Skip to main content
Global

12.4: التنوع وتأثيره على الشركات

  1. Last updated
  2. Save as PDF
  • Page ID
    192998

    • \( \newcommand{\vecs}[1]{\overset { \scriptstyle \rightharpoonup} {\mathbf{#1}} } \) \( \newcommand{\vecd}[1]{\overset{-\!-\!\rightharpoonup}{\vphantom{a}\smash {#1}}} \)\(\newcommand{\id}{\mathrm{id}}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \( \newcommand{\kernel}{\mathrm{null}\,}\) \( \newcommand{\range}{\mathrm{range}\,}\) \( \newcommand{\RealPart}{\mathrm{Re}}\) \( \newcommand{\ImaginaryPart}{\mathrm{Im}}\) \( \newcommand{\Argument}{\mathrm{Arg}}\) \( \newcommand{\norm}[1]{\| #1 \|}\) \( \newcommand{\inner}[2]{\langle #1, #2 \rangle}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \(\newcommand{\id}{\mathrm{id}}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \( \newcommand{\kernel}{\mathrm{null}\,}\) \( \newcommand{\range}{\mathrm{range}\,}\) \( \newcommand{\RealPart}{\mathrm{Re}}\) \( \newcommand{\ImaginaryPart}{\mathrm{Im}}\) \( \newcommand{\Argument}{\mathrm{Arg}}\) \( \newcommand{\norm}[1]{\| #1 \|}\) \( \newcommand{\inner}[2]{\langle #1, #2 \rangle}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\)\(\newcommand{\AA}{\unicode[.8,0]{x212B}}\)

    أهداف التعلم

    1. كيف يؤثر التنوع على الشركات والقوى العاملة؟

    بسبب الاتجاهات في العولمة وزيادة التنوع العرقي والجنساني، من الضروري أن يتعلم أصحاب العمل كيفية إدارة الاختلافات الثقافية ومواقف العمل الفردية. عندما تصبح القوى العاملة أكثر تنوعًا، هناك فرص وتحديات لإدارة الموظفين في مناخ عمل متنوع. تشمل الفرص اكتساب ميزة تنافسية من خلال تبني التغيير في السوق والقوى العاملة. تشمل التحديات الإدارة الفعالة للموظفين ذوي المواقف والقيم والمعتقدات المختلفة، بالإضافة إلى تجنب المسؤولية عندما تتعامل القيادة مع مواقف العمل المختلفة بشكل غير صحيح.

    جني مزايا التنوع

    توضح دراسة الجدوى للتنوع التي قدمها تايلور كوكس وستايسي بليك كيف يمكن للشركات الحصول على ميزة تنافسية من خلال تبني التنوع في مكان العمل. 98 تشمل الفرص الست التي قد تحصل عليها الشركات عند اتباع استراتيجية تقدر التنوع مزايا التكلفة، وتحسين الحصول على الموارد، وزيادة القدرة التسويقية، ومرونة النظام، والإبداع المعزز وحل المشكلات بشكل أفضل (انظر الشكل 12.6).

    إدارة Diversity.png الثقافية

    المعرض 12.6 إدارة التنوع الثقافي (الإسناد: حقوق النشر: جامعة رايس، OpenStax، بموجب ترخيص CC-BY 4.0)

    مزايا التكلفة

    سمات مثل العرق والجنس والعمر والدين محمية بموجب التشريعات الفيدرالية ضد أشكال مختلفة من التمييز (يتم تناولها لاحقًا في هذا الفصل). قد تقلل المنظمات التي لديها سياسات وإجراءات تشجع على التسامح مع مناخ العمل المتنوع وحماية الموظفات والمتقدمين من الإناث والأقليات من التمييز من احتمالية مقاضاتهم بسبب التمييز في مكان العمل. تحدد كوكس وبليك هذه المسؤولية المخفضة كفرصة للمؤسسات لتقليل النفقات المحتملة في تعويضات الدعاوى القضائية مقارنة بالمنظمات الأخرى التي ليس لديها مثل هذه السياسات.

