Skip to main content
Global

9.8: ملخص

  1. Last updated
  2. Save as PDF
  • Page ID
    192983

    • \( \newcommand{\vecs}[1]{\overset { \scriptstyle \rightharpoonup} {\mathbf{#1}} } \) \( \newcommand{\vecd}[1]{\overset{-\!-\!\rightharpoonup}{\vphantom{a}\smash {#1}}} \)\(\newcommand{\id}{\mathrm{id}}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \( \newcommand{\kernel}{\mathrm{null}\,}\) \( \newcommand{\range}{\mathrm{range}\,}\) \( \newcommand{\RealPart}{\mathrm{Re}}\) \( \newcommand{\ImaginaryPart}{\mathrm{Im}}\) \( \newcommand{\Argument}{\mathrm{Arg}}\) \( \newcommand{\norm}[1]{\| #1 \|}\) \( \newcommand{\inner}[2]{\langle #1, #2 \rangle}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \(\newcommand{\id}{\mathrm{id}}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \( \newcommand{\kernel}{\mathrm{null}\,}\) \( \newcommand{\range}{\mathrm{range}\,}\) \( \newcommand{\RealPart}{\mathrm{Re}}\) \( \newcommand{\ImaginaryPart}{\mathrm{Im}}\) \( \newcommand{\Argument}{\mathrm{Arg}}\) \( \newcommand{\norm}[1]{\| #1 \|}\) \( \newcommand{\inner}[2]{\langle #1, #2 \rangle}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\)\(\newcommand{\AA}{\unicode[.8,0]{x212B}}\)

    الشروط الرئيسية

    مصفوفة BCG:

    أداة تستخدم لتقييم وحدات الأعمال المختلفة في الشركة.

    قياس الأداء:

    أسلوب تقييم الأداء حيث يعتمد معيار أداء الشركة على الأداء المتفوق لشركة أخرى.

    إستراتيجية على مستوى الأعمال:

    الطرق التي تنظم بها الشركات ذات المنتج الواحد أنشطتها لتحقيق النجاح ضد المنافسين؛ على هذا المستوى، تشمل قيادة التكلفة والتمايز.

    استراتيجية الشركة:

    أوسع مستوى من الاستراتيجية، يهتم بالقرارات المتعلقة بتنمية الشركات الكبيرة جدًا أو الحفاظ عليها أو تقليصها.

    استراتيجية دفاعية:

    استراتيجية كبيرة تتبعها الشركات التي تواجه التحديات.

    الهدف:

    شيء تحاول الشركة تحقيقه؛ يمكن أيضًا تسميته هدفًا.

    استراتيجية النمو:

    استراتيجية كبيرة لزيادة حجم الشركة من حيث الإيرادات أو الحصة السوقية أو الوصول الجغرافي أو مزيج من هذه العناصر.

    التنفيذ:

    تنفيذ استراتيجية من خلال التخطيط وتخصيص الإجراءات للموظفين لتنفيذها من أجل تحقيق الأهداف الاستراتيجية للشركة.

    الإستراتيجية الدولية:

    مستوى الإستراتيجية المعنية بالإجراءات واسعة النطاق التي ينطوي عليها دخول سوق جغرافي جديد تمامًا.

    الخطة الإستراتيجية طويلة المدى:

    إجراءات الشركة لتحقيق هدف سيستغرق عامًا أو أكثر لتحقيقه.

    بيان المهمة:

    وصف عام لكيفية محاولة الشركة تحقيق رؤية الشركة.

    التخطيط التشغيلي:

    التخطيط الاستراتيجي الأول الذي يتكون من إجراءات يومية وقصيرة الأجل محددة سيقوم بها الموظفون لجعل الشركة تعمل.

    قياس الأداء:

    تقييم أنشطة الشركة لتحديد نجاح هذا النشاط في مساعدة الشركة على تحقيق أهدافها الاستراتيجية.

    خطة:

    قرار بتنفيذ إجراء معين من أجل تحقيق هدف محدد، بما في ذلك القرارات المتعلقة بموعد وكيفية إنجاز الإجراء والموارد المطلوبة لتنفيذ الإجراء.

