Skip to main content
Global

19.4: لوحة نموذج الأعمال

  1. Last updated
  2. Save as PDF
  • Page ID
    193517

    \( \newcommand{\vecs}[1]{\overset { \scriptstyle \rightharpoonup} {\mathbf{#1}} } \) \( \newcommand{\vecd}[1]{\overset{-\!-\!\rightharpoonup}{\vphantom{a}\smash {#1}}} \)\(\newcommand{\id}{\mathrm{id}}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \( \newcommand{\kernel}{\mathrm{null}\,}\) \( \newcommand{\range}{\mathrm{range}\,}\) \( \newcommand{\RealPart}{\mathrm{Re}}\) \( \newcommand{\ImaginaryPart}{\mathrm{Im}}\) \( \newcommand{\Argument}{\mathrm{Arg}}\) \( \newcommand{\norm}[1]{\| #1 \|}\) \( \newcommand{\inner}[2]{\langle #1, #2 \rangle}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \(\newcommand{\id}{\mathrm{id}}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \( \newcommand{\kernel}{\mathrm{null}\,}\) \( \newcommand{\range}{\mathrm{range}\,}\) \( \newcommand{\RealPart}{\mathrm{Re}}\) \( \newcommand{\ImaginaryPart}{\mathrm{Im}}\) \( \newcommand{\Argument}{\mathrm{Arg}}\) \( \newcommand{\norm}[1]{\| #1 \|}\) \( \newcommand{\inner}[2]{\langle #1, #2 \rangle}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\)\(\newcommand{\AA}{\unicode[.8,0]{x212B}}\)

    1. كيف يمكن أن تساعدنا لوحة نموذج الأعمال في وصف وتقييم نموذج الأعمال؟

    يصف نموذج الأعمال الأساس المنطقي لكيفية إنشاء المؤسسة للقيمة وتقديمها والتقاطها. يحتاج رواد الأعمال إلى تطوير وتحسين نموذج الأعمال لأنفسهم أثناء سعيهم لتوضيح ما يفعلونه، وكذلك للمناقشة مع الزملاء والشركاء وأصحاب المصلحة الآخرين. علاوة على ذلك، سيساعدهم نموذج الأعمال هذا على تحديد الفرص في بيئتهم الداخلية والخارجية. تم تطوير نموذج الأعمال في الأصل من قبل Alex Osterwalder وزملاؤه، ويغطي مخطط نموذج الأعمال المجالات الأربعة الرئيسية لأي مشروع: العملاء والعرض والبنية التحتية والجدوى المالية. هناك تسعة عناصر أساسية تصف نموذج الأعمال وتقيمه: شرائح العملاء، ومقترحات القيمة، والقنوات، وعلاقات العملاء، وتدفقات الإيرادات، والموارد الرئيسية، والأنشطة الرئيسية، والشراكات الرئيسية، وهيكل التكلفة. طاولة \(\PageIndex{1}\). يصور لوحة نموذج الأعمال.

    لوحة نموذج الأعمال

    الشراكات الرئيسية

    • من هم شركاؤنا وموردينا الرئيسيون؟
    • ما هي الموارد الرئيسية من أي شريك؟
    • ما هي الأنشطة الرئيسية التي يقوم بها الشركاء؟

    الأنشطة الرئيسية

    • ما الأنشطة الرئيسية التي يتطلبها عرض القيمة والقنوات وعلاقات العملاء وتدفقات الإيرادات؟

    اقتراح القيمة

    • ماذا نقدم لعملائنا؟
    • ما المشكلة التي نحلها؟
    • ما الذي نقدمه لكل شريحة من العملاء؟

    علاقات العملاء

    • ما نوع العلاقة التي تريدها كل شريحة من العملاء؟
    • ما مدى تكلفة العلاقات؟
    • كيف ندمجها مع بقية نموذج أعمالنا؟

    شرائح العملاء

    • من هم عملاؤنا؟
    • من أين نخلق القيمة؟

    الموارد الرئيسية

    • ما الموارد الرئيسية التي يتطلبها عرض القيمة والقنوات وعلاقات العملاء وتدفقات الإيرادات؟

