Skip to main content
Global

7.3: ميزة تنافسية

  1. Last updated
  2. Save as PDF
  • Page ID
    168347

    • \( \newcommand{\vecs}[1]{\overset { \scriptstyle \rightharpoonup} {\mathbf{#1}} } \) \( \newcommand{\vecd}[1]{\overset{-\!-\!\rightharpoonup}{\vphantom{a}\smash {#1}}} \)\(\newcommand{\id}{\mathrm{id}}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \( \newcommand{\kernel}{\mathrm{null}\,}\) \( \newcommand{\range}{\mathrm{range}\,}\) \( \newcommand{\RealPart}{\mathrm{Re}}\) \( \newcommand{\ImaginaryPart}{\mathrm{Im}}\) \( \newcommand{\Argument}{\mathrm{Arg}}\) \( \newcommand{\norm}[1]{\| #1 \|}\) \( \newcommand{\inner}[2]{\langle #1, #2 \rangle}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \(\newcommand{\id}{\mathrm{id}}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \( \newcommand{\kernel}{\mathrm{null}\,}\) \( \newcommand{\range}{\mathrm{range}\,}\) \( \newcommand{\RealPart}{\mathrm{Re}}\) \( \newcommand{\ImaginaryPart}{\mathrm{Im}}\) \( \newcommand{\Argument}{\mathrm{Arg}}\) \( \newcommand{\norm}[1]{\| #1 \|}\) \( \newcommand{\inner}[2]{\langle #1, #2 \rangle}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\)\(\newcommand{\AA}{\unicode[.8,0]{x212B}}\)

    ما الذي تشترك فيه وول مارت وأبل وماكدونالدز؟

    Behaviorism_1.gif
    الشكل\(\PageIndex{1}\): مشهد تنافسي للصورة من تصميم Paulad.mezad مرخص بـ CC BY-SA 4.0

    تتمتع جميع الشركات الثلاث بميزة تنافسية. ماذا يعني عندما تتمتع الشركة بميزة تنافسية؟ ما هي العوامل التي تلعب دورًا في ذلك؟ وفقًا لمايكل بورتر في كتابه «الميزة التنافسية: إنشاء الأداء الفائق والحفاظ عليه»، يُقال إن الشركة تتمتع بميزة تنافسية على منافسيها عندما تتمكن من الحفاظ على أرباح تتجاوز متوسط الصناعة. حدد بورتر نوعين أساسيين من المزايا التنافسية:

    • ميزة التكلفة: عندما تتمكن الشركة من تقديم نفس الفوائد مثل المنافسين ولكن بتكلفة أقل. يستخدم كل من ماكدونالدز وول مارت وفورات الحجم للحفاظ على ميزة التكلفة.
    • ميزة التمايز: عندما تتمكن الشركة من تقديم فوائد تتجاوز تلك الخاصة بالمنتجات المنافسة. تقدم منتجات Apple المبتكرة التي تكمل بعضها البعض وتشترك في نفس نظام التشغيل منتجًا فريدًا يمنح المستهلكين إحساسًا بالحصرية، كما تعمل برامج الاستبدال الخاصة بهم على بناء ولاء المستهلك.

    السؤال إذن هو: كيف يمكن لتكنولوجيا المعلومات أن تكون عاملاً في تحقيق الميزة التنافسية؟ سنستكشف هذا السؤال باستخدام:

    • أداتان تحليليتان من كتاب بورتر «الميزة التنافسية: إنشاء الأداء المتفوق والحفاظ عليه:
      • سلسلة القيمة
      • نموذج القوى الخمس.
    • تحليل بورتر في مقالته عام 2001 «الإستراتيجية والإنترنت».

    سلسلة القيمة

    يحلل بورتر في كتابه أساس الميزة التنافسية ويصف كيف يمكن للشركة تحقيقها باستخدام سلسلة القيمة كإطار. سلسلة القيمة هي نموذج عمل خطوة بخطوة يحول المنتج أو الخدمة من فكرة (أي المواد) إلى واقع (أي المنتجات أو الخدمات). تساعد سلاسل القيمة على زيادة كفاءة الأعمال حتى تتمكن الشركة من تقديم أكبر قيمة (أي الربح) بأقل تكلفة ممكنة. تساهم كل خطوة (أو نشاط) في سلسلة القيمة في القيمة الإجمالية للمنتج أو الخدمة. في حين أن سلسلة القيمة قد لا تكون نموذجًا مثاليًا لكل نوع من أنواع الشركات، إلا أنها توفر طريقة لتحليل كيفية إنتاج الشركة للقيمة.

