16.5: القنوات الرئيسية للاتصال الإداري هي التحدث والاستماع والقراءة والكتابة

هدف التعلم

1. تعرف على سبب أهمية التحدث والاستماع والقراءة والكتابة للإدارة الفعالة.

القنوات الرئيسية للاتصال الإداري المعروضة في الشكل 16.5.1 هي التحدث والاستماع والقراءة والكتابة. ومن بين هذه الأساليب، يعد الحديث الطريقة السائدة للتواصل، ولكن مع زيادة البريد الإلكتروني والرسائل النصية، تزداد القراءة والكتابة. وفقًا لديردري بوردن، يقضي المديرون في مختلف الصناعات حوالي 75٪ من وقتهم في التفاعل اللفظي. تتضمن هذه التفاعلات اليومية ما يلي.

الشكل\(\PageIndex{1}\): القراءة والكتابة والتحدث والاستماع: كيف تساعد في خلق المعنى (الإحالة: حقوق النشر: جامعة رايس، OpenStax، بموجب ترخيص CC-BY 4.0)

محادثات فردية

على نحو متزايد، يجد المديرون أن المعلومات يتم تمريرها شفهيًا، وغالبًا ما يتم ذلك وجهًا لوجه في المكاتب والممرات وقاعات المؤتمرات والكافيتريات والمراحيض والمرافق الرياضية ومواقف السيارات وعشرات الأماكن الأخرى حرفيًا. يتم تبادل كمية هائلة من المعلومات والتحقق من صحتها وتأكيدها وتمريرها ذهابًا وإيابًا في ظل ظروف غير رسمية للغاية.

محادثات هاتفية

يقضي المديرون قدرًا مذهلاً من الوقت على الهاتف هذه الأيام. من الغريب أن مقدار الوقت لكل مكالمة هاتفية آخذ في التناقص، ولكن عدد المكالمات في اليوم آخذ في الازدياد. مع التوافر الشامل تقريبًا لخدمة الهاتف الخلوي والساتلي، لا يستطيع سوى عدد قليل جدًا من الأشخاص الوصول إلى المكتب لفترة طويلة جدًا. في الواقع، يعتبر قرار إغلاق الهاتف الخلوي الآن قرارًا لصالح التوازن بين العمل والحياة.

عقد المؤتمرات عبر الفيديو

تعمل مرافق مؤتمرات الفيديو، التي تربط بين المناطق الزمنية والثقافات، على جعل المحادثات المباشرة مع الموظفين والزملاء والعملاء وشركاء الأعمال في جميع أنحاء البلاد أو في جميع أنحاء العالم أمرًا بسيطًا. أصبحت شركة Carrier Corporation، الشركة المصنعة لتكييف الهواء، الآن نموذجًا للشركات التي تستخدم مؤتمرات الفيديو المكتبية لإجراء كل شيء بدءًا من اجتماعات الموظفين إلى التدريب الفني. يمكن للمهندسين في المقر الرئيسي لشركة Carrier's Farmington، في ولاية كونيتيكت، التواصل مع مديري الخدمات في المكاتب الفرعية التي تبعد آلاف الأميال لشرح تطورات المنتجات الجديدة، وإظهار تقنيات الإصلاح، وإطلاع الموظفين الميدانيين على الأمور التي كانت تتطلب، مؤخرًا، سفرًا مكثفًا أو مكلفًا، برامج تلفزيونية بجودة البث. التبادلات بينهما غير رسمية وتحادثية ولا تختلف كثيرًا عما لو كان الناس في نفس الغرفة. ¹⁸

عروض تقديمية للمجموعات الصغيرة

كثيرًا ما يجد المديرون أنفسهم يقدمون عروضًا تقديمية، رسمية وغير رسمية، لمجموعات من ثلاثة إلى ثمانية أشخاص لأسباب عديدة مختلفة: ينقلون المعلومات المقدمة لهم من المديرين التنفيذيين، ويراجعون حالة المشاريع قيد التنفيذ، ويشرحون التغييرات في كل شيء من جداول العمل إلى الأهداف التنظيمية. يتم دعم مثل هذه العروض التقديمية أحيانًا بالورق الشفاف العلوي أو الخطوط العريضة المطبوعة، ولكنها شفهية بطبيعتها وتحتفظ بالكثير من الطابع التخاطبي للمحادثات الفردية.