    بالإضافة إلى ذلك، تشهد المنظمات ذات مناخ التنوع الأكثر وضوحًا انخفاضًا في معدل الدوران بين النساء والأقليات مقارنة بالشركات التي يُنظر إليها على أنها لا تقدر التنوع. 99 - يمكن أن تكون تكاليف الدوران كبيرة بالنسبة للشركات بمرور الوقت، وقد تعمل الشركات المتنوعة على تحسين معدل الدوران من خلال الاحتفاظ بموظفيها من الإناث والأقليات. على الرغم من وجود أبحاث تظهر أيضًا أن المنظمات التي تقدر التنوع تعاني من ارتفاع معدل دوران الموظفين البيض والموظفين الذكور مقارنة بالشركات الأقل تنوعًا، يعتقد 100 من الخبراء أن هذا يرجع إلى عدم فهم كيفية إدارة التنوع بفعالية. كما تظهر بعض الأبحاث أن البيض ذوي الهوية العرقية القوية ينجذبون إلى منظمات متنوعة مماثلة لغير البيض. 101

    اكتساب الموارد

    رأس المال البشري هو مورد مهم للمنظمات، ويتم اكتسابه من خلال المعرفة والمهارات وقدرات الموظفين. المنظمات التي يُنظر إليها على أنها تقدر التنوع تجذب المزيد من النساء وطالبي الوظائف من الأقليات لتوظيفهم كموظفين. تظهر الدراسات أن النساء والأقليات لديهن نوايا أكبر للبحث عن عمل وجاذبية أكبر للمنظمات التي تعزز التنوع في مكان العمل في مواد التوظيف الخاصة بها مقارنة بالمنظمات التي لا تفعل ذلك. 102 عندما يجتذب أصحاب العمل المتقدمين من الأقليات، يزداد حجم مجموعة العمل الخاصة بهم مقارنة بالمنظمات غير الجذابة بالنسبة لهم. نظرًا لأن المؤسسات تجتذب المزيد من المرشحين للوظائف، تزداد فرص توظيف موظفين ذوي جودة عالية، خاصة بالنسبة للوظائف التي تتطلب عمالة ذات مهارات عالية. باختصار، تكتسب المنظمات ميزة تنافسية من خلال توسيع مجموعة العمل الخاصة بها من خلال جذب النساء والأقليات.

    التسويق

    عندما توظف المنظمات أفرادًا من خلفيات مختلفة، فإنها تكتسب وجهات نظر واسعة فيما يتعلق بتفضيلات المستهلكين من الثقافات المختلفة. يمكن للمؤسسات اكتساب المعرفة الثاقبة والتعليقات من الأسواق الديموغرافية حول المنتجات والخدمات التي تقدمها. بالإضافة إلى ذلك، تعمل المؤسسات التي تقدر التنوع على تعزيز سمعتها في السوق التي تخدمها، وبالتالي جذب عملاء جدد.

    مرونة النظام

    عندما يتم وضع الموظفين في بيئة عمل متنوعة ثقافيًا، فإنهم يتعلمون التفاعل بفعالية مع الأفراد الذين لديهم مواقف وقيم ومعتقدات مختلفة. يؤكد كوكس وبليك أن القدرة على التفاعل الفعال مع الأفراد الذين يختلفون عن الذات تبني المرونة المعرفية والقدرة على التفكير في الأشياء بشكل مختلف وتكييف وجهة نظر المرء. عندما يمتلك الموظفون المرونة المعرفية، تتطور مرونة النظام على المستوى التنظيمي. يتعلم الموظفون من بعضهم البعض كيفية تحمل الاختلافات في الآراء والأفكار، مما يسمح بالتواصل بالتدفق بحرية أكبر والتفاعل الجماعي ليكون أكثر فعالية.

    الإبداع وحل المشكلات

    تنتج الفرق من خلفيات متنوعة وجهات نظر متعددة، والتي يمكن أن تؤدي إلى أفكار مبتكرة. تؤدي وجهات النظر المختلفة إلى عدد أكبر من الخيارات للاختيار من بينها عند معالجة مشكلة أو مشكلة.

    تختلف تجربة الحياة من شخص لآخر، وأحيانًا بناءً على العرق أو العمر أو الجنس. يتمتع الإبداع بفرصة الازدهار عندما يتم مشاركة هذه التجارب. لا تنتج الفرق المتنوعة المزيد من البدائل فحسب، بل تولد نطاقًا أوسع من وجهات النظر لمعالجة المهام والمشكلات. إحدى الطرق التي تعزز بها الفرق المتنوعة القدرة على حل المشكلات هي منع التفكير الجماعي (103) وهو خلل في صنع القرار يحدث في مجموعات متجانسة نتيجة لضغوط المجموعة ورغبة أعضاء المجموعة في التوافق والتوافق. تمنع العضوية الجماعية المتنوعة التفكير الجماعي لأن الأفراد من خلفيات متنوعة بقيم ومواقف ومعتقدات مختلفة يمكنهم اختبار الافتراضات والمنطق لأفكار أعضاء المجموعة.

