يركز فرع علم نفس I-O المعروف باسم علم النفس الصناعي على تحديد الأشخاص ومطابقتهم مع المهام داخل المنظمة. يتضمن هذا التحليل الوظيفي، مما يعني وصف المهمة أو الوظيفة بدقة. بعد ذلك، يجب على المنظمات تحديد خصائص المتقدمين لمطابقتها مع التحليل الوظيفي. كما يتضمن تدريب الموظفين من أول يوم لهم في العمل طوال فترة عملهم داخل المنظمة، وتقييم أدائهم على طول الطريق.
اختيار الموظفين
عندما تقرأ إعلانات الوظائف، هل تساءلت يومًا كيف توصلت الشركة إلى الوصف الوظيفي؟ في كثير من الأحيان، يتم ذلك بمساعدة علماء النفس I-O. هناك طريقتان مرتبطتان ولكن مختلفتان لتحليل الوظائف - قد تكون على دراية بنتائج كل منهما لأنها تظهر غالبًا في نفس إعلان الوظيفة. النهج الأول موجه نحو المهام ويسرد بالتفصيل المهام التي سيتم تنفيذها للوظيفة. عادةً ما يتم تصنيف كل مهمة وفقًا لمقاييس لمدى تكرار تنفيذها ومدى صعوبتها ومدى أهميتها للوظيفة. النهج الثاني موجه نحو العمال. يصف هذا الأسلوب الخصائص المطلوبة للعامل لأداء المهمة بنجاح. وقد سمي هذا النهج الثاني بمواصفات الوظيفة (Dierdorff & Wilson، 2003). بالنسبة لمواصفات الوظيفة، يتم تحديد المعرفة والمهارات والقدرات (KSAs) التي تتطلبها الوظيفة.
يتم استخدام الملاحظة والاستطلاعات والمقابلات للحصول على المعلومات المطلوبة لكلا النوعين من التحليل الوظيفي. من الممكن مراقبة شخص يتقن المنصب وتحليل المهارات الظاهرة. النهج الآخر المستخدم هو مقابلة الأشخاص الذين يشغلون هذا المنصب حاليًا وأقرانهم والمشرفين عليهم للحصول على إجماع حول ما يعتقدون أنه متطلبات الوظيفة.
ما مدى دقة وموثوقية تحليل الوظيفة؟ تشير الأبحاث إلى أنها يمكن أن تعتمد على طبيعة الأوصاف ومصدر التحليل الوظيفي. على سبيل المثال، وجد Dierdorff & Wilson (2003) أن تحليلات الوظائف التي تم تطويرها من الأوصاف المقدمة من الأشخاص الذين يشغلون الوظيفة بأنفسهم كانت الأقل موثوقية؛ ومع ذلك، لم يدرسوا أو يخمنوا سبب ذلك.
تحتفظ وزارة العمل الأمريكية بقاعدة بيانات لتحليلات الوظائف التي تم تجميعها مسبقًا للوظائف والمهن المختلفة. يسمح هذا لأخصائي علم النفس I-O بالوصول إلى التحليلات السابقة لأي نوع من المهن تقريبًا. هذا النظام يسمى O*Net (يمكن الوصول إليه على www.onetonline.org). الموقع مفتوح ويمكنك رؤية إعلانات KSA المدرجة لمركزك الخاص أو تلك التي قد تثير فضولك (الشكل 13.8). تسرد كل مهنة المهام والمعرفة والمهارات والقدرات وسياق العمل وأنشطة العمل ومتطلبات التعليم والاهتمامات ومتطلبات الشخصية وأنماط العمل التي تعتبر ضرورية للنجاح في هذا المنصب. يمكنك أيضًا الاطلاع على بيانات حول متوسط الأرباح ونمو الوظائف المتوقع في هذه الصناعة.
الشكل 13.8 توفر قاعدة بيانات O*Net من وزارة العمل الأمريكية معلومات حول مجموعة متنوعة من المهن، بما في ذلك المعرفة والمهارات والقدرات المطلوبة لهذا المنصب. في هذا المثال، يعرض البحث معلومات تتعلق بوظيفة رجل إطفاء البلدية.
رابط إلى التعلم
تصف قاعدة بيانات O*Net المهارات والمعرفة والتعليم المطلوب للمهن، بالإضافة إلى أنواع الشخصية وأنماط العمل الأكثر ملاءمة لهذا الدور. تعرف على ما يجب أن تقوله عن كونك خادمًا للطعام في مطعم أو مدرسًا في مدرسة ابتدائية أو عالمًا نفسيًا تنظيميًا صناعيًا لمعرفة المزيد عن هذه المسارات المهنية.
تحليل المرشح واختباره
بمجرد أن تحدد الشركة المرشحين المحتملين لمنصب ما، يجب تقييم معرفة المرشحين ومهاراتهم وقدراتهم الأخرى ومقارنتها بالوصف الوظيفي. يمكن أن تتضمن هذه التقييمات الاختبار والمقابلة وعينات العمل أو التمارين. لقد تعرفت على اختبارات الشخصية في الفصل الخاص بالشخصية؛ في سياق I-O، يتم استخدامها لتحديد الخصائص الشخصية للمرشح في محاولة لمطابقتها مع خصائص الشخصية التي من شأنها ضمان الأداء الجيد في الوظيفة. على سبيل المثال، قد يكون من المستحسن الحصول على درجة عالية من الموافقة في منصب دعم العملاء. ومع ذلك، ليس من الواضح دائمًا أفضل طريقة لربط خصائص الشخصية بتوقعات الأداء الوظيفي. قد يكون الحصول على درجة عالية جدًا من الموافقة يمثل في الواقع عائقًا في موقف دعم العملاء. على سبيل المثال، إذا كان لدى العميل فكرة خاطئة عن منتج أو خدمة، فإن الموافقة على سوء فهمه لن تؤدي في النهاية إلى حل شكواه. يجب أن يكون أي استخدام لاختبارات الشخصية مصحوبًا بتقييم تم التحقق منه لما ترتبط الدرجات في الاختبار بالأداء الجيد (Arthur, Woehr, & Graziano, 2001). تشمل الأنواع الأخرى من الاختبارات التي قد تُعطى للمرشحين اختبارات الذكاء واختبارات النزاهة والاختبارات البدنية، مثل اختبارات الأدوية أو اختبارات اللياقة البدنية.
