Skip to main content
Global

8.9: ملخص

  1. Last updated
  2. Save as PDF
  • Page ID
    193136

    • \( \newcommand{\vecs}[1]{\overset { \scriptstyle \rightharpoonup} {\mathbf{#1}} } \) \( \newcommand{\vecd}[1]{\overset{-\!-\!\rightharpoonup}{\vphantom{a}\smash {#1}}} \)\(\newcommand{\id}{\mathrm{id}}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \( \newcommand{\kernel}{\mathrm{null}\,}\) \( \newcommand{\range}{\mathrm{range}\,}\) \( \newcommand{\RealPart}{\mathrm{Re}}\) \( \newcommand{\ImaginaryPart}{\mathrm{Im}}\) \( \newcommand{\Argument}{\mathrm{Arg}}\) \( \newcommand{\norm}[1]{\| #1 \|}\) \( \newcommand{\inner}[2]{\langle #1, #2 \rangle}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \(\newcommand{\id}{\mathrm{id}}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \( \newcommand{\kernel}{\mathrm{null}\,}\) \( \newcommand{\range}{\mathrm{range}\,}\) \( \newcommand{\RealPart}{\mathrm{Re}}\) \( \newcommand{\ImaginaryPart}{\mathrm{Im}}\) \( \newcommand{\Argument}{\mathrm{Arg}}\) \( \newcommand{\norm}[1]{\| #1 \|}\) \( \newcommand{\inner}[2]{\langle #1, #2 \rangle}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\)\(\newcommand{\AA}{\unicode[.8,0]{x212B}}\)

    الشروط الرئيسية

    حواجز الدخول

    عوامل الصناعة (مثل ارتفاع تكاليف بدء التشغيل) التي يمكن أن تمنع الشركات الجديدة من إطلاق عمليات جديدة بنجاح في تلك الصناعة.

    قوة المشتري

    في العلاقة بين الشركة وعملائها، يمكن للمشترين ذوي القوة العالية التفاوض على سعر المنتج أو ميزاته، بينما لا يستطيع المشترون ذوو الطاقة المنخفضة ذلك.

    القدرات

    مهارة الشركة في تنسيق الموارد والاستفادة منها لخلق القيمة.

    المنافسه

    الإجراءات التجارية التي تتعهد بها الشركة لجذب العملاء إلى منتجاتها وبعيدًا عن منتجات المنافسين.

    ميزة تنافسية

    عندما تنجح الشركة في جذب المزيد من العملاء أو تحقيق المزيد من الأرباح أو إرجاع قيمة أكبر لمساهميها مقارنة بالشركات المنافسة.

    بيئة تنافسية

    العوامل والمواقف داخل الشركة وخارجها التي لديها القدرة على التأثير على عملياتها ونجاحها.

    استراتيجية قيادة التكلفة

    استراتيجية عامة على مستوى الأعمال تتحكم فيها الشركة بإحكام في التكاليف طوال أنشطة سلسلة القيمة الخاصة بها من أجل تقديم سلع وخدمات منخفضة السعر للعملاء بربح.

    التركيبة السكانية

    جزء من PESTEL يتضمن حقائق حول الدخل والتعليم والعمر والتكوين العرقي والعرقي للسكان.

    إستراتيجية المفاضلة

    استراتيجية عامة على مستوى الأعمال تضيف فيها الشركات قيمة لمنتجاتها وخدماتها من أجل جذب العملاء الراغبين في دفع سعر أعلى.

    العوامل الاقتصادية

    فئة PESTEL التي تتضمن حقائق (مثل معدلات البطالة وأسعار الفائدة وأسعار السلع) حول حالة الاقتصاد المحلي أو الوطني أو العالمي.

    العوامل البيئية

    فئة PESTEL التي تدرس الوضع الخارجي للشركة فيما يتعلق بالبيئة الطبيعية، بما في ذلك التلوث وتوافر الموارد الطبيعية والحفاظ عليها والطاقة البديلة.