التحدث أمام الجمهور الأكبر

لا يستطيع معظم المديرين الهروب من المتطلبات الدورية للتحدث إلى جماهير أكبر من عشرات الأشخاص أو ربما عدة مئات من الأشخاص. عادة ما تكون هذه العروض التقديمية أكثر رسمية من حيث الهيكل وغالبًا ما تكون مدعومة بواسطة برنامج PowerPoint أو Prezi الذي يمكنه تقديم البيانات من الملفات النصية والرسومات والصور وحتى مقاطع الحركة من بث الفيديو. على الرغم من الأجواء الأكثر رسمية وأنظمة الدعم السمعية والبصرية المتطورة، لا تزال مثل هذه العروض التقديمية تتضمن قيام أحد المديرين بالتحدث إلى الآخرين، وتأطير المعلومات وتشكيلها ونقلها إلى الجمهور.

تؤكد سلسلة من الدراسات العلمية، بدءًا من رانكين ونيكولز وستيفنز وولفين وكوكلي، أن معظم المديرين يقضون الجزء الأكبر من يومهم في التحدث والاستماع. ¹⁹ وجدت أطروحة فيرنر، في الواقع، أن البالغين في أمريكا الشمالية يقضون أكثر من 78٪ من وقت التواصل إما التحدث أو الاستماع إلى الآخرين الذين يتحدثون.

وفقًا لـ Werner وغيره ممن يدرسون عادات الاتصال لمنظمات الأعمال ما بعد الحداثة، يشارك المديرون في أكثر من مجرد الخطب والعروض التقديمية من المنصة أو منصة المؤتمرات عن بُعد. يقضون أيامهم في الاجتماعات، وعلى الهاتف، وإجراء المقابلات، وتقديم الجولات، والإشراف على الزيارات غير الرسمية لمرافقهم، وفي مجموعة متنوعة من المناسبات الاجتماعية. ²⁰

الشكل\(\PageIndex{2}\): غالبًا ما تكون الخطابة مهارة مرعبة ولكنها مهمة للمديرين. (المصدر: مايك موزارت/فليكر/الإحالة 2.0 جينيريك (CC BY 2.0))

قد تبدو كل من هذه الأنشطة لبعض المديرين وكأنها التزام تفرضه الوظيفة. ينظر إليها المديرون الأذكياء على أنها فرص لسماع ما يفكر فيه الآخرون، أو لجمع المعلومات بشكل غير رسمي من الكرمة، أو للاستماع إلى النميمة في المكتب، أو لنقل وجهات النظر التي لم تشق طريقها بعد إلى قنوات الاتصال الأكثر رسمية، أو للحاق بزميل أو صديق بطريقة أخرى إعداد مريح. بغض النظر عن نية كل مدير يشارك في هذه الأنشطة، يمكن استخدام المعلومات التي ينتجها والرؤية التي تنجم عنها في نفس اليوم لتحقيق الأهداف التنظيمية والشخصية. يقول كوتر: «لفهم سبب تصرف المديرين الفعالين كما يفعلون، من الضروري أولاً التعرف على اثنين من التحديات والمعضلات الأساسية الموجودة في معظم وظائفهم». يجب على المديرين أولاً معرفة ما يجب القيام به، على الرغم من وجود كمية هائلة من المعلومات ذات الصلة المحتملة (إلى جانب الكثير من المعلومات غير ذات الصلة)، ومن ثم يجب عليهم إنجاز الأمور «من خلال مجموعة كبيرة ومتنوعة من الأشخاص على الرغم من قلة السيطرة المباشرة على معظمهم». ²¹

دور الكتابة

تلعب الكتابة دورًا مهمًا في حياة أي منظمة. في بعض المنظمات، يصبح الأمر أكثر أهمية من غيرها. في Procter & Gamble، على سبيل المثال، لا يمكن لمديري العلامات التجارية إثارة مشكلة متعلقة بالعمل في اجتماع الفريق ما لم يتم تداول الأفكار أولاً كتابيًا. بالنسبة لمديري P&G، يعني هذا النهج شرح أفكارهم بتفصيل واضح في مذكرة قياسية من صفحة واحدة إلى ثلاث صفحات، كاملة مع الخلفية والمناقشة المالية وتفاصيل التنفيذ وتبرير الأفكار المقترحة.

