15.7: ملخص
- Page ID
- 192918
المصطلحات الرئيسية
- اقتصاد المعرفة
- مجتمع المعلومات، باستخدام المعرفة لتوليد القيم الملموسة وغير الملموسة
- مجموعة عمل
- مجموعة من الخبراء يعملون معًا لتحقيق أهداف محددة؛ يتكون الأداء من النتائج الفردية لجميع الأعضاء
- الذكاء العاطفي
- قدرة الأفراد على التعرف على عواطفهم ومشاعر الآخرين
- القواعد الأساسية
- القواعد الأساسية أو مبادئ السلوك التي تحكم الموقف أو المسعى
- تعاون
- عملية العمل مع شخص ما لإنتاج أو إنشاء شيء
- تشكيل
- المرحلة الأولى من تطوير الفريق - المرحلة الإيجابية والمهذبة
- اقتحام
- المرحلة الثانية من تطوير الفريق - عندما يضغط الناس ضد الحدود
- نورمينغ
- المرحلة الثالثة من تطوير الفريق - عندما يحل الفريق خلافاته ويبدأ في إحراز تقدم
- أداء
- المرحلة الرابعة من تطوير الفريق - عندما يؤدي العمل الجاد إلى تحقيق هدف الفريق
- مفارقة
- بيان أو موقف متناقض ذاتيًا
- حدود
- الخطوط التي تضع حدود المنطقة؛ حدود الفريق تفصل الفريق عن أصحاب المصلحة الخارجيين
- تعدين
- الخوض في استخراج شيء ذي قيمة؛ تقنية لتوليد النقاش بدلاً من دفنه
- إذن في الوقت الفعلي
- أسلوب للتعرف على الوقت الذي يكون فيه الصراع غير مريح، وإعطاء الإذن بالمتابعة
- تكيف
- أسلوب العمل مع الاختلافات أو حولها
- تدخل هيكلي
- تقنية إعادة التنظيم لتقليل الاحتكاك في الفريق
- تدخل إداري
- تقنية اتخاذ القرارات من قبل الإدارة وبدون مشاركة الفريق
- مخرج
- تقنية الملاذ الأخير - إزالة أحد أعضاء الفريق
- الذكاء الثقافي
- مهارة تمكن الأفراد من العمل بفعالية في البيئات متعددة الثقافات
- التعقيد المعرفي
- القدرة على عرض المواقف من أكثر من إطار ثقافي
- الرأس والجسم والقلب
- تقنيات لتصبح أكثر مهارة في المهارات بين الثقافات - التعلم عن الثقافات (الرأس)، والمظاهر المادية للثقافة (الجسد)، والالتزام العاطفي بالثقافة الجديدة (القلب)
15.1 العمل الجماعي في مكان العمل
- ما هو الفريق وما الذي يجعل الفرق فعالة؟
يُعرَّف الفريق بأنه «أشخاص منظمون للعمل بشكل تعاوني كمجموعة». بعض خصائص الفريق هي أنه يتمتع بالتزام وهدف مشتركين، وأهداف أداء محددة، ومهارات تكميلية، والتزام بكيفية إنجاز العمل، والمساءلة المتبادلة.
بعض الممارسات التي تجعل الفريق فعالاً هي الشعور بالإلحاح والتوجيه؛ فهم يضعون قواعد سلوك واضحة؛ ويقضون الكثير من الوقت معًا؛ ويستخدمون التعليقات والتقدير والمكافأة.
15.2 تطوير الفريق بمرور الوقت
- كيف تتطور الفرق بمرور الوقت؟
تمر الفرق بمراحل مختلفة من تطوير الفريق، والتي تمت صياغتها في عام 1977 باسم «مراحل تطوير المجموعة» لتوكمان من قبل عالم النفس التربوي بروس توكمان. يتضمن نموذج Tuckman هذه المراحل الأربع: التشكيل، والعبور، ووضع المعايير، والأداء. تمت إضافة مرحلة خامسة، وهي «التأجيل»، لاحقًا لشرح حل الفريق وإغلاقه في نهاية المشروع.
يبدأ التشكيل بأن يكون أعضاء الفريق سعداء ومهذبين عندما يتعرفون على بعضهم البعض ويفهمون العمل الذي سيقومون به معًا. يبدأ الاقتحام بمجرد أن يبدأ العمل ويتعرف الفريق على بعضهم البعض، وتبدأ النزاعات وضغوط المشروع بالتسرب. أثناء وضع القواعد، يبدأ الفريق في وضع قواعد الطريق وتحديد الطريقة التي يريدون العمل بها معًا. الأداء يعني أن الفريق مستمر ويحقق بعض النجاحات ويكتسب قوة دفع. هذه بالتأكيد ليست عملية خطية. يمكن للفرق التراجع إلى المراحل السابقة إذا كانت هناك تغييرات في أعضاء الفريق أو أوامر العمل التي تسبب الاضطراب وفقدان الزخم والوضوح.