    القنوات

    • كيف سنصل إلى شرائح العملاء؟
    • كيف تتكامل قنواتنا؟
    • ما هي القنوات الأكثر كفاءة؟

    هيكل التكلفة

    • ما هي أهم التكاليف في نموذج أعمالنا؟
    • ما هي الأنشطة الرئيسية والموارد الرئيسية الأكثر تكلفة؟

    تدفقات الإيرادات

    • ما هي رغبة العملاء في الدفع؟
    • ماذا وكيف يدفعون حاليًا؟
    • ما مقدار مساهمة كل تدفق إيرادات في إجمالي الإيرادات؟
    طاولة\(\PageIndex{1}\). (الإسناد: حقوق الطبع والنشر لجامعة رايس، OpenStax، بموجب ترخيص CC BY-NC-SA 4.0)

    اللبنات التسعة لنموذج الأعمال

    شرائح العملاء: بدون العملاء، لا يمكن للشركات البقاء على قيد الحياة. يجب على الشركات تحديد عملائها وفهمهم، ويمكنها تجميع هؤلاء العملاء في شرائح ذات خصائص مشتركة.

    مقترحات القيمة: تخلق الشركة القيمة أو الفوائد للعملاء من خلال حل مشكلة أو تلبية حاجة. عرض القيمة هو السبب الذي يجعل العملاء يختارون خيارًا واحدًا على آخر عند تحديد ما يشترونه. على الرغم من أنها ليست قائمة شاملة بالتأكيد ، فقد يقدر العملاء: الحداثة والأداء والتخصيص والتصميم والعلامة التجارية والسعر وخفض التكلفة وتقليل المخاطر وإمكانية الوصول والراحة.

    القنوات: تقدم القنوات عرض القيمة للعملاء من خلال التواصل والتوزيع والمبيعات. يمكن للشركات الوصول إلى شرائح عملائها من خلال مزيج من القنوات، سواء المباشرة (على سبيل المثال، من خلال فريق المبيعات والمبيعات عبر الإنترنت) وغير المباشرة (على سبيل المثال، من خلال المتاجر الخاصة والمتاجر الشريكة وتجار الجملة)، لزيادة الوعي والسماح بالشراء والتسليم وتقديم دعم العملاء والدعم وظائف مهمة أخرى للشركة.

    علاقات العملاء: تحتاج الشركات إلى الحفاظ على العلاقات مع عملائها لاكتساب العملاء والاحتفاظ بهم وزيادة المبيعات. يمكن أن تؤثر علاقات العملاء القوية بشكل كبير على تجربة العملاء بشكل عام. هناك العديد من فئات علاقات العملاء بما في ذلك المساعدة الشخصية والخدمة الذاتية والخدمة الآلية ومجتمعات المستخدمين والإبداع المشترك.

    تدفقات الإيرادات: هناك نوعان من تدفق الإيرادات: الإيرادات من العملاء لمرة واحدة والإيرادات من المدفوعات الجارية. تختلف آليات تسعير الإيرادات من الثابتة (على سبيل المثال، الأسعار المحددة مسبقًا استنادًا إلى المتغيرات الثابتة) إلى الديناميكية (على سبيل المثال، تغيرات الأسعار بناءً على ظروف السوق). يمكن توليد تدفقات الإيرادات من خلال مبيعات الأصول (على سبيل المثال، بيع منتج مادي)، ورسوم الاستخدام، ورسوم الاشتراك، والترخيص، ورسوم الوساطة، والإعلان، والبيع المؤقت لاستخدام أصل معين (مثل الإقراض أو الإيجار أو التأجير).

    الموارد الرئيسية: تحتاج أي شركة إلى موارد - مادية ومالية وفكرية و/أو بشرية - لتعمل. تتيح هذه الموارد للشركة تقديم منتجاتها أو خدماتها لعملائها.

    الأنشطة الرئيسية: الأنشطة الرئيسية هي المهام الحاسمة التي تقوم بها الشركة لتحقيق النجاح والعمل بنجاح. تركز الشركات المختلفة على أنشطة مختلفة في فئات مثل الإنتاج وحل المشكلات والمنصة/الشبكة.