    المسح البيئي

    التحليل المنهجي والمتعمد للحالة الداخلية للشركة وبيئتها الخارجية.

    بيئة خارجية

    جوانب العالم ككل وصناعة الشركة التي يمكن أن تؤثر على عملياتها

    عوامل خارجية

    الأشياء في العالم أو بيئات الصناعة التي قد تؤثر على عمليات الشركة أو نجاحها، مثل الاقتصاد أو الإجراءات الحكومية أو قوة المورد. يمكن اتخاذ القرارات الاستراتيجية استجابة لهذه الأشياء ولكن عادة لا يمكن التأثير عليها أو تغييرها بشكل مباشر.

    إستراتيجية التركيز

    استراتيجية تنافسية عامة على مستوى الأعمال تستخدمها الشركات جنبًا إلى جنب مع استراتيجية قيادة التكلفة أو استراتيجية التمايز من أجل استهداف سوق ديموغرافي أو جغرافي أصغر بمنتجات أو خدمات متخصصة.

    استراتيجيات عامة على مستوى الأعمال

    الأساليب الأساسية لتنظيم أنشطة سلسلة القيمة للشركة للتنافس في سوق المنتجات التي يمكن استخدامها من قبل أي شركة بحجم في أي صناعة

    الصناعة

    مجموعة من الشركات تقدم جميعها منتجات أو خدمات في فئة واحدة، على سبيل المثال المطاعم أو المعدات الرياضية.

    التنافس الصناعي

    إحدى القوى الخمس لبورتر؛ تشير إلى شدة المنافسة بين الشركات في الصناعة.

    بيئة داخلية

    الطبقة الداخلية للبيئة التنافسية للشركة، بما في ذلك أعضاء الشركة نفسها (مثل الموظفين والمديرين)، والمستثمرين في الشركة، وموارد وقدرات الشركة.

    العوامل الداخلية

    خصائص الشركة نفسها، مثل الموارد والقدرات، التي يمكن للشركة استخدامها للتنافس بنجاح ضد منافسيها.

    العوامل القانونية

    في PESTEL، القوانين التي تؤثر على الأعمال التجارية، مثل تلك التي تحكم العقود وحقوق الملكية الفكرية والأنشطة غير القانونية، مثل القرصنة عبر الإنترنت.

    بيئة ماكرو

    الطبقة الخارجية من العناصر في البيئة الخارجية للشركة التي يمكن أن تؤثر على الأعمال ولكنها عمومًا خارجة عن السيطرة المباشرة للشركة، مثل الاقتصاد والنشاط السياسي.

    بيئة مايكرو

    الطبقة الوسطى من العناصر في البيئة الخارجية للشركة، والتي تهتم في المقام الأول بحالة الصناعة في الشركة.

    الداخلين الجدد

    يُقيِّم خطر الداخلين الجدد، وهو أحد القوى الخمسة لبورتر، إمكانية بدء شركة جديدة عملياتها في الصناعة.

    فرصة

    حالة تمتلك فيها الشركة الموارد والقدرات للاستفادة منها.

    بيستل

    أداة تحليل استراتيجي تدرس عدة فئات متميزة في البيئة الكلية: السياسية والاقتصادية والاجتماعية والثقافية والتكنولوجية والبيئية والقانونية.

    العوامل السياسية

    عامل PESTEL الذي يحدد الأنشطة السياسية في البيئة الكلية التي قد تكون ذات صلة بعمليات الشركة.

    قوات بورتر الخمسة

    يقوم بتقييم العلاقات المترابطة بين مختلف الجهات الفاعلة في الصناعة، بما في ذلك الشركات المنافسة ومورديها وعملائها، من خلال دراسة خمس قوى: التنافس الصناعي، وتهديد الوافدين الجدد، والتهديد بالبدائل، وقوة المورد، وقوة المشتري.

    الأنشطة الأساسية

    أنشطة الشركة في سلسلة القيمة المسؤولة بشكل مباشر عن إنشاء أو بيع أو خدمة منتج أو خدمة، مثل التصنيع والتسويق.

