Skip to main content
Global

9.2: نظريات التحفيز المبكرة

  1. Last updated
  2. Save as PDF
  • Page ID
    192333

    • \( \newcommand{\vecs}[1]{\overset { \scriptstyle \rightharpoonup} {\mathbf{#1}} } \) \( \newcommand{\vecd}[1]{\overset{-\!-\!\rightharpoonup}{\vphantom{a}\smash {#1}}} \)\(\newcommand{\id}{\mathrm{id}}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \( \newcommand{\kernel}{\mathrm{null}\,}\) \( \newcommand{\range}{\mathrm{range}\,}\) \( \newcommand{\RealPart}{\mathrm{Re}}\) \( \newcommand{\ImaginaryPart}{\mathrm{Im}}\) \( \newcommand{\Argument}{\mathrm{Arg}}\) \( \newcommand{\norm}[1]{\| #1 \|}\) \( \newcommand{\inner}[2]{\langle #1, #2 \rangle}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \(\newcommand{\id}{\mathrm{id}}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \( \newcommand{\kernel}{\mathrm{null}\,}\) \( \newcommand{\range}{\mathrm{range}\,}\) \( \newcommand{\RealPart}{\mathrm{Re}}\) \( \newcommand{\ImaginaryPart}{\mathrm{Im}}\) \( \newcommand{\Argument}{\mathrm{Arg}}\) \( \newcommand{\norm}[1]{\| #1 \|}\) \( \newcommand{\inner}[2]{\langle #1, #2 \rangle}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\)\(\newcommand{\AA}{\unicode[.8,0]{x212B}}\)

    1. ما هي المبادئ الأساسية لمفهوم فريدريك تايلور للإدارة العلمية؟

    الدافع هو مجموعة القوى التي تدفع الشخص إلى إطلاق الطاقة في اتجاه معين. على هذا النحو، فإن التحفيز هو في الأساس عملية مرضية للحاجة والرغبة. أفضل تعريف للحاجة هو الفجوة بين ما هو مطلوب وما هو مطلوب. وبالمثل، فإن العوز هو الفجوة بين ما هو مطلوب وما هو مطلوب. تخلق الاحتياجات والرغبات غير الملباة حالة من التوتر تدفع (تحفز) الأفراد لممارسة السلوك الذي سيؤدي إلى تلبية الحاجة أو تحقيق الرغبة. أي أن الدافع هو ما يدفعنا للانتقال من حيث نحن إلى حيث نريد أن نكون، لأن إنفاق هذا الجهد سيؤدي إلى نوع من المكافأة.

    يمكن تقسيم المكافآت إلى فئتين أساسيتين: داخلية وخارجية. تأتي المكافآت الجوهرية من داخل الفرد - أشياء مثل الرضا والرضا والشعور بالإنجاز والثقة والفخر. على النقيض من ذلك، تأتي المكافآت الخارجية من خارج الفرد وتشمل أشياء مثل زيادة الأجور، والترقيات، والمكافآت، والمهام المرموقة، وما إلى ذلك. يوضح الشكل 9.3 عملية التحفيز.

    يمكن للمديرين الناجحين حشد القوى لتحفيز الموظفين لتحقيق الأهداف التنظيمية. ومثلما توجد أنواع عديدة من الفجوات بين مكان المنظمات والمكان الذي تريد أن تكون فيه، هناك العديد من النظريات التحفيزية التي يمكن للمديرين الاستفادة منها لإلهام الموظفين لسد تلك الفجوات. في هذا الفصل، سوف ندرس أولاً النظريات التحفيزية التي نشأت من الثورة الصناعية والأفكار المبكرة لعلم النفس التنظيمي. ثم سندرس النظريات القائمة على الاحتياجات والمزيد من الأفكار المعاصرة حول تحفيز الموظفين مثل الإنصاف والتوقعات والأهداف ونظريات التعزيز. أخيرًا، سنوضح لك كيف يطبق المديرون هذه النظريات في مواقف العالم الحقيقي.

    كيف يمكن للمديرين والمنظمات تعزيز الأداء الوظيفي المتحمس والإنتاجية العالية والرضا الوظيفي؟ ساهمت العديد من دراسات السلوك البشري في المنظمات في فهمنا الحالي لهذه القضايا. تُظهر نظرة على تطور نظرية الإدارة والبحث كيف وصل المديرون إلى الممارسات المستخدمة اليوم لإدارة السلوك البشري في مكان العمل. تمت مناقشة عينة من أكثر هؤلاء المنظرين والدراسات البحثية تأثيرًا في هذا القسم.