لفهم عملية التوظيف بشكل أفضل، دعنا نفكر في حالة نموذجية. قررت إحدى الشركات أن لديها مركزًا مفتوحًا وأعلنت عنه. قام مدير الموارد البشرية (HR) بتوجيه فريق التوظيف لبدء عملية التوظيف. شاهدت إيماني الإعلان وقدمت سيرتها الذاتية، التي دخلت في مجموعة السير الذاتية للمرشحين. استعرض فريق الموارد البشرية أوراق اعتماد المرشحين وقدم قائمة بأفضل المرشحين المحتملين إلى مدير القسم، الذي تواصل معهم (بما في ذلك إيماني) لإعداد مقابلات فردية.
ما رأيك: استخدام الدرجات النهائية لتحديد اختيار الوظيفة
تتطلب العديد من الوظائف من المتقدمين إجراء الاختبارات كجزء من عملية الاختيار. يمكن أن تشمل هذه اختبارات الذكاء أو اختبارات المهارات الخاصة بالوظيفة أو اختبارات الشخصية. قد تحدد المنظمة الدرجات النهائية (أي الدرجة التي لن يتقدم المرشح دونها) لكل اختبار لتحديد ما إذا كان مقدم الطلب ينتقل إلى المرحلة التالية. على سبيل المثال، كانت هناك حالة روبرت جوردان، وهو خريج جامعي\(49\) يبلغ من العمر عامًا تقدم لشغل وظيفة في قوة الشرطة في نيو لندن بولاية كونيتيكت. كجزء من عملية الاختيار، أجرى الأردن اختبار Wonderlic للموظفين (WPT)، وهو اختبار مصمم لقياس القدرة المعرفية.
لم يصل جوردان إلى مرحلة المقابلة لأن درجة WPT الخاصة به\(33\)، والتي تعادل درجة الذكاء\(125\) (\(100\)هي متوسط درجة الذكاء)، كانت عالية جدًا. تتمثل سياسة قسم شرطة نيو لندن في عدم مقابلة أي شخص لديه درجة WPT أعلى\(27\) (أي ما يعادل درجة ذكاء أعلى\(104\)) لأنهم يعتقدون أن أي شخص يحصل على درجات أعلى سيشعر بالملل من عمل الشرطة. متوسط الدرجات لضباط الشرطة على الصعيد الوطني يعادل درجة الذكاء\(104\) (جوردان ضد نيو لندن، 2000؛ ABC News، 2000).
رفع الأردن دعوى قضائية ضد قسم الشرطة زاعمًا أن رفضه كان تمييزًا وأن حقوقه المدنية انتهكت لأنه حُرم من الحماية المتساوية بموجب القانون. أيدت محكمة الاستئناف الدائرة\(2^{nd}\) الأمريكية قرار محكمة أدنى بأن مدينة نيو لندن لم تميز ضده لأن نفس المعايير تم تطبيقها على كل من خضع للامتحان (نيويورك تايمز، 1999).
ماذا تعتقد؟ متى يمكن أن تكون نقاط الإنجاز الشاملة منطقية في قرار التوظيف، ومتى يمكن أن تقضي على الموظفين الأقوياء المحتملين؟
مقابلات
تتطلب معظم الوظائف للشركات متوسطة الحجم والكبيرة الحجم في الولايات المتحدة مقابلة شخصية كخطوة في عملية الاختيار. نظرًا لاستخدام المقابلات بشكل شائع، فقد كانت موضوع بحث كبير من قبل علماء النفس الصناعيين. عادة ما تشكل المعلومات المستمدة من التحليل الوظيفي الأساس لأنواع الأسئلة المطروحة. يمكن أن توفر المقابلات مصدرًا أكثر ديناميكية للمعلومات حول المرشح من مقاييس الاختبار القياسية. والأهم من ذلك، يمكن أن تؤثر العوامل الاجتماعية ولغة الجسد على نتيجة المقابلة. وتشمل هذه التأثيرات، مثل درجة تشابه مقدم الطلب مع الشخص الذي يجري المقابلة والسلوكيات غير اللفظية، مثل إيماءات اليد وإيماء الرأس والابتسام (Bye, Horverak, Sandal, Sam, & Vivjer, 2014; Rakić, Steffens, & Mummendey, 2011).
هناك نوعان من المقابلات: غير المهيكلة والمنظمة. في مقابلة غير منظمة، قد يطرح القائم بإجراء المقابلة أسئلة مختلفة لكل مرشح مختلف. قد يُسأل أحد المرشحين عن أهدافها المهنية، وقد يُسأل آخر عن خبرته السابقة في العمل. في مقابلة غير منظمة، غالبًا ما تكون الأسئلة، ولكن ليس دائمًا، غير محددة مسبقًا. وفي مقابلة غير منظمة، لا يتم تسجيل الإجابات على الأسئلة المطروحة بشكل عام باستخدام نظام قياسي. في مقابلة منظمة، يطرح القائم بإجراء المقابلة نفس الأسئلة على كل مرشح، ويتم إعداد الأسئلة مسبقًا، ويستخدم القائم بإجراء المقابلة نظام تصنيف موحد لكل إجابة. باستخدام هذا النهج، يمكن للقائم بإجراء المقابلة أن يقارن بدقة مقابلات اثنين من المرشحين. في تحليل تلوي للدراسات التي تدرس فعالية أنواع مختلفة من مقابلات العمل، وجد McDaniel و Whetzel و Schmidt & Maurer (1994) أن المقابلات المنظمة كانت أكثر فعالية في التنبؤ بالأداء الوظيفي اللاحق للمرشح الوظيفي.