    الخطة الإستراتيجية قصيرة المدى:

    إجراءات الشركة لتحقيق هدف في إطار زمني مدته عام أو أقل.

    إطار عمل ذكي:

    اختصار لخصائص الأهداف الجيدة: محددة وقابلة للقياس وقابلة للتحقيق وذات صلة ومحددة زمنياً.

    استراتيجية الاستقرار:

    استراتيجية كبيرة لشركة تريد الحفاظ على دخلها الحالي أو حصتها السوقية أو انتشارها الجغرافي.

    التحليل الاستراتيجي:

    الفحص المنهجي للوضع الداخلي والخارجي للشركة الذي يوجه عملية صنع القرار الإداري.

    عملية الإدارة الاستراتيجية:

    مجموعة الأنشطة التي يقوم بها مديرو الشركات من أجل محاولة وضع شركاتهم في أفضل وضع ممكن للمنافسة بنجاح في السوق.

    الأهداف الإستراتيجية:

    أهداف الصورة الكبيرة للشركة: ما ستفعله الشركة لمحاولة تحقيق مهمتها.

    التخطيط الاستراتيجي:

    يربط إجراءات الشركة مرة أخرى ببيانات رؤيتها ورسالتها.

    التخطيط التكتيكي:

    تخطيط استراتيجي متوسط المستوى يتكون من أفكار واسعة حول ما يجب على الشركة القيام به لمتابعة مهمتها.

    بيان الرؤية:

    تعبير واسع عما يريد مؤسسو الشركة أن ينجزه هذا العمل.

    ملخص نتائج التعلم

    9.2 الإدارة الإستراتيجية

    1. ما هي عملية الإدارة الاستراتيجية؟

    عملية الإدارة الاستراتيجية هي مجموعة الأنشطة التي يتعهد بها مديرو الشركات لوضع شركاتهم في أفضل وضع ممكن للمنافسة بنجاح في السوق. تتكون الإدارة الإستراتيجية من عدة أنشطة متميزة: تطوير رؤية الشركة ورسالتها؛ التحليل الاستراتيجي؛ تطوير الأهداف؛ إنشاء الاستراتيجيات واختيارها وتنفيذها؛ وقياس وتقييم الأداء.

    9.3 رؤية الشركة ورسالتها

    2. ما الفرق بين رؤية الشركة ومهمتها؟

    رؤية الشركة هي بيان واسع يعبر عن سبب وجود الشركة وما تأمل في تحقيقه. يوضح بيان المهمة (على نطاق واسع) كيف تعتزم الشركة تحقيق رؤيتها - على سبيل المثال، من خلال تحديد المنتجات أو الخدمات التي ستقدمها الشركة أو العملاء الذين تريد خدمتهم.

    9.4 دور التحليل الاستراتيجي في صياغة الإستراتيجية

    3. لماذا يعتبر التحليل الاستراتيجي مهمًا لصياغة الإستراتيجية؟

    ينتج التحليل الاستراتيجي المعلومات التي يحتاجها المديرون من أجل تطوير الاستراتيجيات المناسبة لشركاتهم. يجب أن تستخدم الإستراتيجية الجيدة موارد الشركة وقدراتها للحصول على مركز في السوق يميزها عن المنافسين ويمكّنها من المنافسة بنجاح في البيئة الخارجية.

    9.5 الأهداف الإستراتيجية ومستويات الإستراتيجية

    4. ما هي الأهداف الاستراتيجية ومستويات الاستراتيجية والاستراتيجية الكبرى؟ كيف ترتبط؟

    الأهداف الإستراتيجية هي أهداف الصورة الكبيرة للشركة: ما ستفعله الشركة لمحاولة تحقيق مهمتها. هذه الأهداف واسعة ويتم تطويرها بناءً على اختيار الإدارة العليا لاستراتيجية تنافسية عامة واستراتيجية كبيرة للشركة. على سبيل المثال، ستتطلب قيادة التكلفة والنمو التنافسي والاستراتيجيات الكبرى من المديرين تطوير أهداف لتنمية الشركة بطريقة منخفضة التكلفة.