    مواءمة برامج التنوع مع مهمة المنظمة والأهداف الاستراتيجية

    يساعد التنوع المؤسسات على الأداء بشكل أفضل عندما تتماشى مع استراتيجية عمل محددة. على سبيل المثال، عندما تستخدم الشركات فرق إدارة غير متجانسة يتم توجيهها من خلال استراتيجية ريادية تركز على الابتكار، تزداد إنتاجية الشركات.

    ومع ذلك، عندما لا تكون استراتيجية ريادة الأعمال موجودة، يكون لتنوع الفريق تأثير ضئيل على الإنتاجية. 104 تشمل استراتيجية ريادة الأعمال الابتكار الذي يعكس التزام الشركة بالإبداع ودعم الأفكار الجديدة ودعم التجريب كوسيلة للحصول على ميزة تنافسية. وبعبارة أخرى، يمكن للمديرين الاستفادة بشكل صحيح من وجهات النظر المتعددة التي تنشأ من الفرق غير المتجانسة من خلال دمجها كمورد لمتابعة الاستراتيجية الشاملة للمنظمة.

    استخدام أدوات الموارد البشرية بشكل استراتيجي

    لمواءمة التنوع بشكل فعال مع استراتيجية المنظمة، يجب أن تكون وظيفة الموارد البشرية قادرة على إشراك الموظفين على مستويات ديناميكية. يمكن أن يؤدي استخدام نهج إدارة الموارد البشرية الاستراتيجي للمؤسسة إلى دمج التنوع بنجاح مع أهداف المنظمة وغاياتها. 105 إدارة الموارد البشرية الاستراتيجية (SHRM) هي نظام من الأنشطة التي يتم ترتيبها لإشراك الموظفين بطريقة تساعد المنظمة في تحقيق ميزة تنافسية مستدامة. تتكامل ممارسات SHRM عموديًا مع مهمة واستراتيجية المنظمة مع دمج أنشطة الموارد البشرية أفقيًا عبر مجالاتها الوظيفية. ومن خلال القيام بذلك، يمكن إتاحة مجموعة فريدة من الموارد الخاصة باحتياجات المنظمة. علاوة على ذلك، عندما تصبح الموارد البشرية جزءًا من عملية التخطيط الاستراتيجي بدلاً من مجرد تقديم الخدمات الإضافية، يمكن أن يحدث تحسين الاتصال وتبادل المعرفة وزيادة التآزر بين صانعي القرار داخل المنظمة لتحسين الأداء التنظيمي.

    تم استخدام وجهة نظر الشركة القائمة على الموارد لدعم حجة التنوع لأنها توضح كيف يمكن للقوى العاملة المتنوعة أن تخلق ميزة تنافسية مستدامة للمنظمات. استنادًا إلى وجهة نظر الشركة القائمة على الموارد، عندما تمتلك الشركات موارد نادرة وقيمة ويصعب تقليدها وغير قابلة للاستبدال، يمكن تحقيق ميزة تنافسية مستدامة. 106 يفترض نهج SHRM أن رأس المال البشري - المعرفة والمهارات والقدرات الحالية والمحتملة للموظفين - هو أمر أساسي لنجاح كل منظمة واستدامتها وطول عمرها.

    وإذا كانت التشكيلة المتنوعة من الموظفين داخل المنظمات نادرة، فإن توظيف الأقليات في المناصب القيادية يكون أكثر ندرة. الاستثناء الوحيد هو Northern Trust، وهي شركة لإدارة الاستثمار تم إدراجها مؤخرًا في قائمة أفضل أصحاب العمل للتنوع لعام 2018 في مجلة Forbes. 107- وتشكل النساء 38 في المائة من كبار المسؤولين التنفيذيين في نورثرن ترست، وهو أمر مثير للإعجاب لأنه يطابق متوسط النسبة المئوية للنساء في برامج ماجستير إدارة الأعمال بدوام كامل لمدة عام واحد على مدى السنوات الخمس الماضية. 108 يبلغ متوسط شركات S&P 500 27٪ فقط. بالإضافة إلى ذلك، يشكل الأمريكيون الأفارقة 23٪ من مجلس إدارة Northern Trust، مما يدل أيضًا على التزام Northern Trust بالتنوع. تساعد هذه الدرجة النادرة من التنوع Northern Trust على أن تصبح صاحب عمل مفضل للأقليات والنساء. في المقابل، يؤدي جذب المتقدمين من الأقليات إلى زيادة مجموعة العمالة المتاحة لـ Northern Trust وزيادة قدرتها على العثور على المواهب الجيدة.