دعنا نعود إلى حالة المثال الخاصة بنا. في أول مقابلة لها، أجريت مقابلة مع إيماني من قبل فريق من الموظفين في الشركة. كانت واحدة من خمسة مرشحين تمت مقابلتهم في ذلك اليوم لهذا المنصب. تم طرح نفس قائمة الأسئلة على كل شخص تمت مقابلته، من قبل نفس الأشخاص، لذلك كانت تجربة المقابلة متسقة قدر الإمكان بين المتقدمين. في نهاية المقابلات، التقى فريق الموارد البشرية وراجع الإجابات التي قدمتها إيماني والمرشحون الآخرون. ثم حدد فريق الموارد البشرية عددًا قليلاً من المرشحين المؤهلين الجدد وأجرى جولة جديدة من المقابلات الأولية، بينما انتظرت المجموعة الأولى من الموظفين المحتملين لتلقي رد من الشركة.
اتصال يومي: التحضير لمقابلة العمل
قد تتساءل عما إذا كانت أبحاث علم النفس يمكن أن تخبرك بكيفية النجاح في مقابلة عمل. كما يمكنك أن تتخيل، تهتم معظم الأبحاث باهتمام صاحب العمل باختيار المرشح الأنسب للوظيفة، وهو هدف منطقي للمرشح أيضًا. لكن لنفترض أنك لست المرشح الوحيد المؤهل للوظيفة؛ هل هناك طريقة لزيادة فرصك في التوظيف؟ تناولت كمية محدودة من الأبحاث هذا السؤال.
كما قد تتوقع، فإن الإشارات غير اللفظية مهمة في المقابلة. وجدت Liden و Martin و Parsons (1993) أن عدم التواصل البصري والابتسام من جانب مقدم الطلب أدى إلى انخفاض تقييمات المتقدمين. أظهرت دراسات إدارة الانطباع من جانب مقدم الطلب أن سلوكيات الترويج الذاتي عمومًا لها تأثير إيجابي على المحاورين (Gilmore & Ferris، 1989). تستخدم أنواع الشخصيات المختلفة أشكالًا مختلفة من إدارة الانطباع، على سبيل المثال يستخدم المنفتحون الترويج الذاتي اللفظي، ويستخدم المتقدمون الذين يتمتعون بدرجة عالية من الموافقة طرقًا غير لفظية مثل الابتسام والتواصل البصري. كان الترويج الذاتي مرتبطًا بشكل ثابت بالنتيجة الإيجابية للمقابلة، خاصة إذا كان مرتبطًا بملاءمة المرشح للوظيفة. ومع ذلك، من الممكن المبالغة في الترويج الذاتي مع المحاورين ذوي الخبرة (Howard & Ferris، 1996). درس Barrick و Swider & Stewart (2010) تأثير الانطباعات الأولى أثناء بناء العلاقة التي تحدث عادةً قبل بدء المقابلة. ووجدوا أن الأحكام الأولية من قبل المحاورين خلال هذه الفترة كانت مرتبطة بعروض العمل وأن الأحكام كانت تتعلق بكفاءة المرشح وليس مجرد الإعجاب به. نظر ليفين وفيلدمان (2002) في تأثير العديد من السلوكيات غير اللفظية في مقابلات وهمية حول تشابه المرشحين وتوقعات الكفاءة. تأثرت قابلية الإعجاب بشكل إيجابي بزيادة سلوك الابتسام. ومن المثير للاهتمام أن السلوكيات الأخرى أثرت على الإعجاب بشكل مختلف اعتمادًا على جنس مقدم الطلب. كان الرجال الذين أظهروا اتصالًا عاليًا بالعين أقل حبًا; كانت النساء أكثر حبًا عندما قمن بالتواصل البصري بشكل أكبر. ومع ذلك، بالنسبة لهذه الدراسة، تم إجراء مقابلات مع المتقدمين الذكور من قبل الرجال وتمت مقابلة المتقدمين من الإناث من قبل النساء. في دراسة أجريت في بيئة حقيقية، وجدت Degroot & Gooty (2009) أن الإشارات غير اللفظية أثرت على تقييمات المحاورين حول المرشحين. نظروا إلى الإشارات البصرية، والتي يمكن تعديلها غالبًا بواسطة المرشح والإشارات الصوتية (غير اللفظية)، والتي يصعب تعديلها. ووجدوا أن حكم المحاور تأثر بشكل إيجابي بالإشارات البصرية والصوتية للضمير والإشارات البصرية والصوتية للانفتاح على التجربة والإشارات الصوتية للانبساط.
ما هي الرسالة المنزلية من البحث المحدود الذي تم إجراؤه؟ تعلم أن تكون على دراية بسلوكك أثناء المقابلة. يمكنك القيام بذلك من خلال التدريب وطلب التعليقات من المقابلات الوهمية. انتبه إلى أي إشارات غير لفظية تعرضها واعمل على تقديم علاجات غير لفظية تُظهر الثقة وسمات الشخصية الإيجابية. وأخيرًا، انتبه إلى الانطباع الأول الذي تتركه لأنه قد يكون له أيضًا تأثير في المقابلة.