    الموارد

    الأشياء التي تمتلكها الشركة، مثل النقد والموظفين المهرة، والتي يمكنها استخدامها لإنشاء منتجات أو خدمات.

    العوامل الاجتماعية والثقافية

    فئة PESTEL التي تحدد الاتجاهات والحقائق والتغيرات في تكوين المجتمع والأذواق والسلوكيات، بما في ذلك التركيبة السكانية.

    التحليل الإستراتيجي

    عملية تستخدمها الشركات لدراسة وفهم بيئتها التنافسية.

    مجموعة استراتيجية

    الشركات التي تقدم منتجات أو خدمات مماثلة وتتبع نفس الاستراتيجية التنافسية العامة.

    التموضع الاستراتيجي

    قرارات الشركة بشأن كيفية تنظيم أعمالها والعمل لخدمة العملاء بشكل فعال والتنافس ضد المنافسين.

    إستراتيجية

    عملية تخطيط وتنفيذ الإجراءات التي من شأنها أن تؤدي إلى النجاح في المنافسة.

    نقاط القوة

    موارد وقدرات الشركة؛ ما تجيده.

    بدائل

    واحدة من قوى بورتر الخمسة؛ المنتجات أو الخدمات خارج صناعة الشركة التي يمكن أن تلبي نفس احتياجات العملاء مثل المنتجات أو الخدمات الصناعية.

    قوة المورد

    إحدى القوى الخمس لبورتر؛ تصف توازن القوى في العلاقة بين الشركات في الصناعة ومورديها.

    أنشطة الدعم

    أنشطة سلسلة القيمة التي تقوم بها الشركة للحفاظ على نفسها؛ لا تنشئ منتجًا أو خدمة بشكل مباشر ولكنها ضرورية لدعم وجود الشركة، مثل المحاسبة والموارد البشرية.

    تكاليف التبديل

    العقوبة، المالية أو غيرها، التي يتحملها المستهلك عند التخلي عن استخدام منتج يتم استخدامه حاليًا لاختيار منتج أو خدمة منافسة.

    SWOT

    أداة التحليل الاستراتيجي المستخدمة لفحص وضع الشركة من خلال النظر إلى نقاط القوة أو نقاط الضعف أو الفرص أو التهديدات

    العوامل التكنولوجية

    فئة PESTEL التي تتضمن عوامل مثل الإنترنت ووسائل التواصل الاجتماعي والأتمتة وغيرها من الابتكارات التي تؤثر على كيفية تنافس الشركات أو كيفية تصنيع أو تسويق أو بيع سلعها أو خدماتها.

    التهديد

    أي شيء في البيئة التنافسية من شأنه أن يجعل من الصعب على الشركة أن تكون ناجحة.

    سلسلة القيمة

    تسلسل الأنشطة التي تقوم بها الشركات لتحويل المدخلات (الأجزاء أو الإمدادات) إلى مخرجات (سلع أو خدمات).

    فريو

    أداة تحليلية تقوم بتقييم موارد الشركة وقدراتها لتحديد ما إذا كانت قادرة على دعم ميزة للشركة في البيئة التنافسية: القيمة أو النسبية أو التقليد أو التنظيم.

    نقاط الضعف

    الأشياء التي لا تمتلك الشركة قدرات جيدة لأدائها أو ثغرات في موارد الشركة.

    ملخص نتائج التعلم

    8.2 اكتساب المزايا من خلال فهم البيئة التنافسية

    1. ما هو التحليل الاستراتيجي، ولماذا تحتاج الشركات إلى تحليل بيئتها التنافسية؟

    التحليل الاستراتيجي هو تقييم منهجي لوضع الشركة، داخليًا وفيما يتعلق بما يحدث في العالم الخارجي. يفحص هذا التحليل ما هي الشركة نفسها الجيدة أو السيئة فيها، وكيف يتنافس المنافسون في صناعتها ضدها من أجل العملاء، والعوامل في البيئة العالمية، مثل المؤشرات الاقتصادية أو التغيرات الديموغرافية، التي قد تؤثر على قدرة الشركة على النجاح.

