Skip to main content
Global

8.6: البيئة الداخلية

  1. Last updated
  2. Save as PDF
  • Page ID
    193130

    • \( \newcommand{\vecs}[1]{\overset { \scriptstyle \rightharpoonup} {\mathbf{#1}} } \) \( \newcommand{\vecd}[1]{\overset{-\!-\!\rightharpoonup}{\vphantom{a}\smash {#1}}} \)\(\newcommand{\id}{\mathrm{id}}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \( \newcommand{\kernel}{\mathrm{null}\,}\) \( \newcommand{\range}{\mathrm{range}\,}\) \( \newcommand{\RealPart}{\mathrm{Re}}\) \( \newcommand{\ImaginaryPart}{\mathrm{Im}}\) \( \newcommand{\Argument}{\mathrm{Arg}}\) \( \newcommand{\norm}[1]{\| #1 \|}\) \( \newcommand{\inner}[2]{\langle #1, #2 \rangle}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \(\newcommand{\id}{\mathrm{id}}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \( \newcommand{\kernel}{\mathrm{null}\,}\) \( \newcommand{\range}{\mathrm{range}\,}\) \( \newcommand{\RealPart}{\mathrm{Re}}\) \( \newcommand{\ImaginaryPart}{\mathrm{Im}}\) \( \newcommand{\Argument}{\mathrm{Arg}}\) \( \newcommand{\norm}[1]{\| #1 \|}\) \( \newcommand{\inner}[2]{\langle #1, #2 \rangle}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\)\(\newcommand{\AA}{\unicode[.8,0]{x212B}}\)

    أهداف التعلم

    1. كيف ولماذا يقوم المديرون بإجراء تحليل داخلي لشركاتهم؟

    يتم توضيح البيئة الداخلية للشركة في الشكل 8.4 من خلال الدائرة البرتقالية الأعمق. تتكون البيئة الداخلية من أعضاء الشركة نفسها والمستثمرين في الشركة والأصول التي تمتلكها الشركة. الموظفون والمديرون هم أمثلة جيدة؛ فهم أعضاء في الشركة يتمتعون بالمهارات والمعرفة التي تمثل أصولًا قيّمة لشركاتهم. ومع ذلك، فإن تقييم البيئة الداخلية للشركة ليس مجرد مسألة عد الرؤوس. تمتلك الشركات الناجحة مجموعة واسعة من الموارد والقدرات التي يمكنها استخدامها للحفاظ على نجاحها والنمو إلى مشاريع جديدة. يوفر التحليل الشامل للوضع الداخلي للشركة للمدير فهمًا للموارد المتاحة لمتابعة المبادرات الجديدة والابتكار والتخطيط للنجاح في المستقبل.

    الموارد والقدرات

    موارد وقدرات الشركة هي المهارات والأصول الفريدة التي تمتلكها. الموارد هي الأشياء التي يجب على الشركة العمل معها، مثل المعدات والمرافق والمواد الخام والموظفين والنقد. القدرات هي الأشياء التي يمكن للشركة القيام بها، مثل تقديم خدمة عملاء جيدة أو تطوير منتجات مبتكرة لخلق القيمة. كلاهما يمثل اللبنات الأساسية لخطط وأنشطة الشركة، وكلاهما مطلوب إذا كانت الشركة ستتنافس بنجاح ضد منافسيها. تستخدم الشركات مواردها وتستفيد من قدراتها لإنشاء منتجات وخدمات لها بعض المزايا على منتجات المنافسين. على سبيل المثال، قد تقدم الشركة لعملائها منتجًا بجودة أعلى أو ميزات أفضل أو أسعار أقل. ومع ذلك، لا تكون جميع الموارد والقدرات مفيدة بنفس القدر في تحقيق النجاح. يحدد التحليل الداخلي بالضبط الأصول التي تحقق أكبر قيمة للشركة.

    سلسلة القيمة

    قبل دراسة دور الموارد والقدرات في نجاح الشركة، دعونا نلقي نظرة على أهمية كيفية استخدام الشركة لهذه العوامل في عملياتها. سلسلة القيمة للشركة هي تطور الأنشطة التي تتعهد بها لإنشاء منتج أو خدمة يدفع المستهلكون مقابلها. يجب أن تضيف الشركة قيمة في كل سلسلة من الخطوات التي تتبعها لإنشاء منتجها. الهدف هو أن تضيف الشركة قيمة كافية حتى يعتقد عملاؤها أن المنتج يستحق الشراء بسعر أعلى من التكاليف التي تتكبدها الشركة في صنعه. على سبيل المثال، يوضح الشكل 8.8 سلسلة قيمة افتراضية لبعض أنشطة Walmart.

