矶、纽约和旧金山。 六年来，生日派对项目庆祝了4,800个生日，有3万个孩子参加，吃了40,000个纸杯蛋糕，破解了30,000支荧光棒，并演奏了1,100个 “生日快乐”。

    • 正如Paige在最初的激情项目中发现的那样，确定社区中可能成为社会创业企业的需求。