    تحتاج الشركات إلى إجراء هذا التحليل من أجل أن تكون على دراية بالتغيرات في بيئتها التنافسية والاستعداد لها وتعظيم فرصتها في المنافسة بنجاح ضد المنافسين والحفاظ على ربحيتها وحصتها السوقية في صناعتها.

    8.3 استخدام SWOT للتحليل الاستراتيجي

    2. ما هو تحليل SWOT، وما الذي يمكن أن يكشفه عن الشركة؟

    SWOT هي أداة تحليلية تقليدية تحدد نقاط القوة والضعف والفرص والتهديدات للشركة (SWOT هي اختصار لهذه العوامل الأربعة). إنه مفيد لإجراء نظرة سريعة على القدرات الداخلية (نقاط القوة والضعف) والأحداث والمواقف الخارجية (الفرص والتهديدات) التي تواجهها الشركة.

    إن SWOT ليست أداة تحليلية شاملة، لأن الفئات الأربع للتحليل واسعة جدًا ولن تحدد بالضرورة جميع العوامل المهمة لنجاح الشركة التي قد يحددها التحليل الأكثر شمولاً.

    8.4 البيئة الكلية الخارجية للشركة: PESTEL

    3. ما الذي يشكل البيئة الكلية الخارجية للشركة، وما الأدوات التي يستخدمها الاستراتيجيون لفهمها؟

    تتكون البيئة الخارجية للشركة من طبقتين أساسيتين: البيئة الكلية والبيئة الدقيقة. تتضمن البيئة الكلية الحقائق والمواقف التي يجب أن تكون الشركة على دراية بها ولكن لا يمكنها التأثير عليها دائمًا. يتم تحليل البيئة الكلية باستخدام أداة PESTEL التحليلية التي تأخذ في الاعتبار الجوانب السياسية والقانونية للشركة، والمؤشرات الاقتصادية، والاتجاهات الاجتماعية والثقافية، والحقائق الديموغرافية، والتغيرات التكنولوجية، والجوانب البيئية.

    8.5 البيئة الصغيرة للشركة: قوى بورتر الخمسة

    4. ما الذي يشكل البيئة الجزئية الخارجية للشركة، وما هي الأدوات التي يستخدمها الاستراتيجيون لفهمها؟

    الطبقة الثانية من البيئة الخارجية للشركة هي بيئتها الصغيرة، والتي تشمل مكونات صناعة الشركة، مثل المنافسين والموردين والعملاء. تجسد القوى الخمس للمنافسة الصناعية لبورتر (التنافس الصناعي، وتهديد الوافدين الجدد، والتهديد بالبدائل، وقوة المورد، وقوة المشتري) العلاقات الديناميكية بين هذه المكونات.

    8.6 البيئة الداخلية

    5. كيف ولماذا يقوم المديرون بإجراء تحليل داخلي لشركاتهم؟

    لا يمكن للمديرين قيادة شركاتهم إلى النجاح دون فهم ما تستطيع الشركة القيام به. يعد تحليل موارد الشركة وقدراتها، بالإضافة إلى ثغراتها، أمرًا ضروريًا لتحديد أفضل مسار للمضي قدمًا للشركة. تعتمد الإستراتيجية الجيدة للميزة التنافسية على الموارد والقدرات الرئيسية للشركة، كما تم تحديدها وتقييمها باستخدام أداة VRIO التحليلية (القيمة والندرة والتقليد والتنظيم).

    الموارد والقدرات التي تلبي معايير VRIO هي الأشياء الرئيسية التي تكون الشركة الأفضل فيها، ويجب الاستفادة منها حتى تتمكن الشركة من المنافسة ضد المنافسين.