المنظمات الأخرى أكثر شفهية في تقاليدها - 3M Canada هي منظمة «منطوقة» - ولكن الحقيقة تبقى: أهم المشاريع والقرارات والأفكار تنتهي بالكتابة. توفر الكتابة أيضًا التحليل والتبرير والتوثيق والانضباط التحليلي، خاصة مع تعامل المديرين مع القرارات المهمة التي ستؤثر على الربحية والتوجه الاستراتيجي للشركة.

الكتابة هي غربلة مهنية. إذا أظهر المديرون عدم قدرتهم على وضع الأفكار على الورق بطريقة واضحة لا لبس فيها، فمن غير المحتمل أن تستمر. قصص الكتاب السيئين الذين تم إطلاعهم على الباب في وقت مبكر من حياتهم المهنية هي قصص كثيرة. الهدف الرئيسي للمديرين، على الأقل خلال السنوات القليلة الأولى من حياتهم المهنية، هو إبقاء أسمائهم خارج مثل هذه القصص. تذكر: أولئك الذين من المرجح أن يلاحظوا الجودة والمهارة في المستندات المكتوبة للمديرين هم الأشخاص الأكثر أهمية لمستقبل المديرين.

يقوم المديرون بمعظم عمليات الكتابة والتحرير الخاصة بهم. لقد ولت في الغالب الأيام التي كان يمكن فيها للمديرين التراجع وإملاء رسالة أو مذكرة بعناية إلى مساعد سكرتارية ماهر. يعرف بعض كبار المسؤولين التنفيذيين مدى كفاءة الإملاء، خاصة مع وجود مساعد إداري رفيع المستوى يقوم بالاختزال، ولكن كم عدد المديرين الذين يتمتعون بهذه الميزة اليوم؟ عدد قليل جدًا، ويرجع ذلك في الغالب إلى أن شراء جهاز كمبيوتر وطابعة أرخص بكثير من توظيف موظف آخر. يقوم المديرون على جميع المستويات في معظم المؤسسات بصياغة ومراجعة وتحرير وإرسال المراسلات والتقارير والمقترحات الخاصة بهم.

تأخذ المستندات حياة خاصة بها. بمجرد أن تختفي من مكتب المدير، فإنها لم تعد ملكهم. عندما يوقعون رسالة ويضعونها في البريد، فإنها لم تعد رسالتهم - إنها ملك للشخص أو المنظمة التي تم إرسال الرسالة إليها. ونتيجة لذلك، يكون للمستلم الحرية في القيام بما تراه مناسبًا للكتابة، بما في ذلك استخدامه ضد المرسل. إذا كانت الأفكار غير مدروسة أو لم يتم التعبير عنها جيدًا، فقد يتوجه الآخرون في المؤسسة الذين لا يتعاطفون بشكل خاص مع آراء المدير إلى آلة النسخ مع عمل المدير في متناول اليد. نصيحة المديرين بسيطة: لا ترسل المسودة الأولى بالبريد، ولا توقع اسمك أبدًا على مستند لا تفخر به.

التواصل هو اختراع

لا شك أن التواصل هو عملية اختراع. يخلق المديرون حرفيًا المعنى من خلال التواصل. لا تتخلف الشركة، على سبيل المثال، عن السداد حتى يجلس فريق من المدققين لفحص الدفاتر ومراجعة الأمر. فقط بعد مناقشة موسعة يستنتج المحاسبون أن الشركة، في الواقع، في حالة تقصير. إن مناقشتهم هي التي تخلق النتيجة. حتى تلك النقطة، كان الافتراضي مجرد واحد من العديد من الاحتمالات.

الحقيقة هي أن المديرين يخلقون المعنى من خلال التواصل. من خلال المناقشة والتبادل اللفظي - الذي غالبًا ما يكون ساخنًا وعاطفيًا - يقرر المديرون من يرغبون في أن يكونوا: قادة السوق أو فنانو الاستحواذ أو المبتكرون أو المدافعون عن الاقتصاد. فقط من خلال التواصل يتم إنشاء المعنى للمساهمين والموظفين والعملاء وغيرهم. تحدد هذه المناقشات الطويلة والمفصلة والمكثفة المبلغ الذي ستعلن عنه الشركة في توزيعات الأرباح هذا العام، وما إذا كانت الشركة مستعدة للمخاطرة بإضراب أو إجراء عمالي، ومتى سيتم طرح خط الإنتاج الجديد الذي يطلبه العملاء. بالإضافة إلى ذلك، من المهم ملاحظة أن المديرين عادة ما يكتشفون الأشياء من خلال التحدث عنها بقدر ما يتحدثون عن الأشياء التي اكتشفوها بالفعل. يعتبر الحديث بمثابة مسكن رائع: تبرير وتحليل وتشريح وطمأنينة وتحليل الأحداث التي تواجه المديرين كل يوم.