    يُظهر الرسم التوضيحي رجلاً يحمل قوسًا وسهمًا؛ وهو موجه نحو هدف. توجد فقاعتان فكريتان فوق الرجل؛ الأولى هي المحفزات الخارجية، التي تظهر في صورة المال. أما العامل الثاني فيتمثل في الدوافع الذاتية، التي تظهر في صورة إبهام. بين الرجل والهدف يوجد قوس يقرأ، فجوة بين المكان الذي نحن فيه والمكان الذي نحن فيه والمكان الذي نريد أن نكون فيه. من اليسار إلى اليمين، تتدفق كلمة التوتر إلى الجهد الذي يتدفق إلى الرضا.
    الشكل 9.3 نموذج التحفيز (الإسناد: حقوق الطبع والنشر: جامعة رايس، OpenStax، بموجب ترخيص CC BY 4.0.)

    الإدارة العلمية لفريدريك تايلور

    كان فريدريك دبليو تايلور أحد أكثر الشخصيات تأثيرًا في العصر الكلاسيكي للإدارة، والذي استمر من حوالي 1900 إلى منتصف الثلاثينيات، وهو مهندس ميكانيكي يُطلق عليه أحيانًا «والد الإدارة العلمية». اعتمد نهج تايلور لتحسين الأداء على الحوافز الاقتصادية والفرضية القائلة بأن هناك «أفضل طريقة» لأداء أي وظيفة. كمدير في شركتي Midvale و Bethlem Steel في فيلادلفيا في أوائل القرن العشرين، شعر تايلور بالإحباط بسبب عدم كفاءة العمال الذين يعملون في المطاحن.

    اقتناعًا منه بإمكانية تحسين الإنتاجية، درس تايلور الوظائف الفردية في المصنع وأعاد تصميم المعدات والأساليب المستخدمة من قبل العمال. حدد تايلور توقيت كل مهمة بساعة توقيت وقسم كل مهمة إلى حركات منفصلة. ثم أعد ورقة تعليمات توضح بالضبط كيف ينبغي القيام بكل مهمة، ومقدار الوقت الذي يجب أن تستغرقه، وما هي الحركات والأدوات التي يجب استخدامها. أدت أفكار تايلور إلى زيادة كبيرة في الإنتاجية في مصانع الصلب وأسفرت عن تطوير أربعة مبادئ أساسية للإدارة العلمية:

    1. تطوير نهج علمي لكل عنصر من عناصر وظيفة الشخص.
    2. اختيار العمال وتدريبهم وتعليمهم وتطويرهم علمياً.
    3. تشجيع التعاون بين العمال والمديرين بحيث يمكن إنجاز كل وظيفة بطريقة قياسية ومحددة علميًا.
    4. قسّم العمل والمسؤولية بين الإدارة والعاملين وفقًا لمن هو الأنسب لكل مهمة.

    نشر تايلور أفكاره في مبادئ الإدارة العلمية. أدى عمله الرائد إلى زيادة كفاءة الإنتاج بشكل كبير وساهم في تخصص العمالة وطريقة خط التجميع للإنتاج. لا يزال نهج تايلور مستخدمًا بعد قرن تقريبًا في شركات مثل UPS، حيث يعمل المهندسون الصناعيون على زيادة الكفاءة إلى أقصى حد من خلال دراسة كل خطوة من خطوات عملية التسليم بعناية بحثًا عن أسرع طريقة ممكنة لتسليم الطرود للعملاء. على الرغم من أن عمل تايلور كان خطوة عملاقة إلى الأمام في تطور الإدارة، إلا أنه كان يعاني من خلل أساسي من حيث أنه افترض أن جميع الناس مدفوعون في المقام الأول بالوسائل الاقتصادية. وجد خلفاء تايلور في دراسة الإدارة أن الدافع أكثر تعقيدًا بكثير مما كان يتصوره.

    فحص المفهوم

    1. كيف ساهمت دراسات فريدريك تايلور في الفهم المبكر للدوافع البشرية؟
    2. كيف لا تزال رؤى تايلور تظهر في ممارسات الإدارة اليوم؟