14.6: قائمة المصطلحات

Last updated
Save as PDF

Page ID: 193572

\( \newcommand{\vecs}[1]{\overset { \scriptstyle \rightharpoonup} {\mathbf{#1}} } \) \( \newcommand{\vecd}[1]{\overset{-\!-\!\rightharpoonup}{\vphantom{a}\smash {#1}}} \)\(\newcommand{\id}{\mathrm{id}}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \( \newcommand{\kernel}{\mathrm{null}\,}\) \( \newcommand{\range}{\mathrm{range}\,}\) \( \newcommand{\RealPart}{\mathrm{Re}}\) \( \newcommand{\ImaginaryPart}{\mathrm{Im}}\) \( \newcommand{\Argument}{\mathrm{Arg}}\) \( \newcommand{\norm}[1]{\| #1 \|}\) \( \newcommand{\inner}[2]{\langle #1, #2 \rangle}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \(\newcommand{\id}{\mathrm{id}}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \( \newcommand{\kernel}{\mathrm{null}\,}\) \( \newcommand{\range}{\mathrm{range}\,}\) \( \newcommand{\RealPart}{\mathrm{Re}}\) \( \newcommand{\ImaginaryPart}{\mathrm{Im}}\) \( \newcommand{\Argument}{\mathrm{Arg}}\) \( \newcommand{\norm}[1]{\| #1 \|}\) \( \newcommand{\inner}[2]{\langle #1, #2 \rangle}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\)\(\newcommand{\AA}{\unicode[.8,0]{x212B}}\)

الشروط الرئيسية:

صراع عاطفي: يُرى في المواقف التي لا يتعامل فيها شخصان ببساطة مع بعضهما البعض.

صراع سلوكي: يحدث عندما يقوم شخص أو مجموعة بشيء غير مقبول للآخرين.

صراع إدراكي: يمكن أن ينتج عندما يحمل شخص أو مجموعة أفكارًا أو آراء لا تتوافق مع أفكار الآخرين.

صراع: الأنواع الأربعة من الصراع هي صراع الأهداف، والصراع المعرفي، والصراع العاطفي، والصراع السلوكي.

مواجهة بناءة: صراع يؤدي إلى نتيجة إيجابية.

تعارض الأهداف: يمكن أن يحدث عندما يرغب شخص أو مجموعة في نتيجة مختلفة عن الآخرين. هذا مجرد صدام حول من سيتم متابعة أهدافه.

صراع بين المجموعات: عادة ما تنطوي على خلافات بين قوتين متعارضتين حول الأهداف أو تقاسم الموارد.

الصراع بين المنظمات: النزاعات بين شركتين في نفس الصناعة، وشركتين في صناعات أو قطاعات اقتصادية مختلفة، أو دولتين أو أكثر.

الصراع بين الأشخاص: حيث يختلف شخصان على بعض الأمور.

صراع شخصي: صراع داخل شخص واحد.

التوكيد: يمكن أن تتراوح من الحزم إلى غير الحازم في سلسلة متصلة واحدة.

التعاونيّة: مدى اهتمام شخص ما بالمساعدة في إرضاء مخاوف الخصم.

الإحباط: قد يكون ناتجًا عن مجموعة متنوعة من العوامل، بما في ذلك الاختلاف حول أهداف الأداء، والفشل في الحصول على ترقية أو زيادة في الأجور، والصراع على الموارد الاقتصادية النادرة، والقواعد أو السياسات الجديدة، وما إلى ذلك.

الغموض في الولاية القضائية: الحالات التي يكون فيها من غير الواضح بالضبط أين تكمن المسؤولية عن شيء ما.

تناقضات الحالة: الحالات التي يتمتع فيها بعض الأفراد بفرصة الاستفادة بينما لا يتمتع الموظفون الآخرون بذلك. ضع في اعتبارك التأثيرات التي يمكن أن يحدثها ذلك على نظرة غير المديرين للسياسات التنظيمية والإنصاف.

الترابط بين المهام: فكلما زاد مدى ترابط المهام بين الأفراد أو المجموعات، زاد احتمال حدوث تضارب في حالة وجود توقعات أو أهداف مختلفة بين الكيانات، ويرجع ذلك جزئياً إلى أن الترابط يجعل تجنب الصراع أكثر صعوبة.