    الشراكات الرئيسية: تبني الشركات شراكات لتحسين أعمالها أو تقليل المخاطر أو اكتساب الموارد. هناك أربعة أنواع رئيسية من الشراكات: التحالفات الاستراتيجية بين غير المنافسين، والتعاون - التحالفات الاستراتيجية بين المنافسين، والمشاريع المشتركة، والعلاقات بين المشتري والمورد.

    هيكل التكلفة: تتحمل جميع الشركات التكاليف من خلال التشغيل، سواء كانت ثابتة أو متغيرة. كما أنها قد تواجه وفورات الحجم والنطاق. تنظر الشركات في هياكل التكلفة الخاصة بها في استراتيجيتين - تعتمد على التكلفة، حيث يتم تخفيض جميع التكاليف حيثما أمكن ذلك، وتعتمد على القيمة، حيث ينصب التركيز على خلق قيمة أكبر. غالبًا ما تأخذ هياكل التكلفة في الاعتبار التكاليف الثابتة والتكاليف المتغيرة ووفورات الحجم ووفورات النطاق.

    تطبيق اللوحة القماشية لنموذج الأعمال: Apple

    لتوضيح مخطط نموذج الأعمال بشكل أفضل، يمكننا إلقاء نظرة على Apple الموضحة في الجدول\(\PageIndex{2}\).

    شرائح العملاء: قطاع المستهلكين الرئيسي في Apple هو السوق الشامل، وتبيع Apple عالميًا للعملاء في جميع أنحاء العالم. يميل هؤلاء العملاء إلى تلبية احتياجات ومشاكل مماثلة يمكن معالجتها من خلال عروض موحدة عالميًا مثل iPhone و iPad (الأجهزة) بالإضافة إلى iTunes (البرامج).

    عرض القيمة: في السوق التنافسية، يجب أن تقدم Apple مجموعة من المنتجات والخدمات التي تلبي احتياجات شريحة العملاء. كمثال توضيحي، يقدم Apple iTunes تجربة موسيقية سلسة حيث يمكن للعملاء العثور على الموسيقى وشرائها وتنزيلها بسهولة في مكان واحد.

    القنوات: يمكن للعملاء التفاعل مع Apple شخصيًا من خلال متاجر البيع بالتجزئة ومتاجر Apple وكذلك عبر الإنترنت من خلال متجر iTunes وموقع شركة Apple على الويب.

    علاقات العملاء: عملاء Apple ملتزمون بالعلامة التجارية وغالبًا ما يكون لديهم العديد من منتجات Apple، مثل أجهزة iPhone و iPad و MacBooks. أصبحت علامة الحب من Apple رمزًا للمكانة.

    تدفقات الإيرادات: تجني Apple معظم إيراداتها من بيع منتجات مثل iPod، ويحميها متجر iTunes من المنافسة بميزات مماثلة.

    الموارد الرئيسية: تشمل الموارد الرئيسية لشركة Apple اسمها وعلامتها التجارية والأجهزة والبرامج والمحتوى.

    الأنشطة الرئيسية: تتمتع منتجات Apple بتسويق وتصميم أجهزة متميز.

    الشراكات الرئيسية: من خلال المفاوضات والعقود، يعد متجر iTunes من Apple واحدًا من أكبر مكتبات الموسيقى عبر الإنترنت في العالم.

    هيكل التكلفة: تأتي معظم تكاليف Apple من خلال التصنيع والتسويق، بما في ذلك رواتب الموظفين.

    لوحة نموذج الأعمال لشركة Apple

    الشراكات الرئيسية

    • شركات التسجيل
    • مصنعي المعدات الأصلية
    • الأشخاص
    • المحتوى والاتفاقيات

    الأنشطة الرئيسية

    • التسويق
    • تصميم الأجهزة

    اقتراح القيمة

    • تجربة موسيقى سلسة

    علاقات العملاء

    • لوفمارك
    • تكاليف التبديل

    شرائح العملاء

    • السوق الشامل

    الموارد الرئيسية

    • ماركة آبل
    • أجهزة آيباد
    • برنامج آي تيونز
    • المحتوى والاتفاقيات

    القنوات

    • متاجر البيع بالتجزئة
    • متاجر آبل
    • Apple.com
    • متجر آي تيونز

    هيكل التكلفة

    • الأشخاص
    • التصنيع
    • التسويق/المبيعات

    تدفقات الإيرادات

    • متجر آي تيونز
    • عائدات الأجهزة الكبيرة
    • بعض عائدات الموسيقى
    طاولة\(\PageIndex{2}\). (الإسناد: حقوق الطبع والنشر لجامعة رايس، OpenStax، بموجب ترخيص CC BY-NC-SA 4.0)