يتم إنشاء المعلومات اجتماعيًا

إذا أردنا أن نفهم مدى أهمية الخطاب البشري في حياة الأعمال التجارية، فإن العديد من النقاط تبدو مهمة بشكل خاص.

يتم إنشاء المعلومات ومشاركتها وتفسيرها من قبل الأشخاص. المعنى هو ظاهرة إنسانية حقيقية. المشكلة مهمة فقط إذا اعتقد الناس أنها كذلك. الحقائق هي حقائق فقط إذا تمكنا من الاتفاق على تعريفها. التصورات والافتراضات لا تقل أهمية عن الحقيقة نفسها في مناقشة ما يجب على المدير القيام به بعد ذلك. ²² المعلومات لا تتحدث عن نفسها أبدًا. ليس من غير المألوف أن تنهض المديرة لمخاطبة مجموعة من زملائها وتقول: «الأرقام تتحدث عن نفسها». بصراحة، الأرقام لا تتحدث أبدًا عن نفسها. إنها تتطلب دائمًا نوعًا من التفسير أو نوعًا من التفسير أو السياق. لا تفترض أن الآخرين يرون الحقائق بنفس الطريقة التي يراها المديرون، ولا تفترض أبدًا أن ما يُرى هو الحقيقة. قد يرى البعض الآخر نفس مجموعة الحقائق أو الأدلة ولكن قد لا يصلون إلى نفس الاستنتاجات. بعض الأشياء في الحياة لا تحتاج إلى شرح.

دائمًا ما يقود السياق المعنى. دائمًا ما تكون خلفية الرسالة ذات أهمية قصوى للمستمع أو المشاهد أو القارئ في الوصول إلى استنتاج معقول وعقلاني حول ما تراه وتسمعه. ماذا في الأخبار هذه الأيام ونحن نتناول هذا الموضوع؟ ما هي اللحظة في التاريخ التي نشغلها؟ ما هي المعلومات ذات الصلة أو ذات الصلة التي يتم النظر فيها عند وصول هذه الرسالة الجديدة؟ لا يمكننا استخلاص المعنى من رسالة واحدة دون النظر في كل شيء آخر يحيط بها.

دائمًا ما يرافق المراسلة رسالة. من الصعب فصل الرسالة عن برنامج المراسلة الخاص بها. غالبًا ما نرغب في التفاعل مع مصدر المعلومات أكثر مما نفعل مع المعلومات نفسها. هذا طبيعي وطبيعي تمامًا. يتحدث الناس لسبب ما، وغالبًا ما نحكم على أسباب التحدث قبل تحليل ما سيقولونه. ضع في اعتبارك أنه في كل مؤسسة، سيحكم مستلمو الرسائل على قيمة الرسائل التي يتلقونها وقوتها وغرضها ونيتها ونتائجها من خلال مصدر تلك الرسائل بقدر ما يحكمون على محتوى وهدف الرسائل نفسها. إذا كان المراد أن تحقق الرسائل التي يرسلها المديرون التأثير المأمول، فيجب أن تأتي من مصدر يعرفه المتلقي ويحترمه ويفهمه.

التحدي الأكبر للمديرين

يعرف كل مدير أن التواصل أمر حيوي، ولكن يبدو أن كل مدير أيضًا «يعرف» أنها رائعة في ذلك. التحدي الأكبر للمديرين هو الاعتراف بالعيوب في مجموعة مهاراتهم والعمل بلا كلل لتحسينها. أولاً، يجب على المديرين الاعتراف بالعيوب.

كتب لاركين ولاركين: «في أعماقهم، يعتقد المديرون أنهم يتواصلون بشكل فعال. خلال عشر سنوات من الاستشارات الإدارية، لم يسبق أن أخبرنا أي مدير أنه كان شخصًا ضعيفًا في التواصل. إنهم يعترفون بالفشل العرضي، ولكن بشكل عام، يعتقد الجميع، دون استثناء، أنه في الأساس مسؤول جيد عن التواصل». ²³

مهمة المديرين كمحترفين

كمدير محترف، تتمثل المهمة الأولى في التعرف على نقاط القوة والضعف لدى المرء وفهمها كمسؤول اتصال. إلى أن يتم تحديد مهام الاتصال هذه التي يكون فيها الشخص الأكثر والأقل مهارة، ستكون هناك فرصة ضئيلة للتحسين والتقدم.