    Behaviorism_1.gif
    الشكل\(\PageIndex{2}\): سلسلة القيمة لبورتر. الصورة من ديفيد بورجوا مرخصة CC BY 4.0

    تتكون سلسلة القيمة من مجموعتين من الأنشطة: الأنشطة الأولية وأنشطة الدعم. سوف ندرس بإيجاز هذه الأنشطة ونناقش كيف يمكن لتكنولوجيا المعلومات أن تخلق القيمة من خلال المساهمة في ميزة التكلفة أو ميزة التمايز، أو كليهما.

    الأنشطة الأساسية هي الوظائف التي تؤثر بشكل مباشر على إنشاء منتج أو خدمة، ومبيعاتها، وخدمة ما بعد البيع. الهدف من الأنشطة الأساسية هو إضافة قيمة أكثر من تكلفتها. الأنشطة الأساسية هي:

    • الخدمات اللوجستية الواردة: شراء المواد الخام واستلامها وتخزينها. يمكن لتكنولوجيا المعلومات أن تجعل هذه العمليات أكثر كفاءة، كما هو الحال مع أنظمة إدارة سلسلة التوريد، والتي تسمح للموردين بإدارة مخزونهم الخاص. لدى ستاربكس مشتري القهوة المعينين من قبل الشركة الذين يختارون أجود أنواع حبوب البن من المنتجين في أمريكا اللاتينية وأفريقيا وآسيا.
    • العمليات: أي جزء من الأعمال المشاركة في تحويل المواد الخام إلى المنتجات أو الخدمات النهائية هو جزء من العمليات. من التصنيع إلى إدارة العمليات التجارية (التي يغطيها الفصل 8)، يمكن لتكنولوجيا المعلومات توفير عمليات أكثر كفاءة وزيادة الابتكار من خلال تدفقات المعلومات.
    • الخدمات اللوجستية الخارجية: تشمل هذه الوظائف معالجة الطلبات والتخزين المطلوب لإيصال المنتج إلى العميل. كما هو الحال مع الخدمات اللوجستية الواردة، يمكن لتكنولوجيا المعلومات تحسين العمليات، مثل السماح بفحص المخزون في الوقت الفعلي. يمكن أن تكون تكنولوجيا المعلومات أيضًا آلية تسليم بحد ذاتها.
    • التسويق/المبيعات: الوظائف التي ستجذب المشترين لشراء المنتجات (الإعلان، المبيعات) هي جزء من المبيعات والتسويق. يتم استخدام تكنولوجيا المعلومات في جميع جوانب هذا النشاط تقريبًا. من الإعلان عبر الإنترنت إلى الاستطلاعات عبر الإنترنت، يمكن لتكنولوجيا المعلومات ابتكار تصميم المنتجات والوصول إلى العملاء بشكل لم يسبق له مثيل. يمكن أن يكون موقع الشركة على الويب قناة مبيعات بحد ذاتها.
    • الخدمة: تعد الوظائف التي تؤديها الشركة بعد شراء المنتج، مثل التثبيت ودعم العملاء وحل الشكاوى والإصلاح للحفاظ على قيمته وتعزيزها، جزءًا من نشاط الخدمة. يمكن تحسين الخدمة من خلال التكنولوجيا أيضًا، بما في ذلك خدمات الدعم من خلال مواقع الويب وقواعد المعرفة.