تدريب
التدريب هو عنصر مهم للنجاح والأداء في العديد من الوظائف. تبدأ معظم الوظائف بفترة توجيه يتم خلالها تزويد الموظف الجديد بمعلومات تتعلق بتاريخ الشركة والسياسات والبروتوكولات الإدارية مثل تتبع الوقت والفوائد ومتطلبات إعداد التقارير. الهدف المهم من التدريب التوجيهي هو تثقيف الموظف الجديد حول الثقافة التنظيمية والقيم والرؤى والتسلسل الهرمي والمعايير والطرق التي يتفاعل بها موظفو الشركة - بشكل أساسي كيفية إدارة المؤسسة، وكيفية عملها، وكيفية اتخاذ القرارات. سيكون هناك أيضًا تدريب خاص بالوظيفة التي تم تعيين الفرد للقيام بها، أو تدريب خلال فترة عمل الفرد لتعليم جوانب الواجبات الجديدة، أو كيفية استخدام أدوات مادية أو برمجية جديدة. سيتم إضفاء الطابع الرسمي على الكثير من هذه الأنواع من التدريب للموظف؛ على سبيل المثال، غالبًا ما يتم تنفيذ التدريب التوجيهي باستخدام عروض البرامج والعروض التقديمية الجماعية من قبل أعضاء قسم الموارد البشرية أو مع الأشخاص في قسم التوظيف الجديد (انظر الشكل 13.9 أدناه).
الشكل 13.9 يبدأ التدريب عادةً بفترة توجيه يتعرف خلالها الموظف الجديد على سياسات الشركة وممارساتها وثقافتها. (تصوير: كوري زانكر)
التوجيه هو شكل من أشكال التدريب غير الرسمي الذي يقوم فيه موظف متمرس بتوجيه عمل موظف جديد. في بعض الحالات، سيتم تعيين موجهين رسميًا لموظف جديد، بينما في حالات أخرى قد تتطور علاقة التوجيه بشكل غير رسمي.
تمت دراسة تأثيرات التوجيه على المرشد والموظف الذي يتم توجيهه، المحمي، في السنوات الأخيرة. في مراجعة لدراسات التوجيه، وجد Eby و Allen و Evans و Ng و DuBois (2008) آثارًا مهمة ولكنها صغيرة للتوجيه على الأداء (أي النتائج السلوكية) والتحفيز والرضا والنتائج المهنية الفعلية. في مراجعة أكثر تفصيلاً، وجد Allen و Eby و Poteet و Lentz و Lima (2004) أن التوجيه أثر بشكل إيجابي على تعويض المستفيد وعدد الترقيات مقارنة بالموظفين غير الموجهين. بالإضافة إلى ذلك، كان المحميون أكثر رضاءً عن حياتهم المهنية وكان لديهم قدر أكبر من الرضا الوظيفي. كانت جميع التأثيرات صغيرة ولكنها مهمة. قام إيبي ودورلي وإيفانز وراجينز (2006) بفحص تأثيرات التوجيه على المرشد ووجدوا أن التوجيه مرتبط بزيادة الرضا الوظيفي والالتزام التنظيمي. وجد Gentry و Weber و Sadri (2008) أن التوجيه كان مرتبطًا بشكل إيجابي بتقييمات الأداء من قبل المشرفين. وجد Allen و Lentz و Day (2006) في مقارنة بين المرشدين وغير المرشدين أن التوجيه أدى إلى زيادة الرواتب والترقيات المبلغ عنها.
من المعروف أن التوجيه مهم بشكل خاص للنجاح الوظيفي للمرأة (McKeen & Bujaki، 2007) من خلال إنشاء روابط مع الشبكات غير الرسمية، والحد من مشاعر العزلة، والتغلب على التمييز في الترقيات الوظيفية.
لقد عمل الباحثون على فهم تأثيرات الجنس والعرق والإثنية على علاقات التوجيه، خاصة ما إذا كانت النتائج تختلف بناءً على الجنس أو التركيب العرقي/العرقي لزوج المرشد/المتدرب. بشكل عام، لا تفتقر النساء وأفراد السكان العرقيين/الإثنيات الممثلة تمثيلاً ناقصًا إلى إمكانية الوصول إلى المرشدين، لكنهم يفتقرون إلى إمكانية الوصول إلى موجهين من نفس الجنس والعرق والإثنية، لأن الأدوار العليا في العديد من المنظمات تتكون من الرجال البيض (MLDC، 2010). نتائج هذه الدراسات مختلطة، ولكنها تشير عمومًا إلى أن الأزواج المكونة من شخصين من نفس الجنس أو العرق/العرق لها نتائج نفسية اجتماعية أفضل، مثل الشعور بمزيد من الدعم (Koberg, Boss, & Goodman, 1998; Allen et al, 2006). من ناحية أخرى، عادةً ما تشهد النساء والأشخاص الملونون تقدمًا مهنيًا أكبر أو أجرًا أعلى عند توجيههم من قبل أشخاص من جنس أو عرق/عرق مختلف (Parks-Yancy، 2012).
فحصت دراسة أجريت عام 2003 من قبل آرثر وبينيت وإيدنز وبيل العديد من الدراسات الأخرى لتحديد مدى فعالية التدريب التنظيمي. أظهرت نتائجهم أن التدريب كان فعالًا، استنادًا إلى أربعة أنواع من القياس: (1) الاستجابة الفورية للموظف لجهد التدريب، (2) الاختبار في نهاية التدريب لإثبات تحقيق نتائج التعلم، (3) القياسات السلوكية للأنشطة الوظيفية من قبل المشرفين، و (4) النتائج مثل الإنتاجية والأرباح. مثلت الدراسات التي تم فحصها أشكالًا متنوعة من التدريب بما في ذلك التعليم الذاتي والمحاضرات والمناقشة والتدريب بمساعدة الكمبيوتر.