يجب أن يكون في مقدمة أهداف المديرين تحسين المهارات الحالية. تحسين قدرة المرء على القيام بما هو أفضل. لكن انتبه للفرص المتاحة لتطوير مهارات جديدة. يجب على المديرين أن يضيفوا إلى مخزونهم من القدرات للحفاظ على قابليتهم للتوظيف والترقية.

يتبادر إلى الذهن اقتراحان آخران لتحسين المكانة المهنية للمديرين. أولاً، احصل على قاعدة معرفية ستعمل للسنوات القادمة. وهذا يعني التحدث مع المهنيين الآخرين والاستماع إليهم في شركتهم وصناعتهم ومجتمعهم. يجب أن يكونوا متيقظين للاتجاهات التي يمكن أن تؤثر على منتجات وخدمات شركاتهم، بالإضافة إلى مستقبلهم.

كما يعني القراءة. يجب على المديرين قراءة صحيفة وطنية واحدة على الأقل كل يوم، بما في ذلك وول ستريت جورنال ونيويورك تايمز وفايننشال تايمز، بالإضافة إلى صحيفة محلية. يجب أن تشمل قراءتهم المجلات الإخبارية الأسبوعية، مثل يو إس نيوز آند وورلد ريبورت، وبلومبرغ بيزنس ويك، وذي إيكونوميست. اشترك في المجلات الشهرية مثل Fast Company و Fortune. ويجب عليهم قراءة عنوان غلاف مقوى جديد واحد على الأقل شهريًا. إن عشرات الكتب كل عام هي الحد الأدنى الذي يجب أن يعتمد عليه المرء للحصول على أفكار ورؤى وإرشادات إدارية جديدة.

التحدي الأخير للمديرين هو تطوير الثقة اللازمة للنجاح كمدير، لا سيما في ظل ظروف عدم اليقين والتغيير والتحدي.

الأخلاق في الممارسة

تأشيرات ديزني و H-1B

في 30 يناير 2015، قامت شركة والت ديزني بتسريح 250 من عمال تكنولوجيا المعلومات لديها. في رسالة إلى العمال المسرحين، حددت ديزني شروط الحصول على «مكافأة الإقامة»، والتي من شأنها أن تمنح كل عاملة دفعة إجمالية قدرها 10٪ من راتبها السنوي.

بالطبع، كان هناك صيد. فقط العمال الذين دربوا بدلائهم على مدى فترة 90 يومًا سيحصلون على المكافأة. أوضح عامل أمريكي في الأربعينيات من عمره وافق على شروط إنهاء خدمة ديزني كيف تعمل بشكل عملي:

«كانت الأيام الثلاثين الأولى عبارة عن تسجيل ما فعلته. في الثلاثين يومًا التالية، عملوا جنبًا إلى جنب معي، وفي آخر 30 يومًا، استولوا على وظيفتي بالكامل. كان علي أن أتأكد من أنهم يقومون بعملي بشكل صحيح».

بالنسبة للمراقبين الخارجيين، أضاف هذا إهانة إلى الإصابة. كان الأمر سيئًا بما يكفي لاستبدال العمال الأمريكيين بعمالة أجنبية أرخص. لكن السؤال، ناهيك عن استخدام القوة القوية، من العمال المسرحين لتدريب بدلائهم بدا أمرًا صعبًا بعض الشيء.

وبالرغم من سوء الحظ، فإن عمليات التسريح شائعة. لكن هذا كان مختلفًا. من التوقيت إلى الإهمال الواضح لفخر الموظفين، ضرب تسلسل الأحداث عصبًا عصبيًا. بالنسبة للكثيرين، كانت المشكلة بسيطة، وبدت تصرفات ديزني خاطئة على المستوى العميق. مع تصاعد الانتقادات، أصبح من الواضح أن هذه القصة ستطور الأرجل. واجهت ديزني مشكلة.