    أنشطة الدعم هي الوظائف في المؤسسة التي تدعم وتتقاطع مع جميع الأنشطة الأساسية. أنشطة الدعم هي:

    • البنية التحتية للشركة: الوظائف التنظيمية مثل التمويل والمحاسبة وأنظمة ERP (التي يغطيها الفصل 9) ومراقبة الجودة، وكلها تعتمد على تكنولوجيا المعلومات.
    • تطوير التكنولوجيا: تدعم التطورات والابتكارات التكنولوجية الأنشطة الأساسية. ثم يتم دمج هذه التطورات في جميع أنحاء الشركة لإضافة قيمة في الأقسام المختلفة. وستندرج تكنولوجيا المعلومات على وجه التحديد في إطار هذا النشاط.
    • المشتريات: الحصول على المواد الخام المستخدمة في إنشاء المنتجات والخدمات يسمى الشراء. يمكن استخدام التجارة الإلكترونية بين الشركات لتحسين الحصول على المواد.

    تعد سلسلة القيمة أداة قوية في تحليل الشركة وتقسيمها إلى أنشطتها ذات الصلة التي تؤدي إلى ارتفاع الأسعار وانخفاض التكلفة، من خلال فهم كيفية ارتباط هذه الأنشطة والأهداف الاستراتيجية للشركة، يمكن للشركات تحديد كفاءاتها الأساسية وإلقاء نظرة ثاقبة على كيفية القيام بذلك يمكن استخدام تكنولوجيا المعلومات لتحقيق ميزة تنافسية.

    انظر إلى هذا المثال لتحليل نموذج سلسلة القيمة لستاربكس الذي يتضمن مقطع فيديو قصيرًا بواسطة Prableen Bajpai: تحليل نموذج سلسلة قيمة Starbucks.

    قوات بورتر الخمسة

    أدرك بورتر أن العوامل الأخرى يمكن أن تؤثر على أرباح الشركة بالإضافة إلى المنافسة من منافسيها. قام بتطوير نموذج «القوى الخمس» كإطار لتحليل المنافسة في الصناعة ونقاط القوة والضعف فيها. يتكون النموذج من خمسة عناصر، يلعب كل منها دورًا في تحديد متوسط ربحية الصناعة.

    Behaviorism_1.gif
    الشكل\(\PageIndex{3}\): قوات بورتر الخمسة. الصورة من قبل جراهام تشايلد مرخصة من CC BY-SA 3.0

    في عام 2001، كتب بورتر مقالًا بعنوان «الإستراتيجية والإنترنت»، حيث يأخذ هذا النموذج وينظر في كيفية تأثير الإنترنت (وتكنولوجيا المعلومات) على ربحية الصناعة. على الرغم من أن تفاصيل النموذج تختلف من صناعة إلى أخرى، إلا أن هيكله العام للقوى الخمس عالمي. دعونا نلقي نظرة على كيفية لعب الإنترنت دورًا في نموذج القوى الخمس لبورتر:

    • خطر الداخلين الجدد: كلما كان دخول الصناعة أسهل، كلما كان الربح أكثر صعوبة في تلك الصناعة. للإنترنت تأثير عام في تسهيل دخول الصناعات. يتم تقليل الحواجز التقليدية مثل الحاجة إلى متجر فعلي وقوة مبيعات لبيع السلع والخدمات بشكل كبير. تضاعفت Dot-coms لهذا السبب بالذات: كل ما يتعين على المنافس القيام به هو إنشاء موقع ويب. يتيح الوصول الجغرافي للإنترنت للمنافسين البعيدين التنافس بشكل مباشر مع شركة محلية. على سبيل المثال، قد تضطر الشركة المصنعة في شمال كاليفورنيا الآن إلى التنافس ضد الشركة المصنعة في جنوب الولايات المتحدة، حيث تكون الأجور أقل.
    • خطر المنتجات البديلة: ما مدى سهولة استبدال المنتج أو الخدمة بشيء آخر؟ كلما زاد عدد أنواع المنتجات أو الخدمات هناك يمكن أن تلبي حاجة معينة، وستقل الربحية في الصناعة. على سبيل المثال، حل ظهور الهاتف المحمول محل الحاجة إلى أجهزة الاستدعاء. جعلت الإنترنت الناس أكثر وعياً بالمنتجات البديلة، مما أدى إلى انخفاض أرباح الصناعة في تلك الصناعات التي يتم استبدالها. أي صناعة يمكن فيها للمعلومات الرقمية أن تحل محل السلع المادية مثل الكتب والموسيقى والبرامج معرضة لخطر خاص (فكر، على سبيل المثال، في Amazon Kindle و Spotify).
    • القدرة التفاوضية للموردين: يمكن للشركات العثور بسهولة على موردين بديلين ومقارنة الأسعار بسهولة أكبر. عند وجود مورد وحيد، تكون الشركة تحت رحمة المورد. على سبيل المثال، إذا قامت شركة واحدة فقط بتصنيع شريحة التحكم لمحرك السيارة، فيمكن لهذه الشركة التحكم في السعر، على الأقل إلى حد ما. أتاح الإنترنت للشركات الوصول إلى المزيد من الموردين، مما أدى إلى انخفاض الأسعار. من ناحية أخرى، يتمتع الموردون الآن أيضًا بالقدرة على البيع مباشرة للعملاء. نظرًا لأن الشركات تستخدم تكنولوجيا المعلومات لدمج سلسلة التوريد الخاصة بها، سيزدهر الموردون المشاركون من خلال تأمين العملاء وزيادة تكاليف التحويل.
    • القدرة التفاوضية للعملاء: الشركة التي تعد المزود الوحيد لمنتج فريد لديها القدرة على التحكم في الأسعار. لكن الإنترنت أتاح للعملاء الوصول إلى معلومات حول المنتجات والمزيد من الخيارات (الشركات الصغيرة والكبيرة) للاختيار من بينها.
    • خطر المنتجات البديلة: كلما زاد عدد المنافسين في الصناعة، زاد سعر العامل. تؤدي رؤية تطبيقات الإنترنت على الويب إلى زيادة صعوبة الحفاظ على سرية الأنظمة الاحتكارية. من السهل نسخ التكنولوجيا، لذلك لن تستمر الابتكارات لفترة طويلة. على سبيل المثال، تم إصدار Sony Reader في عام 2006، وتبعته Amazon Kindle في عام 2007، وبعد ذلك بعامين فقط، وصل Barnes و Noble Nook، التي كانت الوحدة الأكثر مبيعًا في الولايات المتحدة قبل وصول iPad (مع تطبيق القراءة المدمج iBooks) إلى السوق في عام 2010. (ويكيبيديا: القارئ الإلكتروني، 2020)

    وفقًا لهذا النموذج، يعتمد متوسط ربحية الشركة على القوة الجماعية للقوى الخمس. إذا كانت القوى الخمس مكثفة، على سبيل المثال، في صناعة الطيران، فلن تحقق أي شركة تقريبًا أرباحًا ضخمة. إذا كانت القوى خفيفة، على سبيل المثال، صناعة المشروبات الغازية، فهناك مجال لتحقيق أرباح أعلى. يوفر الإنترنت فرصًا أفضل للشركات لتأسيس ميزة استراتيجية من خلال تعزيز الكفاءة بطرق مختلفة، كما سنرى في القسم التالي. ومع ذلك، يميل الإنترنت أيضًا إلى إضعاف القدرة التفاوضية للموردين وزيادة خطر المنتجات البديلة من خلال تسهيل قيام المشترين والبائعين بممارسة الأعمال التجارية. وبالتالي، فإن الإنترنت (وبالتالي تكنولوجيا المعلومات بشكل عام) لها تأثير عام يتمثل في زيادة المنافسة وخفض الربحية. هذه هي المفارقة الكبرى للإنترنت.

    في حين أن الإنترنت قد أنتج بالتأكيد العديد من الفائزين الكبار، كان الفائزون بشكل عام هم المستهلكون، الذين حصلوا على سوق متزايد من المنتجات والخدمات وأسعار أقل.

    المراجع

    باجباي، بنسلفانيا (2020). تحليل نموذج سلسلة قيمة ستاربكس. تم استرجاعه في 16 أغسطس 2020 من https://www.investopedia.com/articles/investing/103114/starbucks-example-value-chain-model.asp

    بورتر، م. (2001). الإستراتيجية والإنترنت. مراجعة هارفارد للأعمال. تم استرجاعه في 20 أغسطس 2020 من http://hbswk.hbs.edu/item/2165.html