    8.7 المنافسة والاستراتيجية والميزة التنافسية

    6. ماذا يعني التنافس مع الشركات الأخرى في بيئة الأعمال، وماذا يعني عندما تتمتع الشركة بميزة تنافسية على منافسيها وما هي الاستراتيجيات العامة التي يمكن للشركة تنفيذها للحصول على ميزة على منافسيها؟

    المنافسة هي معركة العملاء. تتنافس الشركات ضد المنافسين الذين يقدمون منتجات وخدمات مماثلة وتحاول جذب العملاء من خلال التأكد من أن منتجهم أو خدمتهم أفضل قليلاً أو أقل تكلفة من منتجات منافسيها. تتمتع الشركة الأكثر نجاحًا في هذه المعركة، والتي يتم قياسها من حيث الربحية أو من حيث الحصة السوقية، بميزة تنافسية.

    الاستراتيجيات التنافسية العامة هي القوالب الأساسية لتنظيم أنشطة الشركة من أجل تحقيق ميزة تنافسية في الصناعة. ستقوم الشركة بأنشطة سلسلة القيمة، مثل التسويق والبحث والتطوير، من أجل دعم الاستراتيجية التنافسية الشاملة التي اختارتها.

    يتطلب اتباع استراتيجية عامة لقيادة التكلفة أن تحاول الشركة توفير المال في جميع أنحاء سلسلة القيمة حتى تتمكن من تقديم سلع وخدمات منخفضة السعر للعملاء. في المقابل، تضيف عوامل التمييز قيمة لمنتجاتها وخدماتها أثناء أداء أنشطة سلسلة القيمة حتى تتمكن من فرض أسعار مميزة على المستهلكين.

    يتم اختيار استراتيجية تنافسية عامة ثالثة، التركيز، جنبًا إلى جنب مع إحدى الاستراتيجيتين الأخريين من قبل الشركات التي تقرر استهداف مجموعات عملاء جغرافية أو ديموغرافية أصغر.

    8.8 التموضع الاستراتيجي

    7. ما العناصر التي تدخل في تحديد الموقع الاستراتيجي للشركة؟

    تقوم الشركة بتطوير موقع استراتيجي استجابة للعوامل الموجودة في بيئتها التنافسية. التحليل الاستراتيجي ضروري في تحديد وفهم العوامل التي يجب أن يعالجها الموقف الاستراتيجي. اختيار عوامل المركز الاستراتيجي في الموارد والقدرات الرئيسية للشركة عند اختيار استراتيجية تنافسية عامة أو منتج أو خدمة يتم تقديمها والسوق المستهدفة والوصول الجغرافي للتنافس بنجاح ضد المنافسين في الصناعة. لكي تنجح الشركة في السماح لشركة ما بتحقيق ميزة تنافسية في صناعتها، يجب أن يكون الموقع الاستراتيجي للشركة مختلفًا عن مواقع منافسيها في نفس الصناعة ويجب أن يكون من الصعب على المنافسين تقليدها حتى تستمر الميزة التنافسية للشركة.

    أسئلة مراجعة الفصل

    1. لماذا يستخدم المديرون التحليل الاستراتيجي؟
    2. ما هي المعلومات التي يوفرها تحليل SWOT للمديرين؟ ما هي المعلومات التي قد تفوتها؟
    3. وصف البيئة الكلية للشركة وكيف يستخدم المديرون PESTEL لفهمها.
    4. ما هي البيئة الصغيرة للشركة، ولماذا هي مهمة؟
    5. ما هي الصناعة، وكيف تساعد القوى الخمس لبورتر مديرًا يحاول فهم بيئة صناعة الشركة؟
    6. ما هي موارد الشركة وقدراتها، وما المعلومات التي تقدمها VRIO عنها؟
    7. متى تتمتع الشركة بميزة تنافسية على منافسيها؟
    8. ما هي الاستراتيجيات التنافسية العامة، وكيف يتم تنفيذها في أنشطة سلسلة القيمة للشركة؟
    9. ما الذي يشترك فيه أعضاء المجموعة الاستراتيجية مع بعضهم البعض؟ ما هو تأثير الشركات خارج المجموعة الاستراتيجية على تلك الموجودة في تلك المجموعة؟
    10. كيف يساعد التحليل الاستراتيجي الشركة على تطوير موقعها الاستراتيجي؟ لماذا يجب أن يكون هذا الموقف فريدًا؟