    سلسلة القيمة Example.png
    الشكل 8.8 مثال على سلسلة القيمة (الإحالة: حقوق الطبع والنشر: جامعة رايس، OpenStax، بموجب ترخيص CC-BY 4.0)

    في هذا المثال، لاحظ أن القيمة تزداد من اليسار إلى اليمين حيث يقوم Walmart بمزيد من الأنشطة. إذا أضافت قيمة كافية من خلال جهودها، فسوف تربح عندما تبيع خدماتها أخيرًا للعملاء. من خلال العمل مع موردي المنتجات (المشتريات)، وجعل هذه المنتجات تخزن المواقع بكفاءة (الخدمات اللوجستية الواردة)، وتتبع المبيعات والمخزون تلقائيًا (تكنولوجيا المعلومات)، تستطيع Walmart أن تقدم لعملائها مجموعة متنوعة من المنتجات في متجر واحد بأسعار منخفضة، وهي خدمة قيمة العملاء. الأنشطة الأساسية، تلك الموجودة في النصف السفلي من الرسم التخطيطي، هي الإجراءات التي تتخذها الشركة لتقديم منتج أو خدمة مباشرة للعملاء. أنشطة الدعم، تلك الموجودة في الجزء العلوي من المخطط، هي الإجراءات المطلوبة لدعم الشركة التي لا تشكل جزءًا مباشرًا من إنشاء المنتج أو الخدمة.

    استخدام الموارد والقدرات لبناء ميزة على المنافسين

    إن موارد الشركة وقدراتها ليست مجرد قائمة بالمعدات والأشياء التي يمكنها القيام بها. بدلاً من ذلك، فإن الموارد والقدرات هي الأصول والأنشطة المميزة التي تفصل الشركات عن بعضها البعض. ستنجح الشركات التي يمكنها جمع الموارد الحيوية وتطوير قدرات فائقة في المنافسة على المنافسين في صناعتها. يقوم الاستراتيجيون بتقييم موارد الشركة وقدراتها لتحديد ما إذا كانت خاصة بما يكفي لمساعدة الشركة على النجاح في صناعة تنافسية.

    استخدام VRIO

    تسمى الأداة التحليلية المستخدمة لتقييم الموارد والقدرات VRIO. كالعادة، تم تطوير هذا الاختصار لتذكير المديرين بالأسئلة التي يجب طرحها عند تقييم موارد وقدرات شركاتهم. يتم توضيح الأسئلة الأربعة لـ VRIO، والتي تركز على القيمة والندرة والتقليد والتنظيم، في الشكل 8.9.

    VRIO، أداة لتقييم موارد الشركة و Capabilities.png
    الشكل 8.9 VRIO، أداة لتقييم موارد وقدرات الشركة (الإسناد: حقوق النشر: جامعة رايس، OpenStax، بموجب ترخيص CC-BY 4.0)

    إذا كان من الممكن الإجابة على كل سؤال بـ «نعم»، فيمكن أن يكون المورد أو القدرة التي يتم تقييمها مصدرًا لميزة تنافسية للشركة. سيساعدك مثال على فهم عملية VRIO بشكل أفضل.

    تخيل أنك مدير كبير لستاربكس وتريد أن تفهم سبب قدرتك على النجاح ضد منافسيك في صناعة القهوة. يمكنك إنشاء قائمة ببعض موارد وإمكانيات Starbucks واستخدام VRIO لتحديد أي منها هو مفتاح نجاحك. يتم عرض هذه في الجدول 8.1.

