15.4: اتخاذ قرارات تجارية صعبة استجابة للتحديات
- Page ID
- 193787
في نهاية هذا القسم، ستكون قادرًا على:
- اعلم أن التحيزات المعرفية يمكن أن تخرب نجاح المشروع
- تحديد مؤشرات المشكلات الرئيسية
- التمييز بين المكونات العاطفية التي تنطوي عليها القرارات الصعبة
الآن بعد أن أصبحت مستعدًا لإطلاق مشروعك التجاري، دعنا نلقي نظرة على خطة عملك والافتراضات التي وضعتها أثناء إعدادها. هل احتفظت بقائمة من الافتراضات؟ هل قمت بتحديث الافتراضات حيث اقترحت البيانات والمعلومات الجديدة «سحب» بعض الأفكار الأولية؟ هل حددت الجداول الزمنية الهامة ضمن خطة عملك؟ هل قمت بتقييم المخاطر بشكل كامل ولديك خطط للتخفيف من حدتها؟ هذه أسئلة أساسية يجب مراعاتها قبل الإطلاق. مع ظهور المشروع التجاري، يجب عليك مراجعة افتراضاتك والمعالم المحددة. اطرح الأسئلة التالية:
- هل افتراضاتك لا تزال واقعية؟
- هل مشروعك التجاري جاهز للإنجازات المرتبطة به؟
- هل تحتاج إلى التفكير في أي تغييرات حدثت في الصناعة التي تخطط لدخولها؟ هل تغيرت المنافسة؟ هل هناك لوائح جديدة؟
يوفر تتبع أي تغييرات ومقارنتها مع افتراضاتك السابقة فرصة لإعادة النظر فيما إذا كانت التغييرات في خطتك وافتراضاتك ومراحل الإنجاز ضرورية. بعد أن تبدأ مشروعك، يجب أن تستمر في مراجعة افتراضاتك ومراحل الإنجاز. إذا كنت لا تفي بتوقعاتك وإنجازاتك، فما الذي تغير؟ ما هي القرارات التي يجب عليك تعديلها لوضع مشروعك في وضع أقوى للنجاح؟ إذا كان أداء مشروعك أفضل من المتوقع، فقم بتحليل سبب تجاوز المشروع لتوقعاتك المتوقعة.
من المهم العودة إلى خطة عملك والنظر في ما ستفعله إذا كانت افتراضاتك غير صحيحة، لذلك إذا لم يتم الوفاء بإنجازاتك، يمكنك تجنب مشكلة تصعيد الالتزام. يصف مفهوم تصعيد الالتزام عندما يشعر رائد الأعمال بأنه ملتزم جدًا بخطة العمل بحيث ينتهي به الأمر إلى فقدان وجهة نظره حول حقيقة ما يحدث للمشروع. إنهم يتجاهلون علامات الخطر ويعتقدون أنهم إذا عملوا بجد أو ضخوا المزيد من الأموال في المشروع، فيمكنهم إجبار المشروع على النجاح. بمجرد أن يصبح رائد الأعمال ملتزمًا بهذا المشروع ويعمل بشغف للحفاظ على استمرارية المؤسسة، يمكن أن يفقد التركيز والموضوعية لاتخاذ قرارات عقلانية. يمكنهم البدء في الرد على الموقف، أو الاستمرار بعناد، أو البدء في تجاهل علامات الخطر التي يجب أن تنبههم إلى أن إعادة تقييم الموقف أمر ضروري.
تصعيد الالتزام ينفي الاعتراف بأن الإجراء المحوري ضروري. كما تتذكر من «الإطلاق من أجل النمو إلى النجاح»، في عالم ريادة الأعمال، فإن المحور هو العمل استجابةً للاعتراف بأن الطريقة أو النهج أو العملية أو الفكرة الحالية لا تعمل. Pivot هي النقطة التي يدرك فيها رواد الأعمال أن التغيير مطلوب ويتحولون إلى شيء مختلف.