    تهتم الإستراتيجية على مستوى الأعمال بوضع شركة أو وحدة أعمال واحدة تركز على منتج واحد أو خط إنتاج واحد. تتمثل الاستراتيجيات الأساسية على مستوى الأعمال في قيادة التكلفة والتمايز، بالإضافة إلى التركيز، الذي يتم دمجه مع إحدى الاستراتيجيتين الأخريين (قيادة التركيز والتكلفة، وتمايز التركيز).

    تهتم الإستراتيجية على مستوى الشركة بإدارة وتوجيه الشركات متعددة الأعمال. تتخذ هذه الشركات الكبيرة قرارات بشأن الشركات والصناعات التي تعمل فيها حتى تتمكن من تحسين أدائها العام وتقليل المخاطر التي قد تواجهها إذا تركزت جميع عملياتها في شركة أو صناعة واحدة. يستخدم الرؤساء التنفيذيون للشركات مصفوفة BCG لتقييم محفظة أعمالهم واستخدام إجراءات الشركات مثل عمليات الاستحواذ لإجراء تغييرات كبيرة على شركاتهم.

    يمكن دمج الاستراتيجية الدولية مع أي من الاستراتيجيتين السابقتين لدمج العمليات الدولية في شركة أو شركة. تجيب الاستراتيجية الدولية على أسئلة حول البلد أو البلدان التي يجب العمل فيها وكيفية النجاح في العمليات الأجنبية.

    تحدد الاستراتيجيات الكبرى نهجًا لنمو الشركة. الاستراتيجيات الثلاث الكبرى هي النمو والاستقرار والدفاع، وتختار الشركة أحد هذه الأساليب بالإضافة إلى اختيارها لمستوى الأعمال والشركات و/أو الاستراتيجيات الدولية. غالبًا ما يتم اختيار الاستراتيجية الكبرى وفقًا للظروف في بيئة الأعمال مثل فترات الركود أو أنشطة المنافسين.

    9.6 تخطيط إجراءات الشركة لتنفيذ الاستراتيجيات

    5. كيف ولماذا يخطط المديرون؟ لماذا تعتبر الأهداف مهمة في عملية التخطيط؟

    يخطط المديرون لتحديد الإجراءات التي ستقوم بها الشركة من أجل تحقيق هدف محدد. يتضمن التخطيط قرارات حول متى وكيف يجب تحقيق الهدف والموارد المطلوبة لتنفيذ الإجراء المخطط له. التخطيط هو أحد الوظائف الأساسية للإدارة، إلى جانب التنظيم والقيادة والتحكم.

    عادة ما يكون لدى الشركات عدة مستويات من التخطيط تحدث في وقت واحد: واحدة تعتمد على الوقت وأخرى تعتمد على التفاصيل. يتم التعبير عن المقياس الزمني من حيث التخطيط قصير الأجل (خلال العام) أو التخطيط طويل الأجل (على مدار عام). تصبح تفاصيل التخطيط أكثر تحديدًا عندما يتحرك المدير إلى الأسفل في التسلسل الهرمي لمستويات التخطيط. التخطيط الاستراتيجي هو مسؤولية قيادة الشركة (CEO)، بينما يأخذ مديرو الوحدات أو الأقسام الخطط العامة للرئيس التنفيذي ويركزون عليها لتكون أكثر ملاءمة لوحداتهم الخاصة (التخطيط التكتيكي). التخطيط التشغيلي هو مجال مدير الخطوط الأمامية - فهو يطور خطط عمل محددة للموظفين التشغيليين بحيث يؤدي عملهم إلى دفع الشركة بأكملها نحو الهدف الاستراتيجي واسع النطاق.

    الأهداف الجيدة محددة وقابلة للقياس وقابلة للتحقيق وذات صلة ومحددة زمنياً. يمكن تذكر هذه المصطلحات باستخدام اختصار SMART. الأهداف ضرورية للتخطيط لأنها تركز أنشطة الشركة على أهداف أو نتائج محددة.