تقييم الموظفين
عادة ما يشارك علماء النفس الصناعي والتنظيمي في تصميم أنظمة تقييم الأداء للمنظمات. تم تصميم هذه الأنظمة لتقييم ما إذا كانت كل موظفة تؤدي وظيفتها بشكل مرض. يدرس علماء النفس الصناعيون والتنظيميون ويبحثون وينفذون طرقًا لجعل تقييمات العمل عادلة وإيجابية قدر الإمكان؛ كما أنهم يعملون على تقليل الذاتية التي تنطوي عليها تقييمات الأداء. يساعد العمل الذي يتم تقييمه بشكل عادل الموظفين على أداء وظائفهم بشكل أفضل، ويحسن احتمالية وجود الأشخاص في الوظائف المناسبة لمواهبهم، ويحافظ على الإنصاف، ويحدد احتياجات التدريب الخاصة بالشركة والأفراد.
عادةً ما يتم توثيق تقييمات الأداء عدة مرات في السنة، غالبًا من خلال عملية رسمية واجتماع موجز سنوي وجهاً لوجه بين الموظف ومشرفه. من المهم أن يلعب تحليل الوظيفة الأصلي دورًا في تقييم الأداء بالإضافة إلى أي أهداف تم تحديدها من قبل الموظف أو الموظف والمشرف. غالبًا ما يتم استخدام الاجتماع للمشرف للتعبير عن مخاوف محددة بشأن أداء الموظف ولتعزيز عناصر الأداء الجيد بشكل إيجابي. يمكن استخدامه أيضًا لمناقشة مكافآت الأداء المحددة، مثل زيادة الأجور، أو عواقب الأداء الضعيف، مثل فترة الاختبار. يتمثل جزء من وظيفة تقييمات الأداء للمؤسسة في توثيق الأداء الضعيف لتعزيز قرارات إنهاء الموظف.
أصبحت تقييمات الأداء عمليات أكثر تعقيدًا داخل المنظمات وغالبًا ما تستخدم لتحفيز الموظفين لتحسين الأداء وتوسيع مجالات كفاءتهم، بالإضافة إلى تقييم أدائهم الوظيفي. وبهذه الصفة، يمكن استخدام تقييمات الأداء لتحديد فرص التدريب أو ما إذا كان برنامج تدريبي معين قد نجح. أحد نهج تقييم الأداء يسمى تقييم التغذية الراجعة بزاوية 360 درجة (انظر الشكل 13.10). في هذا النظام، يُستمد تقييم الموظف من مزيج من التقييمات من قبل المشرفين والأقران والموظفين الذين يشرف عليهم الموظف، ومن الموظفة نفسها. من حين لآخر، قد يتم استخدام المراقبين الخارجيين أيضًا، مثل العملاء. الغرض من نظام\(360\) الدرجات العلمية هو إعطاء الموظف (الذي قد يكون مديرًا) والمشرف وجهات نظر مختلفة للأداء الوظيفي للموظف؛ يجب أن يساعد النظام الموظفين على إجراء تحسينات من خلال جهودهم الخاصة أو من خلال التدريب. يُستخدم النظام أيضًا في سياق تقييم الأداء التقليدي، حيث يزود المشرف بمزيد من المعلومات التي يمكن من خلالها اتخاذ قرارات بشأن منصب الموظف وتعويضه (Tornow، 1993a).
الشكل 13.10 في تقييم الأداء بزاوية 360 درجة، يقوم المشرفون والعملاء والتقارير المباشرة والأقران والموظف نفسه بتقييم أداء الموظف.
قامت دراسات قليلة بتقييم فعالية أساليب\(360\) الدرجات العلمية، لكن Atkins and Wood (2002) وجدت أن التقييمات الذاتية وتقييمات الأقران لا يمكن الاعتماد عليها كتقييم لأداء الموظف وأنه حتى المشرفين يميلون إلى التقليل من شأن الموظفين الذين أعطوا أنفسهم تقييمات ملاحظات متواضعة. ومع ذلك، يرى منظور مختلف أن هذا التباين في التصنيفات أمر إيجابي من حيث أنه يوفر قدرًا أكبر من التعلم من جانب الموظفين حيث يناقشون هم والمشرفون عليهم أسباب التناقضات (Tornow, 1993b).
من الناحية النظرية، يجب أن تكون تقييمات الأداء أحد الأصول لمنظمة ترغب في تحقيق أهدافها، وسيقوم معظم الموظفين بالفعل بطلب التعليقات بشأن وظائفهم إذا لم يتم تقديمها (Denisi & Kluger، 2000). ومع ذلك، من الناحية العملية، لا تحب المنظمات أو الموظفون أو كلاهما العديد من تقييمات الأداء (Fletcher، 2001)، وقد تم اختبار عدد قليل منها بشكل مناسب لمعرفة ما إذا كانت تعمل بالفعل على تحسين الأداء أو تحفيز الموظفين (Denisi & Kluger، 2000). أحد أسباب فشل التقييمات في تحقيق الغرض منها في المؤسسة هو أن أنظمة تقييم الأداء غالبًا ما تستخدم بشكل غير صحيح أو أنها من نوع غير مناسب لثقافة معينة للمؤسسة (Schraeder, Becton, & Portis, 2007). ثقافة المنظمة هي كيفية إدارة المنظمة، وكيفية عملها، وكيفية اتخاذ القرارات. يعتمد على القيم الجماعية والتسلسل الهرمي وكيفية تفاعل الأفراد داخل المنظمة. يعد فحص فعالية أنظمة تقييم الأداء في منظمات معينة وفعالية التدريب لتنفيذ نظام تقييم الأداء مجالًا نشطًا للبحث في علم النفس الصناعي (Fletcher، 2001).