التحيزات المعرفية ومؤشرات المشكلات
هناك خط رفيع بين الإيمان بقدرات الفرد وقيمة المشروع مقابل الدخول في منظور يتجاهل المعلومات أو النتائج الجديدة. غالبًا ما يحتاج رواد الأعمال إلى مواجهة النقد والتحديات حيث تتجاوز ثقتهم في الفرصة وقدرتهم على إنشاء مشروع ناجح الانتقادات، ولكن هناك أيضًا خطر عدم الاستماع إلى المعلومات الجديدة وإعادة تقييم وجهة نظر المرء لتجنب التحيزات. وفقًا لكوسيت، عند مراجعة خمسة وعشرين ورقة تجريبية حول الاستدلال والتحيزات المعرفية لرواد الأعمال، فإن الثقة المفرطة والتفاؤل هما أهم تحيزين يساهمان في فشل رائد الأعمال في إدراك الحاجة إلى تغيير المشروع أو إنهائه. تشمل الأسباب الأخرى لفشل رائد الأعمال في إنهاء المشروع «قانون الأعداد الصغيرة، ووهم السيطرة، ومغالطة التخطيط، وتصعيد الالتزام، وتحيز الوضع الراهن، والتحيز المتأخر»، الشكل 15.5. لتجنب هذا الفشل في الخروج من المشروع، يمكننا تحديد نقاط الأمان من الفشل ضمن خطة العمل. هذه هي النقاط التي تدفع رائد الأعمال إلى التفكير في الإجراءات اللازمة لإعادة المشروع إلى وضع صحي وما إذا كان هذا الإجراء معقولًا ومجديًا. يمكن أن يؤدي تحديد نقاط الزناد هذه وإنشاء خطط طوارئ قبل فتح المشروع إلى منع رائد الأعمال من الوقوع في فخ هذه التحيزات، مثل مخاطر الالتزام المفرط وإلقاء الموارد في موقف مستحيل. دعونا ننظر بشكل أعمق في هذه التحيزات والمشاكل الرئيسية المحتملة التي تتحدى قراراتنا ونجاح المشروع.
كما هو موضح في بحث Cossette، يشير قانون الأرقام الصغيرة إلى أن السوق المستهدف ليس كبيرًا بما يكفي، أو الفشل في جذب سوق مستهدف أكبر. يشير وهم السيطرة إلى اعتقاد رائد الأعمال بأنه يمكنه إجبار السوق على إدراك أن المشروع هو الأفضل، أو أن المثابرة الإضافية ستؤدي إلى نتائج إيجابية. تحدد مغالطة التخطيط نمط إنشاء خطة عمل متفائلة للغاية. وأشار غيش إلى أن تخطيط الأعمال يهدف إلى تقديم قرارات وتوقعات واقعية؛ ومع ذلك، تشير الأبحاث إلى أن الثقة في الخطة تضع رواد الأعمال في وضع يسمح لهم بالاعتقاد بأن خططهم دقيقة، مما يسبب اعتقادًا متزايدًا بأن المشروع سينجح، في حين أن خطة العمل في الواقع متفائل بشكل مفرط. 5
تحيز الوضع الراهن هو ميل للإشارة إلى السلوك أو المعلومات المحددة مسبقًا كعادة مستمرة للإدامة. يمكن أن يمنع هذا التحيز رائد الأعمال من إدراك أن الإجراء الجديد مطلوب - عندما يكون التغيير الإبداعي أو المبتكر ضروريًا لتجنب الضائقة الاقتصادية بدلاً من اتباع نمط أو عادة محددة مسبقًا - بدلاً من الاستمرار في اتباع الوضع الراهن. إن التحيز بعد فوات الأوان هو الاعتقاد بأن الفعل أو الحدث كان متوقعًا بعد فوات الأوان، في حين أنه في الواقع لم يكن هناك سوى القليل من المؤشرات، إن وجدت، على وقوع الحدث.