    يمكن استخدام لوحة نموذج الأعمال لتحديد كيفية المنافسة، سواء كمشارك أولي أو متابع سريع. غالبًا ما تكون منظمة ريادة الأعمال هي المحرك الأول من خلال تقديم فئة منتج أو خدمة جديدة يمكن أن تحدد خصائص الابتكار في أذهان المشترين، وتكتسب اعترافًا قيمًا بالاسم والولاء للعلامة التجارية. يمكن للناقلين الأوائل أيضًا تأمين الموارد الرئيسية (مثل قنوات توزيع معينة) ووضع معيار تقني. يتمتع المحركون الثانيون بميزة محتملة تتمثل في التعلم من جهود المحرك الأول وتحسينها. على سبيل المثال، يمكن لشركات النقل الثانية الاستفادة من العملاء الحاليين وتحسين منتج المحرك الأول لإضافة ميزات جديدة، خاصة عندما يكون العملاء على استعداد للتبديل. تشير الأبحاث حول المعركة بين المحركين الأول والثاني إلى أنهم من المرجح أن يفوزوا بالسوق بنفس القدر. يتمثل أحد الأمثلة التوضيحية للناقلين الأول والثاني في صناعة الدفع عبر الهاتف المحمول التنافسية في الصين.

    التوسع في جميع أنحاء العالم

    حرب «حصانين»: المحرك الأول والثاني في صناعة الدفع عبر الهاتف المحمول في الصين

    على مدى العقد الماضي، استخدم الصينيون الدفع عبر الهاتف المحمول بشكل سريع ومنهجي - أي خدمات الدفع التي تتم من خلال جهاز محمول. بدأ هذا الاتجاه مع أول منصة تجارة إلكترونية بالجملة في الصين Alibaba، أسسها جاك ما من شقته المتواضعة في هانغتشو، الصين، في عام 1999. استجابةً للتواجد المتزايد لشركة eBay في الصين بعد بضع سنوات، أطلق جاك ما taobao.com، وهو سوق عبر الإنترنت من المستهلك إلى المستهلك (C2C) ومن الأعمال إلى المستهلك (B2C). ولدعم معاملات taobao.com، أصدر جاك ما Alipay في وقت لاحق من ذلك العام كـ «منصة دفع عبر الإنترنت تابعة لجهة خارجية». أصبح الدفع عبر الهاتف المحمول حقيقة واقعة في الصين عندما أصدرت Alipay تطبيق الهاتف المحمول الخاص بها في عام 2008، والذي يمكن استخدامه لدفع فواتير المياه والكهرباء والغاز بالإضافة إلى رسوم الهاتف المحمول. بعد عام 2011، عندما تم إصدار أول ترخيص دفع من طرف ثالث لشركة Alipay، استبدل المزيد من المستهلكين الصينيين بطاقات الائتمان وبطاقات الخصم الخاصة بهم بـ Alipay. بحلول عام 2013، تفوقت Alipay على PayPal كأكبر منصة دفع عبر الهاتف المحمول في العالم. سيطرت Alipay على 69.6 بالمائة من سوق الدفع عبر الهاتف المحمول في الصين. كان جاك ما «الحصان الوحيد» (اللقب ما يعني «الحصان» باللغة الصينية) في الميدان وكان المحرك الأول الواضح، لكنه واجه منافسًا قويًا في شركة تكنولوجيا المعلومات العملاقة Tencent.