التحيز والحماية في التوظيف
في عملية التوظيف المثالية، ستقوم المؤسسة بإنشاء تحليل وظيفي يعكس بدقة متطلبات الوظيفة، وستقوم بتقييم KSAs للمرشحين بدقة لتحديد من هو أفضل فرد لتنفيذ متطلبات الوظيفة. لأسباب عديدة، غالبًا ما يتم اتخاذ قرارات التوظيف في العالم الحقيقي بناءً على عوامل أخرى غير مطابقة تحليل الوظيفة مع KSA. كما ذكرنا سابقًا، يمكن أن تتأثر تصنيفات المقابلات بعوامل أخرى: التشابه مع القائم بإجراء المقابلة (Bye, Horverak, Sandal, Sam, & Vijver, 2014) واللهجة الإقليمية للشخص الذي تمت مقابلته (Rakić, Steffens, & Mummendey 2011). فحصت دراسة أجرتها Agerström & Rooth (2011) قرارات مديري التوظيف لدعوة المتقدمين للوظائف ذوي الوزن الطبيعي والسمنة المؤهلين بنفس الدرجة إلى مقابلة. استندت قرارات مديري التوظيف إلى صور لمقدمي الطلبات. وجدت الدراسة أن مديري التوظيف الذين حصلوا على درجات عالية في اختبار الارتباطات السلبية مع الأشخاص الذين يعانون من زيادة الوزن أظهروا تحيزًا لصالح دعوة مقدم الطلب المؤهل بنفس الوزن الطبيعي ولكن دون دعوة مقدم الطلب الذي يعاني من السمنة المفرطة. يقيس اختبار الارتباط الارتباطات التلقائية أو اللاواعية بين القيم السلبية أو الإيجابية للفرد، وفي هذه الحالة، سمة وزن الجسم. وجد التحليل التلوي للدراسات التجريبية أن الجاذبية البدنية أفادت الأفراد في مختلف النتائج المتعلقة بالوظيفة مثل التوظيف والترقية ومراجعة الأداء (Hosoda، Stone-Romero، & Coats، 2003). ووجدوا أيضًا أن قوة المنفعة تبدو وكأنها تتناقص بمرور الوقت بين أواخر السبعينيات وأواخر التسعينيات.
قد تكون بعض معايير التوظيف مرتبطة بمجموعة معينة ينتمي إليها مقدم الطلب وليس بالقدرات الفردية. وما لم تؤثر العضوية في تلك المجموعة بشكل مباشر على الأداء الوظيفي المحتمل، فإن القرار القائم على عضوية المجموعة يكون تمييزيا (انظر الشكل 13.11). لمكافحة التمييز في التوظيف، يوجد في الولايات المتحدة العديد من قوانين المدن والولايات والقوانين الفيدرالية التي تمنع التوظيف بناءً على معايير عضوية المجموعات المختلفة. على سبيل المثال، هل تعلم أنه من غير القانوني لصاحب العمل المحتمل أن يسأل عن عمرك في مقابلة؟ هل تعلم أن صاحب العمل لا يمكنه أن يسألك عما إذا كنت متزوجًا أو مواطنًا أمريكيًا أو لديك إعاقة أو ما هو عرقك أو دينك؟ لا يمكنهم حتى طرح أسئلة قد تلقي بعض الضوء على هذه السمات، مثل المكان الذي ولدت فيه أو من تعيش معه. هذه ليست سوى عدد قليل من القيود المفروضة لمنع التمييز في التوظيف. في الولايات المتحدة، تدار القوانين الفيدرالية لمكافحة التمييز من قبل لجنة تكافؤ فرص العمل الأمريكية (EEOC).
الشكل 13-11 (أ) الحمل و (ب) الدين و (ج) العمر هي بعض المعايير التي لا يمكن على أساسها اتخاذ قرارات التوظيف بشكل قانوني. (المرجع أ: تعديل العمل من قبل شون ماكغراث؛ الائتمان ب: تعديل العمل من قبل زئيف باركان؛ الائتمان ج: تعديل العمل من قبل ديفيد هودجسون)
لجنة تكافؤ فرص العمل الأمريكية (EEOC)
لجنة تكافؤ فرص العمل الأمريكية (EEOC) هي المسؤولة عن إنفاذ القوانين الفيدرالية التي تجعل من غير القانوني التمييز ضد طالب الوظيفة أو الموظف بسبب عرق الشخص أو لونه أو دينه أو جنسه (بما في ذلك الحمل) أو الأصل القومي أو العمر (\(40\)أو كبار السن) أو الإعاقة أو المعلومات الجينية. يقدم الشكل 13.12 بعض اللغة القانونية من القوانين التي تم تمريرها لمنع التمييز.
الشكل 13.12 تحمي القوانين الموضحة هنا الموظفين في الولايات المتحدة من الممارسات التمييزية.
لدى الولايات المتحدة العديد من القوانين المحددة فيما يتعلق بالعدالة وتجنب التمييز. يتطلب قانون المساواة في الأجور الأجر المتساوي للرجال والنساء في نفس مكان العمل الذين يؤدون عملًا متساويًا. على الرغم من القانون، لا تزال هناك تفاوتات مستمرة في الدخل بين الرجال والنساء. درست Corbett & Hill (2012) أحد جوانب الفجوة بين الجنسين من خلال النظر في الأرباح في السنة الأولى بعد الكلية في الولايات المتحدة. بمجرد مقارنة أرباح النساء بالرجال, تكسب النساء حوالي\(82\) سنتات مقابل كل دولار يكسبه الرجل في السنة الأولى من التخرج من الكلية. ومع ذلك، يمكن تفسير بعض هذا الاختلاف من خلال خيارات التعليم والوظيفة والحياة، مثل اختيار التخصصات ذات إمكانات الكسب المنخفض أو وظائف محددة في مجال ذي مسؤولية أقل. عندما تم تصحيح هذه العوامل، وجدت الدراسة فجوة غير مبررة تبلغ سبعة سنتات مقابل الدولار في السنة الأولى بعد الكلية يمكن أن تُعزى إلى التمييز بين الجنسين في الأجور. تم انتقاد هذا النهج لتحليل فجوة الأجور بين الجنسين، والذي يسمى نموذج رأس المال البشري. يجادل ليبس (2013) بأن خيارات التعليم والوظيفة والحياة يمكن، في الواقع، أن تكون مقيدة بالضرورات التي يفرضها التمييز بين الجنسين. يشير هذا إلى أن إزالة هذه العوامل بالكامل من معادلة الفجوة بين الجنسين تؤدي إلى تقدير حجم فجوة الأجور الصغيرة جدًا.