كما ترون، ترتبط العديد من هذه المشاكل بغطرسة رجل الأعمال. الغطرسة هي إيمان قوي بالنفس، وإيمان بالثقة المفرطة أو الفخر بقدرة المرء على التأثير على نتائج القرارات عندما يكون للعوامل الأخرى التأثير الأكبر.
وبصرف النظر عن هذه التحديات، تشمل مؤشرات المشاكل الرئيسية الأخرى عدم كفاية النقد المتاح. معدل الاحتراق هو المعدل الذي يحرق به المشروع الأموال النقدية المتاحة اللازمة للحفاظ على الأعمال: المزيد من النقد يخرج مما يأتي إلى الشركة (راجع معدل الاحتراق في تطوير البيانات المالية والتوقعات الناشئة). يمكن أن يساهم نقص أنظمة التحكم في الاستخدام النقدي المفرط، وكذلك الهدر المفرط في الإنتاج، أو عدم متابعة تحصيل المدفوعات، أو انخفاض معدل دوران المخزون مما يؤدي إلى إهدار مفرط، مثل المنتجات القابلة للتلف.
يمكن أن يؤدي عدم الاتصال بين رغبات السوق المستهدفة والمنتج أو الخدمة المقدمة أيضًا إلى خلق تحديات، وكذلك التسعير غير الصحيح للمنتج، أو عدم امتلاك المواهب المناسبة في موظفيك أو فريق بدء التشغيل. ومع ذلك، فإن التخطيط للنجاح فقط يمكن أن يكون أكبر مشكلة يواجهها رائد الأعمال. يوفر الحفاظ على ذهن منفتح فرصًا لرؤية حقيقة كيفية انحراف المشروع عن الخطة كبند عمل لإعادة النظر في المشروع من منظور جديد.
صنع القرار للتغلب على التحديات
الآن دعونا نلقي نظرة على كيفية إعادة تقييم المشروع والنظر في التغييرات الممكنة لوضع المشروع لمستقبل مختلف عما كان متصورًا في البداية. دعونا نفحص قصة حقيقية من حياة ستايسي ماديسون. ستايسي ماديسون هي رائدة الأعمال التي بدأت في إنتاج رقائق بيتا من ستايسي. كانت ماديسون تتمتع بخلفية في العمل الاجتماعي ولكنها لم تكن سعيدة باختيارها المهني، لذلك قررت فتح متجر لعربات طعام الساندويتش في وسط مدينة بوسطن. نظرًا لأن نشاطها التجاري أصبح أكثر شيوعًا، كان على العملاء الانتظار في الطابور لفترات أطول. عندما وصلوا إلى نافذة عربة الطعام، غالبًا ما كانوا غريبين وغير سعداء بالانتظار. ناقشت ماديسون وفريقها أفكارًا حول ما يجب فعله للعملاء الذين سئموا الانتظار في الطابور. لقد توصلوا إلى فكرة تقطيع الخبز إلى شرائح بحجم الرقائق وخبز الخبز بزيت الزيتون، ثم تسليم رقائق الخبز للعملاء المنتظرين في الطابور. أحب العملاء رقائق الخبز وطلبوا الرقائق عندما وصلوا إلى نافذة عربة الطعام. في البداية، أوضح فريق ماديسون أنهم لم يبيعوا الرقائق ولكنهم قدموا لها فقط لمساعدة عملائهم الذين أصبحوا جائعين في الانتظار في الطابور. بعد سماع هذا الطلب بشكل متكرر من العملاء، أعادت ماديسون تقييم أعمالها في مجال الساندويتش واعتبرت أنه ربما ينبغي أن تعمل في صناعة رقائق الخبز. نجاح هذه القصة هو أن ماديسون باعت شركة رقائق البيتا الخاصة بها إلى Frito-Lay مقابل 65 مليون دولار. 6 والغرض من هذا المثال هو تذكر أنه عندما نبدأ مشروعًا، نحتاج إلى أن نكون متفتحين للتعرف على الأنماط غير المتوقعة والمعلومات الجديدة التي يمكن أن تقودنا في اتجاه مختلف عن الخطة الأصلية والنية.