    تمارين تطبيق المهارات الإدارية

    1. (المهارات التحليلية) افترض أنك قد تم تعيينك من قبل شركة استشارية محلية للأعمال الصغيرة. لقد طلب منك رئيسك مراجعة اقتراح من عميل يفكر في فتح استوديو جديد للبيلاتس واليوغا في جزء عصري من المدينة. نظرًا لأنك تعرف تحليل SWOT، فقد طُلب منك تجميع السمات التالية حول الأعمال المقترحة في تحليل SWOT:

    أ- يقع الموقع المقترح في نفس زاوية الشارع مع محطة مترو الأنفاق الرئيسية وعلى بعد ثلاث بنايات من محطة العبارات التي يستخدمها المسافرون للذهاب إلى العمل.

    ب - يحتوي الموقع المقترح على دهليز ونظام جديد للتدفئة والتهوية وتكييف الهواء.

    ج- يحتوي الشارع الذي يقع فيه الموقع على العديد من المتاجر الصغيرة والمطاعم والبارات وهو مكان تجمع شهير.

    د- هناك العديد من الهياكل التاريخية التي تحتاج إلى تحديثات، لكن بعض المالكين يترددون في الاستثمار في هذه الهياكل القديمة.

    (هـ) تم تحسين المنطقة على مدى العقد الماضي، وأصبح الدخل المتاح أكثر مما كان عليه الحال في الماضي.

    بالإضافة إلى المهنيين الشباب، انتقل عدد كبير من المتقاعدين البالغ عددهم 55 عامًا أو أكثر والذين أصبحوا الآن أعشاش فارغة إلى الحي.

    (ز) مع المهنيين الشباب والأعشاش الفارغة، تعد هذه المنطقة من أقل معدلات المواليد في البلاد.

    ح- عقد الإيجار لمدة عامين مناسب لخطة العمل، ولكن لا يوجد ضمان للتجديد بعد المدة.

    أولاً، هناك شائعة عن استوديو تدور يفتح على بعد شارعين.

    (ي) تم تحديث المبنى بمنحدرات ودورات مياه لاستيعاب الزوار من ذوي الاحتياجات الخاصة.

    ك- أجرت الصحيفة المحلية مقابلة مع العميل وستقوم بتشغيل ميزة «Pilates Craze» في صحيفة نهاية الأسبوع القادمة.

    2. (المهارات الشخصية) قد يقوم مدرسك بتعيينك إلى مجموعة صغيرة، وسوف تتلقى إما مهمة «الفريق أ» أو «الفريق ب». ستحتاج مجموعات الفريق أ إلى الاجتماع لمدة 15 دقيقة وجهًا لوجه، بينما سيجتمع أعضاء الفريق B إلكترونيًا إما عن طريق إعداد اجتماع عبر Skype أو استخدام الرسائل النصية على هواتفهم المحمولة. سيحتاج أعضاء الفريق أ إلى تحديد وقت ومكان لاجتماعهم بينما سيحتاج أعضاء الفريق B إلى مشاركة معلومات الاتصال الخاصة بهم مع قائد الفريق. سيقوم مدرسك بتعيين شركة للمناقشة والإبلاغ عنها. سيناقش الفريق A البيئة الداخلية للشركة بينما سيناقش الفريق B البيئة الخارجية للشركة. في الفصل، سيقوم كل فريق بالإبلاغ عن استنتاجاته حول مهمته والإبلاغ عن الفوائد والتحديات التي يطرحها الاجتماع شخصيًا أو إلكترونيًا.

