4.7: التنظيم من أجل التغيير في القرن الحادي والعشرين

Last updated
Save as PDF

Page ID: 193109

\( \newcommand{\vecs}[1]{\overset { \scriptstyle \rightharpoonup} {\mathbf{#1}} } \) \( \newcommand{\vecd}[1]{\overset{-\!-\!\rightharpoonup}{\vphantom{a}\smash {#1}}} \)\(\newcommand{\id}{\mathrm{id}}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \( \newcommand{\kernel}{\mathrm{null}\,}\) \( \newcommand{\range}{\mathrm{range}\,}\) \( \newcommand{\RealPart}{\mathrm{Re}}\) \( \newcommand{\ImaginaryPart}{\mathrm{Im}}\) \( \newcommand{\Argument}{\mathrm{Arg}}\) \( \newcommand{\norm}[1]{\| #1 \|}\) \( \newcommand{\inner}[2]{\langle #1, #2 \rangle}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \(\newcommand{\id}{\mathrm{id}}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \( \newcommand{\kernel}{\mathrm{null}\,}\) \( \newcommand{\range}{\mathrm{range}\,}\) \( \newcommand{\RealPart}{\mathrm{Re}}\) \( \newcommand{\ImaginaryPart}{\mathrm{Im}}\) \( \newcommand{\Argument}{\mathrm{Arg}}\) \( \newcommand{\norm}[1]{\| #1 \|}\) \( \newcommand{\inner}[2]{\langle #1, #2 \rangle}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\)\(\newcommand{\AA}{\unicode[.8,0]{x212B}}\)

أهداف التعلم

تحديد الاتجاهات والمتطلبات والفرص البيئية التي تواجه المنظمات.

يتنبأ المسح السنوي لإدراك المخاطر العالمية (GRPS) لعام 2018 بالاتجاهات التالية في البيئة الخارجية: (1) استمرار عدم المساواة والظلم، (2) التوترات السياسية المحلية والدولية، (3) المخاطر البيئية، (4) نقاط الضعف السيبرانية. في هذا السياق، يقترح المؤلفون في هذا التقرير أن المنظمات المعقدة تتعامل مع مستقبلها من خلال «عدسة المرونة التسعة» - أي قدرة شركة أو منظمة أخرى على التكيف والازدهار في مواجهة المخاطر عالية التأثير ومنخفضة الاحتمال. ⁵² يتم تجميع العدسات التسعة في ثلاث فئات. أولاً، تراعي المرونة الهيكلية الديناميكيات النظامية داخل المنظمة نفسها. يدعو المؤلف إلى «وحدات النظام»، أي الهياكل والتصميمات «المتقاربة بشكل فضفاض»، وهي طريقة أخرى للقول بأن التسلسلات الهرمية الآلية الصلبة لن تعمل بشكل جيد في هذه البيئات عالية التأثير. ثانيًا، تؤكد المرونة التكاملية على الترابط المعقد مع السياق الخارجي. يقترح المؤلف هنا أن المنظمات يجب أن تكون جزءًا من سياقاتها وإدراكها: جغرافيًا وصحة «الأفراد والأسر والأحياء والمدن والمحافظات والبلدان» المتأثرة. وفي هذا الصدد، يشير المؤلف إلى أن المنظمات يجب أن تعتمد على تماسكها الاجتماعي - مثل رأس المال الاجتماعي الذي يتعين على المنظمة الاعتماد عليه في أوقات الأزمات - وهو مصدر قوي للمرونة. ثالثًا، تتطلب المرونة التحويلية أن التخفيف من بعض المخاطر يتطلب التحول. من المهم للمؤسسات هنا الحاجة إلى «التغيير بشكل استباقي أو سينتهي الأمر بتغييره بسبب الظروف الخارجية». تتطلب هذه العملية التبصر التنظيمي وليس التنبؤ. تحتاج المنظمات إلى تطبيق تقنيات بحث ومسح بيئي مختلفة وتقنيات اكتشاف جديدة «للتعامل مع حالة عدم اليقين في المستقبل المتعدد». يفعلون ذلك من خلال الابتكار والتجريب. من الناحية العملية، ستكون هناك حاجة إلى Google و Amazon و Facebook و SpaceX و Tesla و Airbnb و Uber ومرونة الصناعة الأخرى والريادة التنظيمية.

هناك اتجاه آخر يلوح في الأفق وهو أنه «لم يعد يتم الحكم على المنظمات فقط بسبب أدائها المالي، أو حتى جودة منتجاتها أو خدماتها. وبدلاً من ذلك، يتم تقييمها على أساس تأثيرها على المجتمع ككل - وتحويلها من مؤسسات تجارية إلى مؤسسات اجتماعية». ⁵³ أظهر استطلاع حديث أن 65 في المائة من الرؤساء التنفيذيين صنفوا «النمو الشامل» باعتباره «مصدر قلق استراتيجي في المراكز الثلاثة الأولى، أي أكثر بثلاث مرات من النسبة التي تشير إلى «قيمة المساهمين». ⁵⁴ لاحظ باحثو Deloitte أن «المؤسسة الاجتماعية هي منظمة تجمع مهمتها بين نمو الإيرادات وتحقيق الربح مع الحاجة إلى احترام ودعم بيئتها وشبكة أصحاب المصلحة. وهذا يشمل الاستماع إلى الاتجاهات التي تشكل عالم اليوم والاستثمار فيها وإدارتها بنشاط. إنها منظمة تتحمل مسؤوليتها لتكون مواطنًا صالحًا (داخل وخارج المنظمة)، وتعمل كنموذج يحتذى به لأقرانها وتعزز درجة عالية من التعاون على كل مستوى من مستويات المنظمة». ⁵⁵

المراجع

52. التقرير الاقتصادي العالمي، الإصدار الثالث عشر، المنتدى الاقتصادي العالمي، 2018. http://www3.weforum.org/docs/ WEF_GRR18_Report.pdf، ص 8 والصفحات 54-57.

53. أغاروال، ديمبل، «مقدمة: صعود المؤسسة الاجتماعية»، ديلويت إنسايتس، 28 مارس 2018.؟ https://www2.deloitte.com/insights/u...roduction.html

54. المرجع نفسه.

55. المرجع نفسه.