    أسس Ma Huateng شركة Tencent Inc. في عام 1998، وركزت سنواته الأولى على المنتج الأيقوني لـ QQ، أول منتج لبرامج المراسلة الفورية في الصين. توسعت Tencent في مجالات الإنترنت الأخرى مثل الألعاب والموسيقى والمدونات الصغيرة والتسوق عبر الإنترنت. بحلول عام 2011، كان برنامج Tencent QQ هو أنجح برنامج مراسلة فورية في الصين مع أكثر من 700 مليون مستخدم نشط، وأصدرت الشركة WeChat، وهو منتج آخر من برامج المراسلة الفورية. وتنافس منتجان برنامجيان من Tencent في نفس المساحة، حيث كان QQ يعتمد بشكل أساسي على الكمبيوتر الشخصي مع حالة «متصل» و «غير متصل»، بينما يستند تطبيق WeChat إلى هاتف WeChat الذكي بدون حالة «غير متصل بالإنترنت». سرعان ما استحوذت WeChat على أكثر من 300 مليون مستخدم. غالبًا ما توصف Tencent بأنها «المحرك الثاني» الناجح، وتقلد نموذج الأعمال الواعد الذي قدمته الشركات المبتكرة الرائدة ثم تتفوق على هذه الشركات.

    واجه العملاقان في مجال تكنولوجيا المعلومات مواجهة في عام 2013 عندما استثمر كل منهما في تطبيق حجز سيارات الأجرة: Didi (من Tencent) و Kuaidi (من Alibaba). في تحديث إصدار 5.0 من WeChat في أغسطس 2013، فوجئ المستخدمون بالعثور على وظيفة «المحفظة» المضافة إلى التطبيق، لكن معظمهم لم يعرفوا كيفية استخدامها. ومع ذلك، بالنسبة لجاك ما وما هواتينغ، أصبح كل شيء واضحًا: «الحصانان» سيذهبان إلى الحرب.

    عرضت Tencent ثم ربطت ثلاثة تطبيقات تبدو غير ذات صلة: WeChat القائم على الهاتف الذكي، وتطبيق حجز سيارات الأجرة Didi، ووظيفة المحفظة الجديدة. في يناير 2014، تم ربط محفظة WeChat بـ Didi كطريقة الدفع. حصل الركاب الذين يستخدمون WeChat لدفع أجرة التاكسي على دعم سخي من Tencent، مما يجعل أجرة التاكسي أقل من أجرة الحافلة. استجاب Alipay وتطبيق Kuaidi بطريقة مماثلة. في حين رحب العمال ذوو الياقات البيضاء على نطاق واسع بحملة حرق الأموال، كلفت حملة حرق الأموال كل جانب حوالي 1.5 مليار يوان (244 مليون دولار أمريكي). بالنسبة لـ Ma Huateng، لا تتعلق الحملة فقط باحتلال سوق تطبيقات حجز سيارات الأجرة المولود حديثًا في الصين، ولكن أيضًا باختراق حصة جاك ما الثمينة في سوق الدفع عبر الهاتف المحمول من خلال «تعليم» مستخدمي WeChat كيفية استخدام الدفع عبر الهاتف المحمول. بعد أسابيع، واصل Ma Huateng «تعليمه» في حملة المغلف الأحمر الافتراضي خلال عيد الربيع الصيني. تم تصميم الظرف الأحمر الافتراضي على غرار التقليد الصيني لتبادل حزم الأموال بين الأصدقاء وأفراد الأسرة خلال العطلات. قدمت WeChat «هزة المغلف الأحمر» إلى حفل عيد الربيع الصيني، حيث تمت دعوة المستخدمين إلى هز هواتفهم الذكية للحصول على فرصة للفوز بمغلفات حمراء، وشارك ثمانية ملايين مستخدم WeChat في هذه الحملة الترويجية. يمكن لمستخدمي WeChat توفير الأموال التي تم ربحها في «محفظة» WeChat الخاصة بهم ثم إرسالها إلى الآخرين باستخدام الظرف الأحمر الخاص بهم. أرسلت WeChat 1.2 مليار مغلف أحمر بقيمة أكثر من نصف مليار يوان (82 مليون دولار أمريكي) خلال العرض الترويجي. ومع ذلك، لاستخدام الأموال من الظرف الأحمر، احتاج مستخدمو WeChat إلى إضافة بطاقتهم المصرفية إلى حساب WeChat الخاص بهم وبالتالي تنشيط وظيفة دفع WeChat بالكامل. بأثر رجعي، اعتبر جاك ما الترويج للمغلف الأحمر لـ WeChat بمثابة «هجوم بيرل هاربور» على أراضيه.