    موظفو البنك يشاهدون presentation.png

    المعرض 12.7 موظفو البنك يشاهدون العرض التقديمي لاعبو التوعية بالإعاقة الحاضرون لموظفي نورثرن ترست. (المصدر: قائمة JJ/فليكر/الإحالة 2.0 العامة (CC BY 2.0))

    قد تستفيد الشركات المتنوعة من وجهات النظر المتعددة التي يساهم بها الموظفون من خلفيات مختلفة في حل المشكلات وتوليد الأفكار. في إعدادات المجموعة، يتفاعل الأعضاء من الثقافات الجماعية من آسيا وأمريكا الجنوبية، على سبيل المثال، مع الآخرين في مهام مختلفة عن الأعضاء من أمريكا الشمالية. وبالمثل، عادة ما يتصرف الآسيويون والسود والأسبان بشكل جماعي أكثر ويشاركون بشكل أكثر ترابطًا من البيض، الذين يتسمون عمومًا بالفردية. تفيد تفاعلات العمل الأكثر انسجامًا تماسك المجموعة وأداء الفريق، 109 ويمكن للموظفين فهم طرق أفضل للقيام بالأشياء عندما يكون هناك مجموعة متنوعة من السكان للتعلم منها.

    لكي تحصل الشركة على ميزة تنافسية مستدامة، يجب أن يكون من الصعب نسخ ممارسات الموارد البشرية أو تقليدها. كما سنرى لاحقًا في الفصل، قد تتبنى الشركات واحدة من ثلاث وجهات نظر حول التنوع في مكان العمل. ينتج عن منظور التكامل والتعلم أفضل النتائج للموظفين والمنظمة. ومع ذلك، ليس من السهل أن تصبح صاحب عمل يمكنه إدارة التنوع بفعالية وتجنب التحديات التي تعلمناها سابقًا في هذا الفصل. يمكن أن تساهم الظروف التاريخية والتفاعل المعقد غالبًا بين الوحدات التنظيمية المختلفة بمرور الوقت في قدرة الشركة على الأداء بفعالية كمنظمة متنوعة. قد تحدث أفضل الممارسات لاستهداف المتقدمين المتنوعين أو حل النزاعات على أساس الاختلافات الثقافية بين الموظفين بشكل طبيعي وتصبح لاحقًا مقننة في الثقافة التنظيمية. ومع ذلك، في بعض الأحيان، يكون أصل ممارسات التنوع غير معروف لأنها نشأت عن التعاون بين المجالات الوظيفية المختلفة (مثل التسويق والموارد البشرية التي تعمل بشكل استراتيجي مع القيادة لتطوير أفكار التوظيف) التي حدثت منذ فترة طويلة حتى لم تكن الشركة نفسها، ناهيك عن غيرها الشركات، يمكن تكرار العملية.

    التنوع والأداء التنظيمي

    تشير الأبحاث إلى أن التنوع في المنظمة ينتج نتائج مختلطة لنجاحها. تظهر بعض الدراسات وجود علاقة إيجابية، وبعضها يظهر علاقة سلبية، والبعض الآخر لا يظهر أي علاقة بين التنوع والأداء. يعتقد بعض الباحثين أنه على الرغم من أن النتائج المتعلقة بالعلاقة المباشرة بين التنوع والنجاح في السوق قد تكون غير متسقة، فقد تكون العلاقة بسبب متغيرات أخرى لم تؤخذ في الاعتبار.