    9.7 قياس وتقييم الأداء الاستراتيجي

    6. كيف ولماذا يقوم المديرون بتقييم فعالية الخطط الاستراتيجية؟

    تقييم الأداء هو تحديد ما إذا كانت الخطط ناجحة وتحديد أي تغييرات قد تكون ضرورية. يتم ذلك في نهاية وبداية التخطيط الاستراتيجي لأنه عندما يقيس المديرون أنشطة الشركة والتقدم نحو الأهداف، تصبح المعلومات التي يتعلمونها من خلال إجراء هذا القياس جزءًا من التحليل الذي يستخدمونه لتطوير خطط وأهداف محسنة لإبقاء الشركة على المسار الصحيح تحقيق مهمتهم وتحسين أدائهم العام.

    أسئلة مراجعة الفصل

    1. ماذا يشرح بيان المهمة عن شركة لا يفسرها بيان الرؤية؟
    2. وصف المستويات الثلاثة للاستراتيجية وما يهتم به المدير الذي يقوم بتطوير الإستراتيجية في كل مستوى.
    3. أعط مثالاً عن سبب متابعة الشركة لكل من الاستراتيجيات الثلاث الكبرى.
    4. ما الإجراءات التي يمكن أن تساعد الشركة على النمو؟
    5. ما هي المهارات والإجراءات الإدارية المدرجة في عملية التخطيط؟
    6. لماذا تعتبر الأهداف الجيدة مهمة لعملية التخطيط؟
    7. ما هي الأطر الزمنية للتخطيط الاستراتيجي؟ كيف يعملون معًا؟
    8. لماذا غالبًا ما يكون قياس الأداء بداية تطوير استراتيجية جديدة؟

    تمارين تطبيق المهارات الإدارية

    1. (المهارات التحليلية) لقد أكملت مؤخرًا برنامجًا لتطوير المهارات القيادية، ومنحتك شركتك متجرًا للبيع بالتجزئة لإدارته. يتنوع الموظفون في متجرك من حيث العمر والعرق والجنس والطلاقة في اللغة الإنجليزية. طلبت منك شركتك تحديد أهداف أداء فردية لموظفيك لزيادة ربحية متجرك.

    • ما أنواع الإجراءات المحددة التي تعتقد أنه يجب عليك تضمينها في خطة لزيادة الربحية في بيئة البيع بالتجزئة؟
    • هل ستحدد نفس أهداف الأداء لأدوار المتجر المختلفة، على سبيل المثال شركاء المبيعات والصرافين؟
    • هل يجب أن يشارك موظفوك في إنشاء أهداف الأداء الخاصة بهم؟ لماذا أو لماذا لا؟
    • هل يجب تكييف تواصلك لأهداف الأداء مع تنوع الموظفين الذين تشرف عليهم؟ كيف ولماذا (أو لماذا لا)؟

    2. (المهارات الأخلاقية) ربما واجهت موقفًا لم تكن فيه سعيدًا بالخدمة التي تلقيتها كعميل لشركة. ضع نفسك مكان مدير الأعمال، وفكر فيما يلي:

    • كيف تؤثر رؤية الشركة ورسالتها على نهجك في محاولة إرضاء عميل غير سعيد؟
    • تخيل أن الشركة تتبع استراتيجية قيادة التكلفة ولديها سياسة «عدم استرداد الأموال النقدية» من أجل تقليل تكاليف الشركة. ما نوع الخطة أو القواعد التي ستقوم بتطويرها لموظفيك لاتباعها لتقديم خدمة عملاء متسقة إذا أراد العميل استرداد الأموال؟
    • متى يكون من الأخلاقي انتهاك القواعد التي وضعتها في (ب) أعلاه من أجل تقديم الاستجابة الصحيحة لمشكلة خدمة العملاء؟

    3. (المهارات الشخصية) استخدم دورة الإستراتيجية (الشكل 9.3) لتحديد استراتيجية لنفسك. ما هي رؤيتك الشخصية ومهمتك؟ قم بتحليل وضعك الحالي، وقم بتطوير ثلاثة أهداف أو غايات شخصية أو مهنية أو تعليمية ترغب في الوصول إليها خلال السنوات الخمس المقبلة. تبادل الأفكار حول بعض الاستراتيجيات لتحقيق هذه الأهداف. على الرغم من أنك لا تستطيع تنفيذها حقًا في سياق هذا التمرين، فكر في مقاييس الأداء التي قد تستخدمها لتتبع تقدمك نحو أهدافك.