    بعد عيد الربيع الصيني، استمرت لعبة حرب حرق الأموال بين المحرك الأول Alipay والمحرك الثاني WeChat. قام كلا الجانبين بدعم ركاب سيارات الأجرة بشكل كبير على تطبيقات حجز سيارات الأجرة الخاصة بهم حتى عام 2014. في الربع الثالث من عام 2014، وصلت حصة Alipay في السوق إلى ذروتها بنسبة 82.6 في المائة، لكن الحضور المتزايد لـ WeChat في سوق الدفع عبر الهاتف المحمول كان لا يمكن إيقافه. شارك الجانبان في حملة غلاف أحمر جديدة خلال عطلة عيد الربيع القادمة. بينما كافحت Alipay جاهدة للدفاع عن حصتها في السوق، حولت الطبيعة الاجتماعية لـ WeChat المستخدمين بسلاسة إلى دافعي.

    بحلول نهاية عام 2016، شهد كلا الجانبين نموًا مستمرًا في عدد المستخدمين؛ ومع ذلك، انخفضت حصة Alipay في السوق إلى 54.10 بالمائة، وارتفعت حصة Tencent و WeChat في السوق إلى 37.02 بالمائة. في ذلك العام، أنفق المستهلكون 157.55 تريليون يوان صيني (23.72 تريليون دولار أمريكي) على الأجهزة المحمولة في الصين، ويمكن العثور على رموز QR وأجهزة نقاط البيع التي تدعم كل من Alipay و WeChat في بائعي الأطعمة في الشوارع ومحلات السوبر ماركت والمتاجر الكبرى والأسواق عبر الإنترنت.

    أسئلة المناقشة:

    1. ما التكتيكات التي استخدمتها Tencent للتعدي على حصة Alibaba في سوق الدفع عبر الهاتف المحمول؟
    2. ما هي الموارد الرئيسية التي استخدمتها WeChat للتنافس مع Alipay؟
    3. هل يؤثر وجود WeChat في سوق الدفع عبر الهاتف المحمول دائمًا سلبًا على Alipay؟
    4. هل تفضل أن تكون المحرك الأول أو المحرك الثاني في سوق التكنولوجيا الجديدة؟

    المصادر:

    صوفيا يان، «6 أشياء لم تعرفها أبدًا عن علي بابا»، سي إن إن، 12 مايو 2015، http://money.cnn.com/2015/05/12/tech...cts/index.html؛

    بول موزور، «في الصين الحضرية، أصبح النقد عفا عليه الزمن بسرعة»، نيويورك تايمز، 16 يوليو 2017، https://www.nytimes.com/2017/07/16/b... -payments.html؛

    إيفا شياو، «كيف أصبحت WeChat Pay أكبر منافس لـ Alipay»، تك في آسيا، 20 أبريل 2017، https://www.techinasia.com/wechat-pay-vs-alipay؛

    مؤلف مجهول، «WeChat»، ويكيبيديا، 2 أكتوبر 2017، https://en.Wikipedia.org/wiki/WeChat...yment_services؛

    مؤلف مجهول، «مغلف WeChat الأحمر»، ويكيبيديا، 19 سبتمبر 2017، https://en.Wikipedia.org/wiki/WeChat_red_envelope؛

    مؤلف مجهول، «Alipay»، ويكيبيديا؛ 8 سبتمبر 2017، https://en.Wikipedia.org/wiki/Alipay؛

    ني تشينجينغ، «تقرير الدفع عبر الهاتف المحمول: تشغل أسهم Alipay نصف مساحة البلاد»، شينخوا نت، 31 مارس 2017؛ http://news.xinhuanet.com/fortune/20...1120732899.htm؛

    لي يانكسيا، «تقرير البنك المركزي: زاد مبلغ مدفوعات تشاينا موبايل بنحو 50٪ على أساس سنوي في عام 2016، 16 مارس 2017، http://it.people.com.cn/n1/2017/0316...-29150183.html.

    فحص المفهوم

    1. ما هي المكونات الرئيسية لمخطط نموذج الأعمال؟
    2. ما هي مزايا وعيوب كونك المحرك الأول؟