مدار إداري: استراتيجية غير فعالة لحل الصراع.

اغتيال شخصية: أسلوب حل غير فعال حيث يحاول الشخص الذي لديه نزاع تشويه سمعة الفرد وإبعاده عن الآخرين في المجموعة.

عدم اتخاذ الإجراءات القانونية الواجبة: استراتيجية إرباك الموظف غير الراضي مع الادعاء في نفس الوقت بأن إجراءات الحل مفتوحة ومتاحة. تم استخدام هذه التقنية بشكل متكرر في النزاعات التي تنطوي على التمييز العنصري والجنسي.

التفاوض: العملية التي يحاول الأفراد أو المجموعات من خلالها تحقيق أهدافهم من خلال المساومة مع طرف آخر لديه على الأقل بعض السيطرة على تحقيق الهدف.

استشارة طرف ثالث: مستشارة خارجية تعمل كوسيط ويمكنها التحدث بشكل مباشر أكثر عن القضايا لأنها ليست عضوًا في أي من المجموعتين.

باتنة: اختصار رواه روجر فيشر وويليام أوري والذي يرمز إلى «أفضل بديل لاتفاقية متفاوض عليها». تجيب BATNA على السؤال التالي: «ماذا ستفعل إذا لم تتمكن من الاتفاق على صفقة مع الطرف المقابل المفاوض؟» BATNA الخاص بك هو الإجراء البديل الذي ستتخذه في حالة فشل الاتفاقية المقترحة.

المساومة التوزيعية: عندما تتعارض أهداف أحد الطرفين بشكل أساسي ومباشر مع أهداف الطرف الآخر. الموارد ثابتة ومحدودة، ويريد كل طرف تعظيم حصته من هذه الموارد.

المفاوضة التكاملية: المساومة «الرابحة» بشكل أساسي حيث تتعارض أهداف أحد الطرفين بشكل أساسي ومباشر مع أهداف الطرف الآخر. الموارد ثابتة ومحدودة، ويريد كل طرف تعظيم حصته من هذه الموارد.

سعر المقاومة: النقطة التي لن يذهب بعدها الخصم للوصول إلى تسوية.

ملخص نتائج التعلم

14.1 الصراع في المنظمات: اعتبارات أساسية

كيف يمكنك التعرف على النزاعات قصيرة وطويلة الأجل وحلها بين أعضاء المجموعة وبين المجموعات؟

الصراع هو العملية التي يشعر من خلالها شخص أو مجموعة بالإحباط في السعي لتحقيق أهداف أو خطط أو غايات معينة. قد يتخذ الصراع أحد الأشكال الأربعة: (1) الهدف، (2) المعرفي، (3) العاطفي، أو (4) السلوكي. قد يحدث الصراع على عدة مستويات، بما في ذلك داخل الشخصية والشخصية وبين المجموعات وبين المنظمات.

14.2 أسباب الصراع في المنظمات

كيف ينشأ الصراع في المنظمات؟

يمكن أن يحدث الصراع في المنظمات بسبب الترابط بين المهام، وعدم تناسق الحالة، والغموض القضائي، ومشاكل الاتصال، والاعتماد على مجموعات الموارد المشتركة، وعدم وجود معايير أداء مشتركة، والاختلافات الفردية. يتبع نموذج عملية الصراع أربع مراحل. ينشأ الصراع (المرحلة 1) عندما يعاني فرد أو مجموعة من الإحباط في السعي لتحقيق أهداف مهمة. في المرحلة الثانية، يحاول الفرد أو المجموعة فهم طبيعة المشكلة وأسبابها. في المرحلة 3، يتم بذل الجهود لتغيير الأنماط السلوكية بطريقة تحقق النتيجة المرجوة، أو المرحلة 4.