    تمارين القرار الإداري

    1. كل من العبارات التالية هي هدف أو هدف، ولكن لا يتم التعبير عنها بوضوح شديد. أعد كتابة كل عبارة كهدف ذكي، وكن مستعدًا لشرح ما كان عليك تغييره لجعله ذكيًا.

    • تريد Amazon تحسين أوقات تسليم المنتج.
    • يجب على صانعي القهوة في ستاربكس صنع مشروبات مخصصة بسرعة أكبر.
    • يجب على شركاء المبيعات بيع المزيد من السيارات هذا الشهر.
    • تحتاج ماكدونالدز إلى المزيد من العملاء في وقت العشاء.
    • تريد FedEx التنافس مع UPS.
    • يريد Boxed الوصول إلى المزيد من العملاء.
    • تريد Lyft زيادة الإيرادات.

    2. يجب أن يكون رواد الأعمال مفكرين استراتيجيين من أجل تطوير الخطط والأهداف اللازمة لبدء عمل تجاري يستمر. تخيل أنك تبدأ خدمة بث موسيقى جديدة. لقد قررت تمييز خدمتك عن الخدمات الأخرى الموجودة بالفعل في السوق. فكر في ثلاث طرق لإضافة قيمة إلى خدمتك وأيضًا مقاييس الأداء التي ستحتاج إلى استخدامها لمعرفة ما إذا كانت القيمة المضافة الخاصة بك تحظى بتقدير العملاء حقًا.

    حالة التفكير النقدي

    شركة إنترفيس.» استراتيجية الاستدامة

    الرئيس التنفيذي لشركة Watch Interface راي أندرسون يقدم رؤيته لشركة Interface, Inc.:

    https://www.youtube.com/watch?v=NskixbVn0BE

    Interface, Inc. هي أكبر شركة مصنعة لبلاط السجاد في العالم. يقع مقرها الرئيسي في أتلانتا، جورجيا، وتقوم الشركة العالمية بتصنيع نوع السجاد الذي تمتلكه ملايين المباني التجارية من جميع الأنواع في طوابقها. صناعة السجاد هي تجارة قذرة تاريخيًا. لا يعتبر السجاد التجاري منتجًا يعتمد على البترول فحسب، بل إن عملية التصنيع تستهلك الكثير من المياه، ويتم تثبيت مربعات السجاد باستخدام الغراء السام. نظرًا لأن هذه السجادة تستهدف السوق التجارية (مثل المدارس والمكتبات ومراكز التسوق ومباني المكاتب)، فإنها عادة لا تتمتع بعمر طويل. تقوم مراكز التسوق والمدارس بإزالة السجاد واستبداله بانتظام بعد بضع سنوات فقط بسبب التلاشي والتآكل بسبب حركة السير اليومية. هذا يضع ملايين الأقدام المربعة من السجاد القديم في مدافن النفايات سنويًا.

    في عام 1994، تم وضع راي أندرسون، مؤسس Interface، على الفور عندما سُئل عما تفعله شركته لتحقيق الاستدامة. لقد أدرك أن الإجابة على السؤال كانت، للأسف، «ليس كثيرًا». أدرك أندرسون أنه من أجل تحسين أداء الاستدامة للشركة، سيتعين على Interface إعادة تصور كل جزء من أعمالها بشكل جذري.

    على عكس ما قد يفعله العديد من المديرين التنفيذيين في منصبه، قرر أندرسون القيام بذلك. لقد أعطى Interface رؤية جديدة أطلق عليها اسم Mission Zero. كان الهدف هو تقليل التأثير البيئي لـ Interface إلى الصفر بحلول عام 2020. ولتحقيق هذه الرؤية، نظرت الشركة في كل جانب من جوانب عملياتها وطورت ما أطلقت عليه «الجبهات السبع للاستدامة»:

    الواجهة #1 - التخلص من النفايات: تخلص من جميع أشكال النفايات في كل مجال من مجالات العمل.

    الواجهة #2 - الانبعاثات الحميدة: تخلص من المواد السامة من المنتجات والمركبات والمرافق.

    الواجهة #3 - الطاقة المتجددة: تشغيل المرافق بالطاقة المتجددة بنسبة 100٪.