    موارد وقدرات ستاربكس
    الموارد القدرات
    اسم العلامة التجارية صنع مشروبات قهوة عالية الجودة
    آلاف المواقع حول العالم تقديم خدمة عملاء ممتازة
    النقد تدريب طاقم عمل ممتاز
    العملاء الأوفياء دفع أجور أعلى من المتوسط
    موظفون مدربون جيدًا الاحتفاظ بالموظفين ذوي الجودة

    الجدول 8.1 (الإسناد: حقوق النشر: جامعة رايس، OpenStax، بموجب ترخيص CC-BY 4.0)

    تنظر إلى قائمتك وتقرر اختيار بعض الإدخالات لتقييمها باستخدام VRIO (الجدول 8.2):

    تقييم VRIO لستاربكس
    الموارد/القدرة هل هي ذات قيمة؟ هل هي نادرة؟ هل من الصعب التقليد؟ هل تم تنظيم ستاربكس لالتقاط قيمتها؟ هل يمكن أن يكون أساسًا للميزة التنافسية؟
    اسم العلامة التجارية نعم نعم نعم نعم نعم
    تقديم خدمة عملاء ممتازة نعم نعم نعم نعم نعم
    آلاف المواقع حول العالم نعم لا لا نعم نعم

    الجدول 8.2 (الإسناد: حقوق النشر: جامعة رايس، OpenStax، بموجب ترخيص CC-BY 4.0)

    وفقًا للتقييم أعلاه، فإن علامة Starbucks التجارية تساعدها على المنافسة والنجاح ضد المنافسين، وكذلك خدمة العملاء الممتازة. ومع ذلك، فإن مجرد امتلاك الكثير من المواقع على مستوى العالم لا يكفي للتغلب على المنافسين - تمتلك ماكدونالدز وصب واي أيضًا آلاف المواقع حول العالم، وكلاهما يقدم القهوة. تنجح ستاربكس ضدهم بسبب علامتها التجارية وخدمة العملاء.

    فحص المفاهيم

    1. ما هي موارد وقدرات الشركة؟
    2. وصف سلسلة القيمة وما تمثله الأنشطة في السلسلة.
    3. ما هو VRIO؟ ما هي الأسئلة التي تمثلها الحروف، وكيف يساعد استخدام VRIO المدير على اتخاذ القرارات؟

    إدارة التغيير

    التكنولوجيا والابتكار: أوبر وليفت والسيارة ذاتية القيادة: وسائل النقل المستقبلية قادمة قريبًا

    على الرغم من أن صناعة مشاركة الركوب لا تزال جديدة نسبيًا، إلا أنها شهدت نموًا هائلاً، ويبحث منافسوها الرئيسيان، أوبر وليفت، عن طرق لزيادة قدرتهما على خدمة الركاب. تعمل كل من الشركات والمنافسين أمثالهم بنفس الطريقة بشكل أساسي. يستخدم الشخص الذي يحتاج إلى رحلة تطبيق هاتف ذكي لتنبيه شخص قريب بسيارة بموقعه. يقوم السائق، الذي عادة ما يكون مقاولًا مستقلاً للخدمة (بمعنى أنه مجرد شخص لديه سيارة اشتركت في توفير رحلات مقابل جزء من الأجرة التي يدفعها العميل)، باصطحاب العميل وقيادته إلى وجهته. يتم التعامل مع دفع ثمن الرحلة أيضًا من خلال التطبيق، ويتلقى السائق حوالي 75-80٪ من الأجرة، مع احتفاظ Uber أو Lyft بالرصيد. 12

    بيك أب ريديشير area.png
    الشكل 8.10 منطقة الالتقاء الخاصة برايدشير منطقة مشاركة الركوب في مطار بيير إليوت ترودو في مونتريال. نظرًا لشعبية مشاركة الرحلات مع شركات مثل Uber و Lyft، اضطرت البلديات والمطارات إلى تلبية الطلبات المتغيرة للعملاء. (مصدر الصورة: كوين دومبروسكي/فليكر/Attribution-ShareAlike2.0 Generic (CC BY-NC 2.0))