15.3 أشياء يجب مراعاتها عند إدارة الفرق
- ما هي بعض الاعتبارات الرئيسية في إدارة الفرق؟
غالبًا ما تكون إدارة الفريق أكثر تعقيدًا مما يعترف به الناس. على الرغم من أن الفريق وقائد الفريق قد يركزان على المهمة أو عمل المشروع، إلا أن ديناميكيات الأشخاص وكيفية عمل الفريق معًا هي التي ستحدث فرقًا حقيقيًا في الأهداف والنتائج. يجب أن يتذكر المديرون أن معظم وقتهم سيمضون في إدارة ديناميكيات الأشخاص - وليس المهام.
إدارة الفرق تعني أيضًا قدرًا معينًا من المفارقة. لدى الفريق أهداف فردية وجماعية يجب إدارتها بفعالية. يحتاج المدير إلى تعزيز كل من دعم الفريق والقدرة على الانخراط في الصراع والمواجهة. يحتاج مدير الفريق أيضًا إلى مساعدة الفريق في حدوده والعمل كمخزن مؤقت أو مدير لأصحاب المصلحة أو خبير استراتيجي عندما يستدعي الموقف كل منها. تعد ممارسة التأثير مع مجموعات أصحاب المصلحة الرئيسيين من خارج مجموعة المشروع واحدة من أهم الوظائف في إدارة الفريق.
15.4 الفرص والتحديات لبناء الفريق
- ما هي فوائد الصراع للفريق؟
قد يبدو الصراع أثناء تفاعلات الفريق وكأنه يعرقل التقدم، ولكنه أحد أهم التجارب التي يمكن أن يمر بها الفريق معًا. إن الفريق الذي يمكنه العمل بشكل منتج خلال الصراع سينتهي به الأمر إلى قوة أقوى، ويبني المزيد من الثقة ويكون أكثر انفتاحًا على مشاركة الآراء. سيشعر أعضاء الفريق بالأمان عند الشراء والالتزام باتخاذ القرار كفريق.
تتمثل إحدى الفوائد الرئيسية الأخرى للصراع في أنه يشجع على تنوع أكبر في الأفكار ووجهات النظر، ويساعد الناس على فهم وجهات النظر المتعارضة بشكل أفضل. إذا لم ينجح الفريق في حل النزاعات بشكل جيد ولا يشعر بالراحة عند مشاركة الأفكار ومناقشتها، فإنه يفقد فرصة فحص الأفكار والحلول المحتملة بشكل فعال. والنتيجة هي أن القرار أو الحل سيكون محدودًا، حيث لم يشارك أعضاء الفريق مخاوفهم ووجهات نظرهم بشكل كامل.
15.5 تنوع الفريق
- كيف يعزز تنوع الفريق عملية صنع القرار وحل المشكلات؟
يعتبر صنع القرار وحل المشكلات أكثر ديناميكية ونجاحًا عند تنفيذه في بيئة جماعية متنوعة. مثل فوائد الصراع، يمكن للتنوع أن يقدم وجهات نظر متعارضة ووجهات نظر ومعلومات مختلفة لم يكن من الممكن أخذها في الاعتبار لو كان الفريق أكثر تجانسًا. وبالتالي تصبح الفرق المتنوعة «أكثر ذكاءً» من خلال الجمع بين مجموعة من المعلومات والمصادر والخبرات لاتخاذ القرار.
تشير الأبحاث الأخرى حول التنوع إلى أن الفرق المتنوعة تتفوق في صنع القرار وحل المشكلات لأنها تميل إلى التركيز أكثر على الحقائق. تشير الدراسات إلى أن أعضاء الفريق المتنوعين قد يؤثرون فعليًا على سلوك الفريق للتركيز أكثر على البيانات المثبتة - ربما بسبب احتمال الاضطرار إلى شرح وجهات نظر الفرد ودعمها إذا اندلع نزاع في الفريق. في فريق أكثر تجانسًا، هناك خطر أكبر من «التفكير الجماعي» وعدم تحدي الأفكار.
15.6 فرق متعددة الثقافات
- ما هي بعض التحديات وأفضل الممارسات لإدارة فرق متعددة الثقافات والعمل معها؟
مع زيادة العولمة على مر السنين، شهدت الفرق إضافة أفراد متعددي الثقافات إلى فرقهم، الذين يجلبون معهم خلفياتهم ووجهات نظرهم المتنوعة. هناك جوانب إيجابية للغاية تنتج عن التنوع الإضافي، كما تمت مناقشته في الأسئلة السابقة. هناك أيضًا تحديات يجب أن نكون على دراية بها عندما ندير هذه الفرق.