تحديات تغيير الموظفين
أحد مجالات المشاكل المحتملة في المشروع الجديد هو فريق ريادة الأعمال، والأشخاص المبتدئين في الفريق الأصلي، والحاجة إلى تغييرات الموظفين داخل الفريق. من أين جاء الأشخاص في فريق بدء التشغيل الخاص بك؟ هل بعضهم أصدقاء منذ فترة طويلة أو ربما أفراد من العائلة؟ ما المهارات أو المعرفة التي يجلبونها إلى المشروع؟ هل تتماشى مع احتياجات المشروع؟ والأهم من ذلك، هل هم أفضل مورد لدورهم بمجرد بدء المشروع وتشغيله؟ توضح الإجابة على هذه الأسئلة ما إذا كان أعضاء الفريق مناسبين للمشروع بمرور الوقت. لا شك أن فريق بدء التشغيل قدم الحماس والأفكار التي ساعدت في تحديد وصياغة المشروع الجديد المحتمل. ربما ساهم أعضاء الفريق بالأفكار والمحتوى في بناء خطة العمل، ولكن بمرور الوقت، ستتغير احتياجات المشروع. إن إدراك أن الاحتياجات المتغيرة قد تؤدي أيضًا إلى تغييرات داخل فريق بدء التشغيل ومهارات الموظفين، هو جزء من إدارة المشروع المتنامي.
لتحقيق النجاح، يحتاج الفريق والموظفون إلى التوافق مع احتياجات المشروع. في بعض الأحيان، يبدأ رواد الأعمال أعمالهم مع أشخاص اتفقوا على أن الفكرة سليمة وأن الفرصة موجودة وتستحق الدعم. لكن هؤلاء الأشخاص قد لا يمتلكون المعرفة والمهارات والقدرات اللازمة لدعم المشروع أثناء نموه. في كثير من الأحيان، نشارك نفس المهارات والاهتمامات مع أصدقائنا وأفراد عائلتنا. هذا يعني أنه قد يكون لدينا مشروع مع عدد كبير جدًا من الأشخاص الذين لديهم نفس مجموعات المهارات. أو قد يكون لدينا انقطاع بين ما يحتاجه المشروع في الماضي وما يحتاجه المشروع حاليًا.
هناك مشكلة أخرى تتعلق بالموظفين وهي اكتشاف إجراءات غير أخلاقية تنتهك مدونة السلوك التي تم إنشاؤها في الوثائق التحضيرية. وفقًا للمسح الوطني لأخلاقيات الأعمال للقوى العاملة الأمريكية في تقرير عام 2014، فإن 60 بالمائة من سوء السلوك المبلغ عنه يتعلق بشخص يتمتع بسلطة إدارية. 9
تشمل التوصيات من هذا التقرير نفسه لتشجيع السلوك الأخلاقي الإجراءات الموضحة في الشكل 15.6.
تعد الأخلاقيات ومواءمة الموظفين مع النمو المستقبلي للمشروع ونجاحه كلها أسباب لإعادة تقييم فريق ريادة الأعمال والموظفين. محادثات فرانك مطلوبة لحماية النجاح المستقبلي للمشروع وأفضل القرارات لدعم هذا النجاح. يجب معالجة التحديات الأخلاقية بسرعة ويفضل أن يكون ذلك بشكل استباقي لتجنب الانجرار إلى الاستجابة لأزمة يمكن تجنبها من خلال خلق ثقافة ومدونة سلوك تشجع على الإجراءات الصحيحة. تتمثل النصيحة الحكيمة في توضيح رؤية المشروع بشكل واضح والموافقة من فريق بدء التشغيل على أن بقاء المشروع هو الأولوية. السلوك الأخلاقي هو موضوع مهم لهذه المناقشات.