    3. (التواصل) قم بإعداد مقابلة مع مدير في شركة محلية تشارك في عملية التخطيط الاستراتيجي في شركتها. اسألها عن نوع التخطيط الذي تشارك فيه (الاستراتيجي والتشغيلي). اكتشف ما إذا كانت تشرك الموظفين الذين يقدمون التقارير لها في عملية التخطيط وكيف يرتبط التخطيط بتحديد الأهداف. اكتب تقريرًا عن النتائج التي توصلت إليها. يجب ألا تستغرق المقابلة أكثر من 15 دقيقة.

    تمارين القرار الإداري

    1. حدد ثلاث شركات مختلفة من صناعات مختلفة، مثل أعمال الضيافة (فندق ومطعم ومركز لياقة بدنية) وشركة تصنيع وشركة غير ربحية. قم بإجراء تحليل SWOT لكل نشاط تجاري.
    2. قم بإجراء تحليل PESTEL سريع للشركات المدرجة أدناه. ما هي المخاطر الأكبر لكل شركة؟ افترض أن لديك 100,000 دولار للاستثمار في واحدة من أكثر من هذه الشركات. اشرح كيف ستخصص استثمارك ولماذا اخترت هذا التخصيص المحدد.

    أوبر

    تسلا

    جنرال موتورز

    3. التكنولوجيا لديها القدرة على تعطيل الصناعات. أنت منخرط في صناعة تخضع للتغيير والاضطراب من خلال أخذ هذا الفصل. تتعطل صناعة الكتب المدرسية التقليدية بسبب توفر الكتب المدرسية الرقمية، كما أن الكتب المدرسية المجانية مثل هذه تؤثر بشكل أكبر على ناشري الكتب المدرسية التقليدية. ضع العبارات التالية في نموذج القوى الخمس لبورتر.

    أ- يمكن للطلاب الوصول إلى المواد بتكلفة منخفضة للغاية.

    (ب) يتم تمويل التأليف من خلال التبرعات الخيرية بدلاً من الإتاوات المدفوعة من إيرادات مبيعات الكتب المدرسية.

    (ج) أصبح بإمكان المزيد من الطلاب الوصول إلى الإنترنت أكثر من أي وقت مضى.

    د- تستثمر الشركات والحكومات والطلاب مبالغ كبيرة من المال في تعليمهم.

    (هـ) تقوم المؤسسات التعليمية العامة التقليدية بتكييف نماذج تقديمها للتعلم عبر الإنترنت.

    (و) تقدم شركات خاصة مثل Apollo (جامعة فينيكس) خيارات تعليمية منخفضة التكلفة.

    (ز) تقدم المكتبات الآن الكتب المدرسية التقليدية بالإضافة إلى خيارات الاستخدام والتأجير.

    ح- تحث التشريعات الحكومية أعضاء هيئة التدريس على النظر في خيارات منخفضة التكلفة.

    حالة التفكير النقدي

    تهدف Tesla إلى السوق الشامل

    شارك Elon Musk في تأسيس شركة Tesla في عام 2003 بهدف صنع سيارات كهربائية يمكن أن تنافس، بل تحل محل، السيارات التقليدية التي تعمل بالغاز في السوق الاستهلاكية. في بداية القرن الحادي والعشرين، بدأت البيئة الخارجية في إظهار علامات إيجابية لتطوير السيارات الكهربائية: أصبح الناس أكثر قلقًا بشأن البيئة وبصمات الكربون الخاصة بهم، وبدأت أسعار الغاز في الصعود الحاد الذي حفز بالفعل مبيعات الغاز الهجين - سيارات كهربائية مثل تويوتا بريوس.

    لم تكن صناعة السيارات تستجيب لهذه الاتجاهات البيئية، وبدلاً من ذلك اعتمدت على حقيقة أن شاحنات مثل Ford F-150 و Chevrolet Silverado كانت لا تزال المركبات الأكثر مبيعًا في أمريكا في عام 2003. رأى ماسك مستقبلًا مختلفًا للمركبات، وقدمت تسلا سيارة رودستر الكهربائية بالكامل في عام 2008. بعد أربع سنوات، تم تقديم الطراز S الأكثر عملية، وبدأت مبيعات Tesla في الارتفاع.