يمكن أن تنشأ التحديات من أساليب الاتصال واللهجات، ولكن يمكن أن تظهر أيضًا في شكل قواعد اتخاذ القرار والمواقف تجاه التسلسل الهرمي. هناك بعض تدخلات مدير الفريق التي تعد أفضل الممارسات لمواجهة هذه التحديات. هناك أيضًا بعض أفضل الممارسات لبناء الذكاء الثقافي الذي سيجعل الفريق أكثر مهارة في فهم الاختلافات بين الثقافات والتعامل معها.
أسئلة مراجعة الفصل
- ما هي الاختلافات الرئيسية بين الفريق ومجموعة العمل؟
- في أي مرحلة من مراحل تطوير الفريق يبدأ الفريق أخيرًا في رؤية النتائج؟
- ما الذي يمكن أن يدفع الفريق إلى الانتقال إلى مرحلة مبكرة من تطوير الفريق؟
- ما الذي يمكن أن يفعله قائد الفريق لإدارة حدود الفريق؟
- كيف تساعد إدارة الصراع الفريق على التعلم والنمو؟
- ما هي بعض الاستراتيجيات لجعل الصراع أكثر إنتاجية؟
- لماذا تعتبر الفرق المتنوعة أفضل في صنع القرار وحل المشكلات؟
- لماذا تستخدم الفرق المتنوعة البيانات أكثر من الفرق المتجانسة؟
- ما هي بعض التحديات التي تواجهها الفرق متعددة الثقافات؟
- ما هي المصادر الرئيسية للذكاء الثقافي؟
تمارين تطبيق المهارات الإدارية
- هل توافق على ممارسات Katzenbach و Smith الرئيسية التي تجعل الفرق فعالة؟ لماذا أو لماذا لا؟ أي من هذه الممارسات جربتها شخصيًا؟ هل هناك أي ممارسات إضافية يمكنك إضافتها؟
- هل سبق لك أن كنت جزءًا من فريق نجح في اجتياز جميع المراحل الأربع لتطوير الفريق؟ في أي مرحلة بقي الفريق الأطول؟ في أي مرحلة بقي الفريق أقصر فترة زمنية؟ ماذا تعلمت؟
- لماذا تعتقد أنه من المهم جدًا إدارة حدود الفريق؟ كيف يمكن لأصحاب المصلحة الخارجيين التأثير على وظيفة وأداء الفريق؟ لماذا يعتبر الذكاء العاطفي مهارة مهمة عند إدارة الفريق؟
- وفقًا لتجربتك، هل سبق لك أن واجهت موقفًا أصبح فيه الصراع أمرًا سلبيًا بالنسبة للفريق؟ كيف تم التعامل مع الصراع؟ كيف يمكن لمدير الفريق ضمان التعامل مع الصراع بشكل بناء؟
- ما الفرق بين الذكاء الثقافي والذكاء العاطفي؟ كيف يمكن للذكاء الثقافي للفريق تحسين الأداء؟ هل سبق لك أن كنت في فريق متعدد الثقافات يتمتع بمستوى عالٍ من الذكاء الثقافي؟ ماذا عن فريق منخفض الذكاء الثقافي؟ ما هي التأثيرات؟
تمارين القرار الإداري
- أنت مدير فريق يستغرق وقتًا طويلاً للانتقال إلى مرحلة Storming. هناك شخصان في الفريق يبدو أنهما غير منتجين عند التعامل مع الصراع ويعيقان الفريق. ماذا ستفعل لمساعدة الفريق على المضي قدمًا في إدارة الصراع والبدء في التنظيم والأداء؟
- يركز أحد تقاريرك المباشرة عن فريقك بشكل كبير على تطويره الشخصي. إنه موظف قوي بشكل فردي، ولكن ليس لديه نفس القدر من الخبرة في العمل في بيئة جماعية في المشروع. إنه يريد القيام بعمل جيد، لكنه ليس متأكدًا تمامًا من كيفية العمل في هذا السياق. كيف ستقوم بتوجيهه؟
- أنت تقود فريقًا مسؤولًا عن مبادرة استراتيجية مهمة جدًا في شركتك. لقد أطلقت المشروع، وفريقك متحمس جدًا ومتحمس للمضي قدمًا. ومع ذلك، تشعر أن الراعي الخاص بك وبعض أصحاب المصلحة الآخرين لا يشاركون بشكل كامل. ماذا تفعل لإشراكهم؟
- أنت مدير مشروع مشروع فريق متعدد الوظائف تمت الموافقة عليه للتو. لقد تم منحك العديد من أعضاء الفريق الجيدين الذين ينتمون إلى وظائف مختلفة، لكن العديد منهم يفكرون بشكل مشابه ومن غير المرجح أن يستجوبوا بعضهم البعض بشأن قرارات الفريق. لديك خيار الاحتفاظ بفريق متجانس من المحتمل أن يكون لديه عدد قليل من مشكلات الفريق أو بناء فريق متنوع قد يشارك في الصراع ويستغرق وقتًا أطول للوصول إلى القرارات. ما الخيار الذي ستقوم به؟ ما هي المعلومات الأخرى التي تريد معرفتها لاتخاذ القرار؟