14.3 حل النزاعات في المنظمات

متى وكيف تتفاوض، وكيف يمكنك تحقيق اتفاقية المنفعة المتبادلة؟

تشمل استراتيجيات حل النزاعات غير الفعالة عدم اتخاذ إجراء، والمدار الإداري، وعدم اتخاذ الإجراءات القانونية الواجبة، والسرية، واغتيال الشخصية. تشمل استراتيجيات منع الصراع (1) التأكيد على الأهداف على مستوى المنظمة؛ (2) توفير مهام مستقرة وجيدة التنظيم؛ (3) تسهيل التواصل بين المجموعات؛ (4) تجنب حالات الفوز والخسارة. تشمل استراتيجيات الحد من الصراع (1) الفصل المادي، (2) استخدام القواعد واللوائح، (3) الحد من التفاعل بين المجموعات، (4) استخدام أدوات التكامل، (5) المواجهة والتفاوض، (6) التشاور مع طرف ثالث، (7) تناوب الأعضاء، (8) تحديد المهام المترابطة والإشراف الأهداف، و (9) استخدام التدريب بين المجموعات. التفاوض هو العملية التي يحاول الأفراد والمجموعات من خلالها الوصول إلى أهدافهم من خلال المساومة مع الآخرين الذين يمكنهم المساعدة أو إعاقة تحقيق الهدف. التفاوض مفيد في ثلاث حالات أولية: (1) تضارب المصالح، (2) عدم وجود قواعد أو إجراءات واضحة، و (3) عندما تكون هناك رغبة في تجنب القتال. تحاول المساومة التوزيعية حل صراع الفوز والخسارة حيث تكون الموارد محدودة ويرغب كل طرف في تعظيم حصته من هذه الموارد. تحدث المفاوضة التكاملية عندما يحاول الطرفان التوصل إلى تسوية تفيد كلا الجانبين في النزاع.

14.4 سلوك التفاوض

كيف تتعرف على الاختلافات الثقافية في استراتيجيات التفاوض والمساومة وتستجيب لها؟

نقطة المقاومة هي النقطة التي لن يذهب الخصم بعدها للوصول إلى تسوية. يتضمن التخطيط لجلسة التفاوض (1) فهم الطبيعة الأساسية للصراع، (2) معرفة ما تريد المجموعة تحقيقه في الجلسة، (3) اختيار كبير المفاوضين، و (4) فهم الخصم. تلعب الاختلافات الثقافية دورًا رئيسيًا في عملية التفاوض وتؤثر على عوامل مثل تقنيات الإقناع والخصائص الرئيسية للمفاوضين وأنماط الاتصال.

أسئلة مراجعة الفصل

حدد أنواع التعارض الشائعة في المنظمات، وقدم أمثلة على كل منها.
كيف يمكن أن يكون الصراع مفيدًا للمؤسسة؟
حدد بعض أسباب انتشار الصراع بين المجموعات في المنظمات.
كيف يؤثر الصراع بين المجموعات على السلوك داخل مجموعة العمل؟ السلوك بين مجموعتين أو أكثر؟
راجع نموذج التعارض الأساسي الذي تمت مناقشته في هذا الفصل. ما هي الدروس التي ستتبع للإدارة من هذا النموذج؟
من بين الاستراتيجيات المختلفة لحل النزاعات ومنعها التي يتم تقديمها في هذا الفصل، ما هي الاستراتيجيات التي تشعر أنها ستكون أكثر فعالية بشكل عام؟ الأقل فعالية؟ لماذا؟
ما الفرق بين المفاوضة التوزيعية والتكاملية؟ متى سيكون كل منها الأنسب؟
كيف يمكن أن تؤثر الاختلافات الثقافية على سلوك المساومة؟ إذا كنت تتفاوض مع شركة يابانية، فما الذي قد تفعله بشكل مختلف عما لو كنت تواجه شركة أمريكية؟ اشرح.

تمارين تطبيق المهارات الإدارية

قد تجد أنه من المثير للاهتمام أن ترى كيف تتعامل مع حل النزاعات. للقيام بذلك، ما عليك سوى إكمال هذا التقييم الذاتي. عند الانتهاء، راجع الملحق B للحصول على تفاصيل الدرجات.

ما هو نهجك لحل النزاعات؟

التعليمات: فكر في موقف نموذجي يكون لديك فيه خلاف مع شخص ما. ثم أجب عن العناصر التالية المتعلقة بكيفية استجابتك للنزاع. ضع دائرة حول الرقم الذي تشعر أنه الأنسب.