    ومع ذلك، واجهت Tesla العديد من التحديات كمشارك جديد في صناعة السيارات. يعد التصنيع والتوزيع في هذه الصناعة مكلفًا للغاية، وكان على شركة Tesla تطوير القدرة على تصنيع كميات كبيرة من السيارات بكفاءة. كان على Tesla أيضًا إنشاء وكلاء لسياراتها، على الرغم من أنها قررت أيضًا بيع السيارات عبر الإنترنت، مستفيدة من راحة المستهلكين المتمرسين في التكنولوجيا عند التسوق عبر الإنترنت. ربما كان التحدي الأكبر لشركة Tesla هو إقناع المستهلكين بالثقة في التكنولوجيا الجديدة للسيارات الكهربائية بالكامل. أصبح القلق من النطاق مصطلحًا حقيقيًا يصف خوف الناس من نفاد بطاريات سياراتهم قبل وصولهم إلى وجهاتهم. لمكافحة هذا، طورت Tesla شبكة واسعة من محطات الشحن حتى يثق المستهلكون في قدرتهم على شحن سياراتهم بسهولة.

    كان Elon Musk رائدًا في جمع الأموال لتمويل جهود Tesla لدخول صناعة السيارات السائدة بنجاح؛ حتى الآن، كلف دخول Tesla مليارات الدولارات. استفادت Tesla أيضًا من الحوافز الضريبية لتطوير محطات الشحن الخاصة بها وبيع سياراتها، لأن عملاء Tesla يحصلون على إعفاءات ضريبية لشراء سياراتهم. ومع ذلك، فإن سيارات Tesla ليست رخيصة الثمن، مما حد من قابليتها للتسويق. لا يستطيع معظم الأمريكيين تحمل تكلفة الطراز S أو الأسعار المرتفعة للموديل X الأحدث (حتى 100000 دولار).

    في عام 2017، أطلقت Tesla الطراز 3، المصمم لتحويل صناعة السيارات من خلال كونه أول طراز لها في السوق الشامل وبأسعار معقولة. بدأت الشركة في إجراء «حجوزات» للنموذج في عام 2016، ووعدت بأنه سيصل بسعر 35 ألف دولار. بحلول منتصف عام 2017، وصلت قائمة الحجوزات إلى نصف مليون عميل، مما خلق مشكلة جديدة لشركة Tesla. كيف يمكن تصنيع هذا العدد الكبير من السيارات عندما كانت مستويات الإنتاج لجميع عام 2016 أقل من 84,000 سيارة؟

    تيسلا 3.png

    الشكل 8.13 تسلا 3 موديل تيسلا 3. (مصدر الصورة: بريان دويل/فليكر/ترابيتور 2.0 جينيريك (CC BY 2.0))

    أسئلة التفكير النقدي

    1. ما هي عوامل PESTEL التي دعمت نجاح Tesla؟ ما العوامل التي شكلت تحديات؟
    2. كيف تغير موقع Tesla الاستراتيجي منذ تأسيسها في عام 2003؟
    3. ما نوع الاستجابات التي تتوقعها من منافسي تسلا في صناعة السيارات لشعبية الطراز 3؟

    المصادر: موقع شركة تسلا: www.tesla.com/ وموقع علاقات المستثمرين: http://ir.tesla.com/؛ إدموندز، «أفضل 10 سيارات مبيعًا في عام 2003". www.edmunds.com/car-reviews/... s-in-2003.html (تم تحديثه في 12 مايو 2009)؛ بيل فلاسيتش، «في لحظة محورية، تكشف تسلا عن أول سيارة سيدان لها في السوق الشامل». نيويورك تايمز، 29 يوليو 2017، www.nytimes.com/2017/07/29/b... l؟ المرجع = الأعمال.