- أنت مدير فريق متعدد الثقافات مع موظفين في جميع أنحاء العالم. نادرًا ما تتاح لفريقك فرصة الالتقاء شخصيًا، ولكن تم منحك الميزانية لجمع الجميع معًا لعقد اجتماع عالمي للفريق لمدة أسبوع وبناء الفريق. كيف يمكنك تنظيم الوقت معًا? ما هي بعض الأنشطة التي تقترحها لبناء علاقات أقوى بين أعضاء الفريق؟
حالة التفكير النقدي
الفرق المتنوعة تعقد المحكمة
لقد أثبتت الفرق المتنوعة أنها أفضل في حل المشكلات واتخاذ القرار لعدد من الأسباب. أولاً، يجلبون العديد من وجهات النظر المختلفة إلى الطاولة. ثانياً، يعتمدون أكثر على الحقائق ويستخدمون هذه الحقائق لإثبات مواقفهم. الأمر الأكثر إثارة للاهتمام هو أنه وفقًا لمقالة Scientific American «كيف يجعلنا التنوع أكثر ذكاءً»، فإن مجرد «التواجد حول أشخاص مختلفين عنا يجعل الأمر أكثر إبداعًا واجتهادًا والعمل الجاد».
ومن الأمثلة على ذلك مثال اتخاذ قرارات هيئة المحلفين، حيث يكون لتقصي الحقائق واتخاذ القرارات المنطقية أهمية قصوى. أظهرت دراسة أجريت عام 2006 حول صنع القرار في هيئة المحلفين، بقيادة عالم النفس الاجتماعي صامويل سومرز من جامعة تافتس، أن المجموعات المتنوعة عرقيًا تبادلت نطاقًا أوسع من المعلومات أثناء المداولات في قضية ما مقارنة بالمجموعات البيضاء بالكامل. كما أجرى الباحث محاكمات صورية أمام هيئة محلفين مع مجموعة من المحلفين الحقيقيين لإظهار تأثير التنوع على اتخاذ قرارات هيئة المحلفين.
ومن المثير للاهتمام أن مجرد وجود التنوع في هيئة المحلفين هو الذي جعل المحلفين ينظرون إلى الحقائق أكثر، وكان لديهم عدد أقل من الأخطاء في تذكر المعلومات ذات الصلة. حتى أن المجموعات أصبحت أكثر استعدادًا لمناقشة دور قضية العرق، عندما لم تفعل ذلك من قبل مع هيئة محلفين بيضاء بالكامل. لم يكن هذا هو الحال لأن أعضاء لجنة التحكيم المتنوعين جلبوا معلومات جديدة إلى المجموعة - حدث ذلك لأنه، وفقًا للمؤلف، فإن مجرد وجود التنوع جعل الناس أكثر انفتاحًا واجتهادًا. بالنظر إلى ما ناقشناه حول فوائد التنوع، فمن المنطقي. من المرجح أن يكون الناس أكثر استعدادًا واجتهادًا والتفكير منطقيًا في شيء ما إذا كانوا يعرفون أنه سيتم الضغط عليهم أو اختبارهم عليه. ومن آخر يدفعك أو يختبرك على شيء ما، إن لم يكن شخصًا مختلفًا عنك من حيث المنظور أو الخبرة أو التفكير. «التنوع يدفعنا إلى العمل المعرفي بطرق لا يفعلها التجانس ببساطة.»
لذلك، في المرة القادمة التي يتم فيها استدعاؤك للعمل في هيئة المحلفين، أو للعمل في لجنة مجلس الإدارة، أو لاتخاذ قرار مهم كجزء من فريق، تذكر أن إحدى الطرق لإثارة مناقشة رائعة والتوصل إلى حل قوي هي جمع فريق متنوع.
أسئلة التفكير النقدي
- إذا لم يكن لديك مجموعة متنوعة من الأشخاص في فريقك، فكيف يمكنك التأكد من إجراء مناقشات قوية واتخاذ قرارات قوية؟ ما التقنيات التي يمكنك استخدامها لإنشاء محادثات من وجهات نظر مختلفة؟
- قم بتقييم فريقك الخاص في العمل. هل هو فريق متنوع؟ كيف تقيم جودة القرارات الناتجة عن تلك المجموعة؟
مصادر
مقتبس من كاثرين دبليو فيليبس، «كيف يجعلنا التنوع أكثر ذكاءً»، Scientific American، أكتوبر 2014، ص 7-8.