بالنسبة لديفيد باورز وليو بيريرو، كل منهما خبير في تكنولوجيا المعلومات (IT) لمدة 10 سنوات في ديزني، جاءت الدعوة من نائب رئيس الشركة. يعتقد الرجال أنه يجب أن يكون خبرًا جيدًا. بعد كل شيء، لم يكونوا بعيدين عن مراجعات الأداء القوية - ربما سيتم منحهم مكافآت الأداء. حسنا، ليس بالضبط. يشرح ليو بيريرو، أحد العمال الذين تم استدعاؤهم، ما حدث بعد ذلك.

«أنا في الغرفة مع حوالي عشرين شخصًا، وبعد ذلك بوقت قصير جدًا ينقل أحد المسؤولين التنفيذيين الأخبار التي تفيد بأن جميع وظائفنا ستنتهي في غضون 90 يومًا، وأن لدينا 90 يومًا لتدريب بدلائنا أو لن نحصل على مكافأة تم عرضها علينا.»

أوضحت باورز التأثير الانكماشي للأخبار: «عندما تسقط المقصلة عليك، في تلك اللحظة تموت... وكنت ميتًا».

تكمن عمليات التسريح هذه وتوظيف العمال الأجانب في إطار برنامج H-1B في قلب هذه المشكلة. تم تقديمه في البداية بموجب قانون الهجرة والجنسية لعام 1965، وأدت التعديلات اللاحقة إلى الإصدار الحالي لبرنامج تأشيرة H-1B في عام 1990. الأهم من ذلك، في ذلك الوقت، واجهت الولايات المتحدة نقصًا في العمال المهرة اللازمين لملء وظائف فنية عالية. أدخل برنامج تأشيرة H-1B كحل. يسمح هذا البرنامج لأصحاب العمل في الولايات المتحدة بتوظيف العمال الأجانب مؤقتًا في مهن متخصصة للغاية. تُعرّف «المهن التخصصية» بأنها تلك الموجودة في مجالات الهندسة المعمارية والرياضيات والعلوم والطب وغيرها من المجالات التي تتطلب خبرة فنية ومهارة.

حدد الكونجرس عدد تأشيرات H-1B الصادرة إلى 85,000 سنويًا. ينقسم هذا المجموع إلى فئتين فرعيتين: «65,000 تأشيرة H-1B جديدة صادرة للعمال الأجانب في وظائف مهنية أو متخصصة، و 20,000 تأشيرة إضافية متاحة لأولئك الذين يحملون درجة متقدمة من مؤسسة أكاديمية أمريكية». علاوة على ذلك، لا يمكن للعمال الأجانب التقدم للحصول على تأشيرة H-1B. بدلاً من ذلك، يجب على صاحب العمل الأمريكي تقديم التماس نيابة عنه في موعد لا يتجاوز ستة أشهر قبل تاريخ بدء التوظيف.

لكي يكون العامل مؤهلًا لأن يتقدم صاحب العمل بطلب عامل أجنبي للحصول على تأشيرة H-1B، كان على العامل تلبية متطلبات معينة، مثل العلاقة بين الموظف وصاحب العمل مع صاحب العمل الأمريكي مقدم الالتماس والوظيفة في مهنة متخصصة تتعلق بمجال دراسة الموظف، حيث يكون الموظف يجب أن يستوفي أحد المعايير التالية: درجة البكالوريوس أو المعادل الأجنبي لدرجة البكالوريوس، أو الدرجة القياسية للوظيفة، أو الخبرة المؤهلة السابقة في مهنة التخصص.

في حالة الموافقة، فإن المدة الأولية للتأشيرة هي ثلاث سنوات، والتي يمكن تمديدها لمدة ثلاث سنوات إضافية. أثناء الإقامة في الولايات المتحدة بتأشيرة H-1B، يجوز للعامل التقدم ليصبح مقيمًا دائمًا والحصول على البطاقة الخضراء، والتي من شأنها أن تمنح العامل الحق في البقاء إلى أجل غير مسمى.

يتعين على أصحاب العمل في الولايات المتحدة تقديم طلب حالة العمل (LCA) نيابة عن كل عامل أجنبي يسعون لتوظيفه. يجب أن تتم الموافقة على هذا الطلب من قبل وزارة العمل الأمريكية. تتطلب LCA من صاحب العمل التأكد من أن العامل الأجنبي سيحصل على أجر وأن يتم توفير ظروف العمل والمزايا التي تلبي أو تتجاوز السوق المحلية السائدة والتأكد من أن العامل الأجنبي لن يحل محل عامل أمريكي في القوى العاملة لصاحب العمل.