يحظر الباب السابع من قانون الحقوق المدنية لعام 1964 معاملة الأفراد بشكل غير موات بسبب عرقهم أو لون بشرتهم: لا يمكن لصاحب العمل التمييز على أساس لون البشرة أو نسيج الشعر أو غيرها من الخصائص غير القابلة للتغيير، وهي سمات الفرد أساسي لهويتها، في التوظيف أو المزايا أو الترقيات أو إنهاء خدمة الموظفين. يعدل قانون التمييز أثناء الحمل لعام 1978 قانون الحقوق المدنية؛ ويحظر التمييز في العمل (مثل التوظيف والأجر وإنهاء الخدمة) ضد المرأة لأنها حامل طالما أنها قادرة على أداء العمل المطلوب.
حكم المحكمة العليا في قضية غريغز ضد شركة ديوك باور جعل من غير القانوني بموجب الباب السابع من قانون الحقوق المدنية إدراج المتطلبات التعليمية في الوصف الوظيفي (على سبيل المثال، دبلوم المدرسة الثانوية) التي تؤثر سلبًا على سباق على آخر إذا لم يكن من الممكن إثبات أن الشرط مرتبط مباشرة بالأداء الوظيفي. تلقت EEOC (2014) أكثر من\(94,000\) اتهامات بأنواع مختلفة من التمييز الوظيفي في عام 2013. تتعلق العديد من الطلبات بأشكال متعددة من التمييز وتتضمن اتهامات بالانتقام بسبب تقديم مطالبة، وهو أمر غير قانوني في حد ذاته. يتحول جزء صغير فقط من هذه المطالبات إلى دعاوى مرفوعة في محكمة فيدرالية، على الرغم من أن الدعاوى قد تمثل مطالبات أكثر من شخص واحد. في عام 2013، تم رفع 148 دعوى في المحاكم الفيدرالية.
رابط إلى التعلم
في عام 2011، حكمت المحكمة العليا الأمريكية في قضية كانت فيها المدعيات يحاولن التجمع معًا في دعوى جماعية ضد وول مارت بسبب التمييز بين الجنسين في الترقية والأجور. كانت القضية مهمة لأنها كانت الطريقة العملية الوحيدة للنساء اللواتي شعرن أنهن تعرضن للتمييز لمواصلة معركة قضائية من أجل الانتصاف من مطالباتهن. وفي نهاية المطاف، اتخذت المحكمة قراراً ضد المدعين، ورُفض الحق في رفع دعوى جماعية. ومع ذلك، فإن القضية نفسها نشرت بشكل فعال قضية التمييز بين الجنسين في العمل. شاهد هذا الفيديو حول تاريخ الحالة والمشكلاتوفيديو PBS NewsHour هذا حول الحجج لمعرفة المزيد.
استنادًا إلى حكم المحكمة العليا لعام 2020 بشأن تطبيق قانون الحقوق المدنية، يحمي التشريع الفيدرالي الآن الموظفين في القطاع الخاص من التمييز المتعلق بالتوجه الجنسي والهوية الجنسية. تشمل هذه المجموعات الأفراد من المثليات والمثليين ومزدوجي الميول الجنسية والمتحولين جنسياً. وهناك أدلة على التمييز مستمدة من الدراسات الاستقصائية للعمال، ودراسات تقديم الشكاوى، ودراسات مقارنة الأجور، ودراسات مقابلات العمل الخاضعة للرقابة (Badgett, Sears, Lau, & Ho, 2009). وقبل صدور الحكم، كانت التشريعات الاتحادية تحمي الموظفين الاتحاديين من هذا التمييز؛ ولدى مقاطعة كولومبيا و20 ولاية قوانين تحمي الموظفين في القطاعين العام والخاص من التمييز بسبب الميول الجنسية (الاتحاد الأمريكي للحريات المدنية، n.d). تحمي معظم الولايات التي لديها هذه القوانين أيضًا من التمييز على أساس الهوية الجنسية. تشير الهوية الجنسية إلى إحساس المرء بأنه ذكر أو أنثى أو أي منهما أو كلاهما أو جنس آخر.
في حين أن تفسير قانون الحقوق المدنية للمحكمة العليا يعتبر نتيجة تاريخية للأشخاص المثليين، إلا أنه سيتم اختباره باستمرار من قبل المنظمات التي ترى لأسباب مختلفة الحاجة إلى استبعاد المثليين من العمل أو الخدمة. يحمي التعديل الأول المنظمات الدينية من بعض جوانب قوانين مكافحة التمييز، وقد وسعت بعض قرارات المحاكم الأخيرة هذه الاستثناءات بحيث يمكن لبعض الوزارات أو المدارس أو المنظمات الأخرى تجنب توظيف أو خدمة المثليين.