تحديات الموظفين والنمو
قبل بدء المشروع، يجب على فريق بدء التشغيل طرح هذين السؤالين:
- ماذا يحدث إذا حققنا نجاحًا كبيرًا؟
- ماذا يحدث إذا لم ننجح بشكل فظيع؟
الغرض من هذه الأسئلة هو النظر في كيفية حل الموارد والديون قبل أن يبدأ المشروع في استخدام الموارد أو الحصول عليها. إذا ساهم قريبك أو صديقك في السماح لك باستخدام غرفة معيشتها لاجتماعات التخطيط الخاصة بك واشترى البيتزا للحفاظ على نشاط الفريق، فهل لديها حصة في مشروعك؟ إذا كان مشروعك ناجحًا للغاية، فقد تعتقد أنها يجب أن تتلقى مكافأة مالية مقابل مساهماتها. النقطة هي أن الناس غالبًا ما يتغيرون عندما يكون هناك الكثير من المال أو عندما يكون المشروع على حافة الكارثة. يوفر التخطيط لكلا الطرفين إطارًا لفريق ريادة الأعمال للنظر في توقعاتهم الخاصة وتوقعات الأشخاص الآخرين المشاركين في المشروع قبل حدوث هذه الأنواع من المواقف.
يجب أن تتناول هذه المناقشة أيضًا الطريقة المتفق عليها لاتخاذ قرارات الموظفين الصعبة. هل هناك حزمة إنهاء الخدمة؟ إذا كان الأمر كذلك، فمن يحق له الحصول على حزمة إنهاء الخدمة؟ هل خروج الموظفين، وحتى الأشخاص في فريق بدء التشغيل، يستبعدهم من التوقعات المستقبلية إذا كان المشروع ناجحًا؟ إذا كان مصدر التمويل يتضمن التزامات تعاقدية، فكيف يتم حل مسألة الإفراج عن أحد أعضاء فريق بدء التشغيل؟ إذا تمت إضافة أعضاء فريق أو موظفين جدد، فهل سيتم اعتبار هؤلاء الأشخاص موظفين يكسبون أجورًا، أم هل تم تحديد بعض المناصب على أنها تحصل على مراكز في الأسهم مع مكاسب مالية من خلال حصاد المشروع؟ يمكن أن تؤدي معالجة هذه الأسئلة قبل بدء المشروع إلى الحفاظ على العلاقات من خلال النص الواضح والموافقة على هذه القرارات الحساسة التي يمكن أن تحمل عواقب طويلة المدى. عند النظر في هذه الأسئلة والوعي بكيفية تغير حاجة المشروع في المستقبل، قد ترغب في إعادة النظر في اتفاقية مؤسسك من أجل الوضوح والتوافق مع أي معلومات أو مخاوف جديدة تنشأ في مرحلة بدء التشغيل.
نقص المبيعات وتحديات قاعدة العملاء
ربما تكون خيبة الأمل الأكبر هي عندما يكمل فريق ريادة الأعمال التخطيط المسبق، ويتلقى التمويل، ويفتح المشروع للأعمال التجارية، فقط ليكتشف أن المبيعات لم تتحقق. لا يندفع السوق المستهدف إلى موقع الويب أو الموقع لشراء المنتج أو الخدمة.
هناك العديد من الأسباب التي يمكن أن تحدث، والتي يمكن أن تجعل إيجاد حل أمرًا صعبًا. الإجراء الأول هو جمع الفريق معًا لمناقشة الأسباب المحتملة لعدم تحقيق المبيعات المتوقعة. قد ينتج هذا عن التسويق غير الكافي، أو استهداف السوق أو الجمهور الخطأ، أو اختيار نظام التوزيع الخاطئ، أو توصيل الرسالة الخاطئة أو الفائدة ضمن خطة التسويق، أو ربما نقص التدريب لموظفي المبيعات أو المستجيبين الأوائل الذين يديرون العلاقة بين المشروع والعميل.