بالنظر إلى هذه التأكيدات، تعرض أصحاب العمل في الولايات المتحدة لانتقادات متزايدة بسبب إساءة استخدام برنامج H-1B. والأهم من ذلك، هناك شعور متزايد بأن أرباب العمل في الولايات المتحدة يزيحون العمال المنزليين لصالح العمالة الأجنبية الأرخص. تشير الأبحاث إلى أن راتب العامل الأمريكي لهذه المهن المتخصصة غالبًا ما يتجاوز 100,000 دولار، بينما يبلغ راتب العامل الأجنبي حوالي 62,000 دولار لنفس الوظيفة. الرقم الأخير واضح، حيث أن 60 ألف دولار هي الحد الأدنى الذي يؤدي الراتب دونه إلى فرض عقوبة.

واجهت ديزني ردود فعل عنيفة وصحافة سلبية بسبب تسريح العمال وتوظيف العمال الأجانب. لهذا السبب، واجهت ديزني تحديات الاتصال، داخليًا وخارجيًا.

قام المسؤولون التنفيذيون في ديزني بصياغة عمليات التسريح كجزء من خطة أكبر لإعادة التنظيم تهدف إلى تمكين قسم تكنولوجيا المعلومات من التركيز على قيادة الابتكار. قدم المتحدث باسم عالم والت ديزني جاكي واهلر التفسير التالي:

«لقد قمنا بإعادة هيكلة مؤسستنا التكنولوجية العالمية لزيادة تركيز أعضاء فريق التمثيل بشكل كبير على الابتكار المستقبلي والقدرات الجديدة، ونواصل العمل مع الشركات التقنية الرائدة للحفاظ على أنظمتنا الحالية حسب الحاجة.» (تمت إضافة الخط المائل للتأكيد.)

ويتسق هذا البيان مع مذكرة مسربة صاغها مدير إدارة المعلومات في شركة ديزني باركس آند ريزورت تيلاك ماندادي، والتي أرسلها إلى مجموعة مختارة من الموظفين في 10 نوفمبر 2014 (لا تشمل أولئك الذين سيتم تسريحهم)، لشرح الأساس المنطقي لعمليات التسريح الوشيكة. وجاء في المذكرة، في جزء منها، ما يلي:

«لتمكين غالبية أعضاء فريقنا من تحويل التركيز إلى القدرات الجديدة، قمنا بتنفيذ خمس اتفاقيات خدمات مُدارة جديدة لدعم خدمات الاختبار وصيانة التطبيقات. في الأسبوع الماضي، بدأنا العمل مع كل من خبرائنا الداخليين والموردين لبدء التخطيط الانتقالي لهذه الاتفاقيات. نتوقع أن يبدأ نقل المعرفة في وقت لاحق من هذا الشهر ويستمر حتى يناير. سيتم الاتصال بأعضاء فريق التمثيل المشاركين في الأسابيع القليلة القادمة.»

وردًا على مقالة نيويورك تايمز الهامة، أوضحت ديزني أنه عندما قيل وفعل كل شيء، حققت الشركة في الواقع زيادة صافية في الوظائف. وفقًا للمتحدث باسم ديزني كيم برونتي:

«أنشأت ديزني ما يقرب من 30000 وظيفة جديدة في الولايات المتحدة على مدار العقد الماضي، وأدت التغييرات الأخيرة في فريق تكنولوجيا المعلومات في منتزهاتنا إلى إنشاء مؤسسة أكبر تضم 70 وظيفة داخلية إضافية في الولايات المتحدة، حيث تتحمل شركات الدعم الخارجي مسؤولية الامتثال لجميع قوانين التوظيف المعمول بها لموظفيها .»

وقال مسؤولو ديزني إنه تم الوعد بوظائف جديدة بسبب إعادة الهيكلة، وتم دفع الموظفين المستهدفين بإنهاء الخدمة للتقدم لهذه الوظائف. وفقًا لمصدر سري من ديزني، من بين ما يقرب من 250 موظفًا تم تسريحهم، وجد 120 وظيفة جديدة داخل ديزني، وحصل 40 على التقاعد المبكر، ولم يتمكن 90 من تأمين وظائف جديدة مع ديزني.

في 11 يونيو 2015، أصدر السناتور ريتشارد دوربين من إلينوي والسيناتور جيفري سيشنز من ولاية ألاباما بيانًا بشأن خطاب من الحزبين صدر إلى النائب العام ووزارة الأمن الداخلي ووزارة العمل.