    الواجهة #4 - إغلاق الحلقة: إعادة تصميم العمليات والمنتجات لإغلاق الحلقة التقنية باستخدام مواد معاد تدويرها وذات أساس حيوي.

    الواجهة #5 - النقل الفعال: نقل الأشخاص والمنتجات بكفاءة للتخلص من النفايات والانبعاثات.

    الواجهة #6 - توعية أصحاب المصلحة: إنشاء ثقافة تستخدم مبادئ الاستدامة لتحسين حياة وسبل عيش جميع أصحاب المصلحة لدينا.

    الواجهة #7 - إعادة تصميم التجارة: إنشاء نموذج أعمال جديد يوضح ويدعم قيمة التجارة القائمة على الاستدامة.

    لتحقيق أهداف الاستدامة السبعة، احتاجت Interface إلى إعادة تصميم عملياتها من البداية إلى النهاية وحتى إعادة النظر في ما يشكل البداية والنهاية لمنتجاتها. قامت أندرسون بتمكين الموظفين واستثمرت في البحث لتطوير طرق جديدة لتصميم وتصنيع وتركيب بلاط السجاد. أعادت الواجهة أيضًا تصور كيفية استخدام عملائها لبلاط السجاد والتخلص منه.

    دائمًا ما يكون تغيير استراتيجية الشركة الناجحة محفوفًا بالمخاطر، لكن أندرسون شعر أنه يجب عليه تحمل المخاطر. إن تطوير خطط عمل لمثل هذا التغيير الجذري يعني أنه يجب إعادة التفكير في كل خطوة من خطوات العمل، وأن Interface في طريقها لتحقيق رؤية راي أندرسون. «منذ يناير 2014، كانت مصانع Interface في هولندا وأيرلندا الشمالية تستخدم الكربون بنسبة 90٪ أقل والمياه بنسبة 95٪ مقارنة بعام 1996، دون أن تذهب النفايات إلى مكبات النفايات. وقد حقق مصنعها في شيربينزيل بهولندا اثنين من أهداف الصفر».

    كيف قامت Interface بإجراء هذه التغييرات؟ بالإضافة إلى تغيير طريقة تفكيرهم في دورة حياة منتجهم، نفذت Interface مقاييس الأداء لتتبع تقدمها وحفزت الموظفين ليكونوا جزءًا من إعادة التصميم الناجحة للشركة. كان ربط إجراءات الشركة بتحقيق وفورات حقيقية في التكاليف جزءًا أساسيًا من رؤية راي أندرسون. «مع مرور الوقت، بدأت البرامج التي ربطت مكافآت الموظفين على جميع مستويات الشركة بالتخفيضات في الهدر في وضع اللحوم في صلب «دراسة الجدوى للاستدامة» التي قدمها راي.» انخفضت تكاليف Interface لأنهم تعلموا استخدام موارد أقل لتصنيع منتجاتهم، وأدت وفورات التكاليف إلى تحسين الربحية حتى مع استمرار Interface في الاستثمار في Mission Zero.

    أسئلة التفكير النقدي

    1. ما هو رد فعل الموظفين في رأيك عندما أعلن راي أندرسون أنه يريد تغيير مهمة الشركة؟
    2. كيف يمكنك تحويل الجبهات السبع للاستدامة إلى أهداف ذكية؟
    3. كيف يعتبر ربط المكافآت بتحسين أداء الاستدامة شكلاً من أشكال التحكم الاستراتيجي؟

    المصادر: موقع شركة Interface Inc.: http://www.interfaceglobal.com/Company.aspx وموقع الاستدامة: http://www.interfaceglobal.com/Sustainability.aspx؛ ثورب، لورنا (2014). «الواجهة هي ثورة في بلاط السجاد.» أعمال الجارديان المستدامة. https://www.theguardian.com/sustainable-business/ الاستدامة - دراسات الحالة - الواجهة - السجاد - البلاط - الثوري؛ ديفيس، ميخائيل (2014). «الصناعيون الراديكاليون: بعد 20 عامًا، تنظر Interface إلى إرث راي أندرسون.» غرينبيز.كوم. https://www.greenbiz.com/blog/ 2014/09/03/بعد مرور 20 عامًا على الواجهة - مظهر خلفي - إرث أندرسون.