قانون الأمريكيين ذوي الإعاقة (ADA)
ينص قانون الأمريكيين ذوي الإعاقة (ADA) لعام 1990 على أنه لا يجوز التمييز ضد الأشخاص بسبب طبيعة إعاقتهم. تُعرَّف الإعاقة بأنها إعاقة جسدية أو عقلية تحد من نشاط أو أكثر من أنشطة الحياة الرئيسية مثل السمع والمشي والتنفس. يجب على صاحب العمل توفير تسهيلات معقولة لأداء وظيفة الموظف المعاق. قد يشمل ذلك جعل مرفق العمل متاحًا للمعاقين من خلال المنحدرات، أو توفير قارئات للموظفين المكفوفين، أو السماح بمزيد من فترات الراحة المتكررة. تم توسيع ADA الآن ليشمل الأفراد الذين يعانون من إدمان الكحول أو تعاطي المخدرات السابق أو السمنة أو الإعاقات النفسية. والفرضية التي يقوم عليها القانون هي أن الأفراد ذوي الإعاقة يمكنهم المساهمة في منظمة ولا يمكن التمييز ضدهم بسبب إعاقتهم (O'Keefe & Bruyere، 1994).
ينص قانون الحقوق المدنية وقانون التمييز على أساس السن في التوظيف على أحكام تتعلق بالمؤهلات المهنية الحسنة (BFOQs)، وهي متطلبات لبعض المهن التي قد يؤدي رفض التوظيف الفردي فيها إلى انتهاك القانون. على سبيل المثال، قد تكون هناك حالات يكون فيها الدين والأصل القومي والعمر والجنس مؤهلات مهنية حقيقية. لا توجد استثناءات BFOQ التي تنطبق على العرق، على الرغم من أن التعديل الأول يحمي التعبيرات الفنية، مثل الأفلام، في جعل العرق شرطًا للدور. من الأمثلة الواضحة على BFOQs توظيف شخص من دين معين لمنصب قيادي في منشأة للعبادة، أو لمنصب تنفيذي في مؤسسات تابعة دينيًا، مثل رئيس جامعة ذات روابط دينية. تم تحديد العمر على أنه BFOQ لطياري الخطوط الجوية؛ وبالتالي، هناك سن تقاعد إلزامية لأسباب تتعلق بالسلامة. تم تحديد الجنس باعتباره BFOQ للحراس في سجون الذكور.
الجنس (الجنس) هو السبب الأكثر شيوعًا للتذرع بـ BFOQ كدفاع ضد اتهام صاحب العمل بالتمييز (Manley، 2009). أنشأت المحاكم اختبارًا من ثلاثة أجزاء لـ BFOQ المتعلقة بالجنس والتي غالبًا ما تستخدم في أنواع أخرى من القضايا القانونية لتحديد ما إذا كان BFOQ موجودًا. أول هذه العوامل هو ما إذا كانت جميع النساء أو كلهن إلى حد كبير غير قادرات على أداء وظيفة. هذا هو السبب في أن معظم القيود الجسدية، مثل «القدرة على رفع 30 رطلاً»، تفشل كأسباب للتمييز لأن معظم النساء قادرات على رفع هذا الوزن. الاختبار الثاني هو اختبار «جوهر العمل»، حيث يؤدي الاضطرار إلى اختيار الجنس الآخر إلى تقويض جوهر عملية الأعمال. كان هذا الاختبار هو السبب في إخبار شركة Pan American World Airways التي لم تعد موجودة الآن (أي بان آم) بأنها لا تستطيع توظيف مضيفات فقط. توظيف الرجال لن يقوض جوهر هذا العمل. على مستوى أعمق، هذا يعني أن التوظيف لا يمكن أن يتم فقط بناءً على تفضيلات العملاء أو الآخرين. الاختبار الثالث والأخير هو ما إذا كان صاحب العمل لا يستطيع توفير أماكن إقامة بديلة معقولة، مثل إعادة تعيين الموظفين بحيث لا تضطر المرأة إلى العمل في جزء مخصص للذكور فقط من السجن أو في أي مرفق آخر خاص بنوع الجنس. وتعد الشواغل المتعلقة بالخصوصية من الأسباب الرئيسية وراء تأييد المحاكم للتمييز القائم على نوع الجنس، على سبيل المثال في حالات مثل تعيين موظفي التمريض أو الحراسة (Manley، 2009). يتم البت في معظم حالات BFOQs على أساس كل حالة على حدة وقرارات المحكمة هذه توجه السياسة وقرارات القضايا المستقبلية.
ما رأيك: قوانين Hooters و BFOQ
الشكل 13.13 تقوم مطاعم Hooters بتعيين موظفات انتظار من الإناث فقط. (مصدر الصورة: «بيملويرا بيمدافاسا» /فليكر)
وعادة ما يُشار إلى سلسلة مطاعم Hooters، التي توظف موظفات انتظار من النساء فقط وتجعلهن يرتدين ملابس مثيرة جنسيًا، على أنها رب عمل تمييزي. قد تجادل السلسلة بأن الموظفات جزء أساسي من أعمالهن من حيث أنهن يسوقن من خلال الجاذبية الجنسية ويجذب طاقم الانتظار العملاء. قدم الرجال اتهامات بالتمييز ضد Hooters في الماضي لعدم توظيفهم كموظفين انتظار لمجرد أنهم رجال. تجنبت السلسلة قرار المحكمة بشأن ممارسات التوظيف الخاصة بها من خلال التسوية خارج المحكمة مع المدعين في كل قضية. هل تعتقد أن ممارساتهم تنتهك قانون الحقوق المدنية؟ تحقق مما إذا كان بإمكانك تطبيق اختبارات المحكمة الثلاثة على هذه القضية واتخاذ قرار بشأن ما إذا كانت القضية التي تم إحالتها إلى المحاكمة ستكون لصالح المدعي أو السلسلة.