    من منظور قائم على الموارد، أظهر ريتشارد وزملاؤه أن المؤسسات المصرفية المتنوعة عرقيًا التي تركز على الابتكار حققت أداءً أعلى من أداء البنوك المتنوعة عرقيًا مع تركيز منخفض على الابتكار. 110 تشير هذه النتائج إلى أنه من أجل تحقيق إمكانات التنوع العرقي بالكامل، يجب على الشركات إدارة مرونة النظام والإبداع وقدرات حل المشكلات المستخدمة في استراتيجية مبتكرة بشكل صحيح. تظهر دراسات أخرى أنه عندما تشمل الإدارة العليا القيادة النسائية، يتحسن أداء الشركة عندما تكون المنظمات مدفوعة بالابتكار. 111

    فحص المفاهيم

    1. ما هي التحديات والفرص التي يوفرها التنوع للشركات؟
    2. ما هي مسؤوليات الموارد البشرية فيما يتعلق بالتنوع؟
    3. هل يمكن أن يكون التنوع ميزة استراتيجية للمنظمات؟

    المراجع

    98. كوكس، تي إتش وبليك، إس (1991). إدارة التنوع الثقافي: الآثار المترتبة على القدرة التنافسية التنظيمية. أكاديمية الإدارة التنفيذية، 5 (3): 45-56.

    99. ويليامز، ك.، وأورايلي، كاليفورنيا 1998. الديموغرافيا والتنوع: مراجعة 40 عامًا من البحث. في B. Staw و R. Sutton (محرران)، بحث في السلوك التنظيمي، 20:77-140. غرينتش، كونيتيكت: مطبعة جاي آي.

    100. تسوي، إيه إس، إيغان، تي دي، وأورايلي، سي إيه 1992. الاختلاف: الديموغرافيا العلائقية والتعلق التنظيمي. مجلة العلوم الإدارية الفصلية، 37:549-579.

    101. Kim, S.S. & Gelfand, M. J. (2003). تأثير الهوية العرقية على تصورات التوظيف التنظيمي. مجلة السلوك المهني، 63:396- 416.

    102. بيركنز، لوس أنجلوس، توماس، ك. م، وتايلور، جي إيه 2000. الإعلان والتوظيف: التسويق للأقليات. علم النفس والتسويق، 17:235-255؛ توماس، كيه إم، آند وايز، بي جي 1999. الجاذبية التنظيمية والاختلافات الفردية: هل ينجذب المتقدمون المتنوعون إلى عوامل مختلفة؟ مجلة الأعمال وعلم النفس، 13:375-390.

    103. جانيس، إل. (1972). ضحايا التفكير الجماعي: دراسة نفسية لقرارات السياسة الخارجية والإخفاقات. بوسطن: شركة هوتون ميفلين.

    104. ريتشارد، أو سي، بارنيت، تي، دواير، إس، تشادويك، ك. (2004). التنوع الثقافي في الإدارة وأداء الشركة والدور المعتدل لأبعاد التوجه الريادي. مجلة أكاديمية الإدارة، 47 (2): 255-266.

    105. ماكماهان، جي سي، بيل، إم بي، وفيريك، م. (1998). إدارة الموارد البشرية الاستراتيجية: مشاركة الموظفين والتنوع والقضايا الدولية. مراجعة إدارة الموارد البشرية، 8 (3): 193-214.

    106. بارني، جيه (1991). موارد ثابتة وميزة تنافسية مستدامة. مجلة الإدارة، 17 (1): 99-120.

    107. كوفلين، جيه (23 يناير 2018). أفضل أرباب العمل في أمريكا للتنوع. مجلة فوربس. تم الاسترجاع من https://www.forbes.com/sites/jeffkau.../#84f151c71647

    108. مجلس القبول في إدارة الدراسات العليا. (6 أكتوبر 2016) أين النساء في كلية إدارة الأعمال العليا؟ تم الاسترجاع من www.gmac.com/market-intellig... ss-school.aspx

    109. كوكس، تي إتش، لوبيل، إس إيه، ومكليود، بي إل (1991). آثار الاختلافات الثقافية للمجموعة العرقية على السلوك التعاوني والتنافسي في مهمة جماعية. مجلة أكاديمية الإدارة، 34 (4)، 827-847.

    110. ريتشارد، أو سي، بارنيت، تي، دواير، إس، تشادويك، ك. (2004). التنوع الثقافي في الإدارة وأداء الشركة والدور المعتدل لأبعاد التوجه الريادي. مجلة أكاديمية الإدارة، 47 (2): 255-266.

    111. ديكو، سي إل، وروس، دي جي (2012). هل يؤدي تمثيل الإناث في الإدارة العليا إلى تحسين أداء الشركة؟ تحقيق في بيانات الفريق. مجلة الإدارة الاستراتيجية، 33:1072-1089.