    ارتفعت شعبية خدمات مشاركة الرحلات، وتقوم الشركتان باستمرار بتجنيد المزيد من السائقين. ومع ذلك، قامت الشركتان أيضًا باستكشاف بدائل للسائقين المستقلين: السيارات ذاتية القيادة. اتخذت Uber و Lyft مسارات مختلفة لتطوير هذه القدرة. عملت أوبر على تطوير تكنولوجيا البرمجيات الخاصة بها وتكنولوجيا السيارات ذاتية القيادة داخليًا، بينما ركزت Lyft على واجهات البرامج التي يمكن أن تستوعب سيارات القيادة الذاتية للشركات الأخرى. 13 شراكات Lyft مع شركات مثل Google و GM التي تعمل بالفعل على تطوير سيارات ذاتية القيادة جعلتها متقدمة على أوبر في السباق لإدخال المركبات ذاتية القيادة في شبكة مشاركة الركوب الخاصة بها، وتمكنت من اختبار السيارات ذاتية القيادة في بوسطن من خلال الشراكة مع Nutonomy في عام 2017. قدمت 14 Lyft عرضًا للصحفيين في معرض الإلكترونيات الاستهلاكية في لاس فيغاس في عام 2018، حيث عرضت ركوب السيارات ذاتية القيادة التي طورتها Aptiv.15 كانت أوبر تختبر تقنية مماثلة في بيتسبرغ ولكنها علقت برنامج السيارات ذاتية القيادة بعد حادث مشاة مميت في أريزونا. 16

    المصادر: ريدستر (2017). «كم يكسب سائقو أوبر فعليًا؟ ذا إنسايد سكوب.» Ridester.com. https://www.ridester.com/how-much-do... - من صنع السائقين/تم الوصول إليه في 29 يوليو 2017؛ بينسنجر، جريج (2017). «Lyft Shift Gears مع قسم السيارات بدون سائق الجديد؛ شركة سان فرانسيسكو ستوظف مئات المهندسين وتفتح مكتبًا جديدًا في سيليكون فالي»، صحيفة وول ستريت جورنال. 21 يوليو 2017؛ إدلشتاين، ستيفن (2017). «Lyft تطلق أخيرًا برنامجها التجريبي للسيارات ذاتية القيادة في بوسطن.» The Drive. 17 ديسمبر 2017. http://www.thedrive.com/tech/16779/l... - برنامج تجريبي؛ أوكين، شون (2018). «لقد قمت بالمقامرة من خلال ركوب سيارة Lyft ذاتية القيادة في لاس فيغاس.» The Verge. 8 يناير 2018. https://www.theverge.com/2018/1/8/16...vegas-ces-2018؛ وكوروسيك، كريستين (2018). «سيارات أوبر ذاتية القيادة تعود إلى الطرق العامة، ولكن في الوضع اليدوي/» Tech Crunch. 24 يوليو 2018. techcrunch.com/2018/07/24/ub... في الوضع اليدوي /.

    أسئلة التفكير النقدي

    1. ما هي تحديات الموارد أو القدرات التي واجهتها Uber و Lyft بسبب النمو السريع لشركتهما؟
    2. ما هي عوامل PESTEL التي تعتقد أنها تساهم في شعبية خدمات مشاركة الركوب؟
    3. ما هي تحديات الصناعة (فكر في قوى بورتر الخمسة) التي يعالجها استخدام السيارات ذاتية القيادة؟

    المراجع

    12. ريديستر (2017). «كم يكسب سائقو أوبر فعليًا؟ ذا إنسايد سكوب.» Ridester.com. https://www.ridester.com/how-much-do... - من صنع السائقين/تم الوصول إليه في 29 يوليو 2017.

    13. بنسنجر، جريج (2017). «Lyft Shift Gears مع قسم السيارات بدون سائق الجديد؛ شركة سان فرانسيسكو ستوظف مئات المهندسين وتفتح مكتبًا جديدًا في سيليكون فالي»، صحيفة وول ستريت جورنال. 21 يوليو 2017.

    14. إدلشتاين، ستيفن (2017). «Lyft تطلق أخيرًا برنامجها التجريبي للسيارات ذاتية القيادة في بوسطن.» The Drive. 17 ديسمبر 2017. http://www.thedrive.com/tech/16779/l... - برنامج تجريبي

    15. أوكين، شون (2018). «لقد قمت بالمقامرة من خلال ركوب سيارة Lyft ذاتية القيادة في لاس فيغاس.» The Verge. 8 يناير 2018. https://www.theverge.com/2018/1/8/16...vegas-ces-2018

    16. كوروسيك، كريستين (2018). «سيارات أوبر ذاتية القيادة تعود إلى الطرق العامة، ولكن في الوضع اليدوي/» Tech Crunch. 24 يوليو 2018. techcrunch.com/2018/07/24/ub... في الوضع اليدوي/