تحديد المشكلة هو أحد الحلول التي يجب مراعاتها. تتضمن بعض الأدوات التي تساعد في تحديد المشكلات العصف الذهني وإنشاء خرائط ذهنية وإجراء أبحاث إضافية. يوفر العصف الذهني تدفقًا حرًا للأفكار لمزيد من الاستكشاف والتحليل. أهم جزء من العصف الذهني هو عدم الحكم على أي أفكار: فكلما زاد عدد الأفكار المشتركة، زادت احتمالية تحديد المشكلة. تستفيد الخريطة الذهنية من نهج مختلف لاكتساب منظور جديد للتفكير في المشكلة. تحتوي الخريطة الذهنية على مركز يوضح المشكلة، مثل نقص المبيعات. بعد ذلك، تقوم بإنشاء فروع تحدد جميع الأسباب المحتملة لحدوث المشكلة، مثل السوق المستهدف غير الصحيح والرسالة التسويقية غير الصحيحة. ثم تقوم بإنشاء فروع فرعية تتعلق بفروع المستوى الأول هذه. يساهم تضمين الصور ومخططات الألوان في العملية. الهدف من إنشاء خريطة ذهنية هو الإبداع في استكشاف المشكلة بدلاً من محاولة التركيز على الحل. تشجع إضافة المرئيات أدمغة الناس على التفكير الإبداعي. بعد إنشاء الخريطة الذهنية، خذ استراحة من التفكير في المشكلة. بقدر ما يبدو هذا غريبًا، فإن عملية التركيز على إنشاء الخريطة الذهنية تنبه عقلك إلى أن هذه مشكلة مهمة. عندما تبتعد عن المشكلة، لا يزال عقلك يفكر في المشكلة، ولكن على مستوى اللاوعي. هذا يفتح الفرصة للحظة «آها» حيث يمكنك بشكل أفضل معرفة ما يحدث وفهم ما تحتاج إلى القيام به.
يعد كل من العصف الذهني ورسم الخرائط الذهنية أدوات ممتازة تؤدي إلى إجراء المزيد من الأبحاث. بعد الانتهاء من العصف الذهني والتخطيط الذهني، يجب أن يكون لديك فهم أفضل للمشكلة وصورة واضحة للموضوعات التي يجب البحث عنها، والطرق الممكنة لاكتساب رؤى جديدة حول مشكلة نقص المبيعات أو قاعدة العملاء، مثل الاستطلاعات أو مجموعات التركيز أو العينات المجانية. يمكنك أيضًا العودة إلى العصف الذهني وإنشاء خريطة ذهنية حول هذه المنطقة المكتشفة حديثًا والتي تم تحديدها من خلال الجولة الأولى من العصف الذهني أو إنشاء خريطة ذهنية. أو قد تكون لديك بالفعل ملاحظات تكشف عن محور لنقل المشروع في اتجاه جديد، مثلما فعلت ستايسي ماديسون في إيقاف عربة الطعام والانتقال إلى صناعة الوجبات الخفيفة. استجابة أخرى لنقص المبيعات أو العملاء هي استخدام مواقع الشبكات الاجتماعية لجذب الانتباه إلى عملك. يمكنك تقديم حوافز قصيرة الأجل لتشجيع السوق المستهدف على التفاعل أو تقديم ملاحظات حول منتجك.
رسم الخرائط الذهنية
تدرب على العصف الذهني أو التخطيط الذهني من خلال تحديد مشكلة محتملة قد يواجهها مشروعك. قم بتضمين أربعة فروع وأربعة فروع فرعية على الأقل في الخريطة الذهنية. بعد مراجعة الخريطة الذهنية المكتملة، حدد ثلاث طرق على الأقل يمكنك استخدامها للبحث عن أهم موضوع تم اكتشافه من خلال إنشاء الخريطة الذهنية. هل كان هذا النشاط مفيدًا؟ كيف يمكنك استخدام هذه الطريقة في المستقبل؟