«قام عدد من أصحاب العمل في الولايات المتحدة، بما في ذلك بعض الشركات الكبيرة والمعروفة والمتداولة في البورصة، بتسريح آلاف العمال الأمريكيين واستبدلوهم بحاملي تأشيرة H-1B.. ولزيادة الطين بلة، أفاد العديد من الموظفين الأمريكيين الذين تم استبدالهم أنهم أجبروا على تدريب العمال الأجانب الذين يأخذون وظائفهم. هذا مجرد خطأ واضح وسنواصل الضغط على الإدارة للمساعدة في حل هذه المشكلة».

ردًا على طلب التعليق على قضايا الاتصالات التي أثارتها عمليات التسريح في ديزني وما بعدها، شاركت كاتبة العمود في صحيفة نيويورك تايمز جوليا بريستون التحليل الحصري التالي:

«أود أن أقول إن تعامل ديزني مع عمليات التسريح هذه هو دراسة حالة في كيفية عدم القيام بالأشياء. ولكن في النهاية لا يتعلق الأمر بالاتصالات، بل بالشركة. أظهرت عمليات التسريح هذه أن الشركة لا ترقى إلى مستوى قيمها العائلية الأساسية المتبجح بها ولا يمكن لأي قدر من الصراخ من قبل أفراد اتصالاتهم أن يغير حقائق ما حدث».

أسئلة للمناقشة

1. هل من الأخلاقي للشركات الأمريكية تسريح العمال وتوظيف العمال الأجانب بموجب برنامج H-1B؟ هل يجب على الدول الأجنبية تقييد توظيف العمال الأجانب الذين يستوفون متطلبات القوى العاملة؟
2. ناقش الاتصالات الداخلية والخارجية التي استخدمتها ديزني في هذا الموقف. الأمثلة هنا هي للاتصالات المكتوبة الرسمية. ما الذي كان ينبغي لشركة ديزني أن تنقله شفهيًا لموظفيها وخارجيًا؟

مصادر

بريستون، جوليا، بينك سليبس في ديزني. ولكن أولاً، تدريب بدلاء أجانب، صحيفة نيويورك تايمز 3 يونيو 2015، http://www.nytimes.com/2015/06/04/us...lacements.html؛

فارغاس، ريبيكا، حصريًا: موظفون سابقون يتحدثون عن الاستعانة بمصادر خارجية لشركة ديزني لوظائف التكنولوجيا الفائقة، WWSB ABC 7 (28 أكتوبر 2015)، www.mysuncoast.com/news/local... 5081380c1.html؛

بويل، ماثيو، قبل مناظرة الحزب الجمهوري، اثنان من عمال ديزني السابقين الذين تم تهجيرهم من قبل أجانب H1B يتحدثون لأول مرة، BreitBart.com، 28 أكتوبر 2015، http://www.breitbart.com/big-governm...for-first-time؛

ساندرا بيديكيني، عمال التكنولوجيا يرفعون دعاوى قضائية ضد شركة ديزني بسبب تأشيرات H-1B، أورلاندو سنتينل، نُشر في 25 يناير 2016، وتم الوصول إليه في 6 فبراير 2016، وهو متاح على http://www.orlandosentinel.com/busin...125-story.html؛

خدمات المواطنة والهجرة الأمريكية، فهم متطلبات H-1B، تم الوصول إليها في 6 فبراير 2016، وهي متاحة على https://www.uscis.gov/eir/visa-guide...b-requirements؛

مايو، كارولين، الجلسات، دوربين: بدأت وزارة العمل التحقيق في انتهاكات H-1B، BreitBart.com (11 يونيو 2015)، http://www.breitbart.com/big-governm...o-h-1b-abuses/؛

بريد إلكتروني من جوليا بريستون، المراسلة الوطنية للهجرة، صحيفة نيويورك تايمز، إلى بريان شانون، المؤلف المشارك لدراسة الحالة هذه، بتاريخ 10 فبراير 2016.

فحص المفهوم

1. ما هي مكونات الاتصال الأربعة التي تمت مناقشتها في هذا القسم؟
2. لماذا من المهم فهم القيود الخاصة بك في التواصل مع الآخرين وفي مجموعات أكبر؟
3. لماذا يجب على المديرين السعي دائمًا لتحسين مهاراتهم؟