	غير مرجح للغاية			من المحتمل جدًا
أنا أضغط بقوة من أجل أهدافي.	1	2	3	4	5
أحاول دائمًا الفوز بالجدال.	1	2	3	4	5
أحاول أن أظهر لخصمي منطق موقفي.	1	2	3	4	5
أحب مناقشة الخلافات بصراحة.	1	2	3	4	5
أحاول حل خلافاتنا.	1	2	3	4	5
أحاول طرح جميع المخاوف على الطاولة للمناقشة.	1	2	3	4	5
أحاول العمل من أجل حل مفيد للطرفين.	1	2	3	4	5
أحاول التوصل إلى حل وسط مع الشخص الآخر.	1	2	3	4	5
أسعى لتحقيق توازن المكاسب والخسائر على كل جانب.	1	2	3	4	5
لا أحب الحديث عن الخلافات.	1	2	3	4	5
أحاول تجنب الإزعاج لنفسي.	1	2	3	4	5
أتجنب اتخاذ مواقف قد تحرض على الخلاف.	1	2	3	4	5
أحاول التفكير في الشخص الآخر في أي خلاف.	1	2	3	4	5
أحاول الحفاظ على العلاقات في أي صراع.	1	2	3	4	5
أحاول ألا أجرح مشاعر الشخص الآخر.	1	2	3	4	5

تمارين القرار الإداري

لقد أخبرك رئيس شركتك للتو أن شركة هندية متعددة الجنسيات مهتمة بشراء كمية كبيرة من المنتجات التي تتحمل أنت ومجموعتك المسؤولية عنها. لقد تم تكليفك بلقاء فريق من الهند، واستضافة زيارتهم، والتفاوض على الاتفاقية، بما في ذلك التسعير. كيف تتواصل خلال الاجتماع مع زملائك؟ ما هي بعض جوانب التفاعلات الاجتماعية والتجارية التي تريد أن تتجنبها أنت وموظفيك؟ ما الذي ستقدمه إلى الرئيس بخصوص الاجتماع، وهل ستشجعها على المشاركة في الاجتماع؟

حالة التفكير النقدي:

كوليج كورب.

تخرجت جانيس للتو من الكلية، وهي مستعدة للخروج بمفردها والحصول على الوظيفة الأولى، وقد اجتازت مقابلاتها الأولى. تتلقى عرضًا براتب قدره 28,000 دولار، بما في ذلك مزايا من COLLEGE CORP، من منصب تسويقي مبتدئ يبدو مناسبًا تمامًا. يتم التخلص منها بسبب الراتب الذي يقدمونه وتعرف أنه أقل مما كانت تأمل فيه. بدلاً من الذعر، تأخذ بنصيحة معلمها وتجري القليل من البحث لمعرفة نطاق السوق للراتب لمنطقتها. تشعر بتحسن بعد القيام بذلك، مع العلم أنها كانت على صواب والعرض منخفض مقارنة بسعر السوق. بعد فهم المزيد عن العرض والأسعار، تعود إلى ممثل الموارد البشرية وتطلب السعر المفضل لها وهو 32,500 دولار، مع العلم أن الحد الأدنى الذي ستقبله هو 30,000 دولار. وبدلاً من الحصول على أقل مبلغ لها، بدأت في الارتفاع لتكون منفتحة على المفاوضات مع الشركة. كما أرسلت مذكرة بشأن خبرتها تبرر سبب طلبها هذا الراتب. ولدهشتها السعيدة، عرض عداد الشركة 31,000 دولار - وقبلت.

أسئلة:

ما هي النقاط الرئيسية في مفاوضات جانيس التي أدت إلى نجاحها؟
ما الذي كان يمكن أن تفعله جانيس بشكل أفضل للحصول على نتيجة أفضل لراتبها؟

المصادر:

«مفاوضات الرواتب الجيدة والسيئة»، موقع Salary.com، 19 أبريل 2018، https://www.salary.com/articles/good... - المفاوضات/؛

السيد هيرنر، «5 أشياء تتمنى الموارد البشرية أن تعرفها عن التفاوض على الراتب»، PayScale.com، تم الوصول إليه في 21 أكتوبر 2018، https://www.payscale.com/salary-nego...n-tips-from-hr.