Skip to main content
Global

7.2: نظريات المحتوى للتحفيز

  1. Last updated
  2. Save as PDF
  • Page ID
    193199

    \( \newcommand{\vecs}[1]{\overset { \scriptstyle \rightharpoonup} {\mathbf{#1}} } \) \( \newcommand{\vecd}[1]{\overset{-\!-\!\rightharpoonup}{\vphantom{a}\smash {#1}}} \)\(\newcommand{\id}{\mathrm{id}}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \( \newcommand{\kernel}{\mathrm{null}\,}\) \( \newcommand{\range}{\mathrm{range}\,}\) \( \newcommand{\RealPart}{\mathrm{Re}}\) \( \newcommand{\ImaginaryPart}{\mathrm{Im}}\) \( \newcommand{\Argument}{\mathrm{Arg}}\) \( \newcommand{\norm}[1]{\| #1 \|}\) \( \newcommand{\inner}[2]{\langle #1, #2 \rangle}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \(\newcommand{\id}{\mathrm{id}}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \( \newcommand{\kernel}{\mathrm{null}\,}\) \( \newcommand{\range}{\mathrm{range}\,}\) \( \newcommand{\RealPart}{\mathrm{Re}}\) \( \newcommand{\ImaginaryPart}{\mathrm{Im}}\) \( \newcommand{\Argument}{\mathrm{Arg}}\) \( \newcommand{\norm}[1]{\| #1 \|}\) \( \newcommand{\inner}[2]{\langle #1, #2 \rangle}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\)\(\newcommand{\AA}{\unicode[.8,0]{x212B}}\)

    1. وصف نظرية المحتوى للتحفيز.

    تركز النظريات المقدمة في هذا القسم على أهمية الاحتياجات البشرية. القاسم المشترك بين كل منهم هو أن الناس لديهم مجموعة متنوعة من الاحتياجات. الحاجة هي حالة إنسانية تصبح «نشطة» عندما يشعر الناس بالنقص في بعض النواحي. عندما نشعر بالجوع، على سبيل المثال، تم تنشيط حاجتنا إلى الغذاء. هناك ميزتان للاحتياجات هما المفتاح لفهم الدافع. أولاً، عندما يتم تنشيط الحاجة، فإننا متحمسون لإشباعها. نحن نسعى جاهدين لجعل الحاجة تختفي. تفترض نظرية المتعة، وهي واحدة من نظريات التحفيز الأولى، أن الناس متحمسون لتلبية احتياجاتهم الخاصة بشكل أساسي (البحث عن المتعة وتجنب الألم). منذ فترة طويلة حلت محلها نظريات أكثر دقة، يوضح مذهب المتعة فكرة أنه يحتاج إلى توفير التوجيه للتحفيز. ثانيًا، بمجرد تلبية الحاجة، يتوقف ذلك عن تحفيزنا. عندما نأكل حتى نشبع، لم نعد متحمسين لتناول الطعام. الاحتياجات الأخرى تتولى الأمر ونحن نسعى لإرضائها. الحاجة الواضحة هي كل ما يحفزنا في وقت معين. تهيمن الاحتياجات الواضحة على احتياجاتنا الأخرى.

    الغرائز هي احتياجاتنا الطبيعية الأساسية والأساسية لبقائنا. احتياجاتنا من الغذاء والماء غريزية. يتم تعلم العديد من الاحتياجات. نحن لا نولد بحاجة عالية (أو منخفضة) للإنجاز - نتعلم أننا بحاجة إلى النجاح (أو الفشل). أحيانًا ما يكون التمييز بين الاحتياجات الغريزية والمكتسبة غير واضح؛ على سبيل المثال، هل حاجتنا للاختلاط مع الآخرين غريزية أم متعلمة؟

    نظرية الاحتياجات الواضحة

    تتمثل إحدى المشكلات الرئيسية في نهج الحاجة إلى التحفيز في أنه يمكننا تعويض الحاجة لكل سلوك بشري. هل «نحتاج» إلى التحدث أم الصمت؟ الاحتمالات لا حصر لها. في الواقع، في حوالي عشرينيات القرن الماضي، تم تحديد حوالي 6000 حاجة بشرية من قبل علماء السلوك!

    أدرك هنري أ. موراي هذه المشكلة وختصر القائمة في عدد قليل من الاحتياجات الغريزية والمكتسبة. 3 تشمل الغرائز، التي وصفها موراي بالاحتياجات الأساسية، الاحتياجات الفسيولوجية للطعام والماء والجنس (الإنجاب) والتبول وما إلى ذلك. يتم تعلم الاحتياجات المكتسبة، التي وصفها موراي بالاحتياجات الثانوية، طوال حياة المرء وهي في الأساس نفسية بطبيعتها. وهي تشمل احتياجات مثل الحاجة إلى الإنجاز والحب والانتماء (انظر الجدول 7.1). 4

    عناصر نموذجية من قائمة احتياجات موراي
    الدافع الاجتماعي تعريف موجز
    المصدر: مقتبس من سي إس هول وجي ليندزي، نظريات الشخصية. عناصر نموذجية من قائمة احتياجات موراي. حقوق الطبع والنشر 1957 من قبل جون وايلي وأولاده، نيويورك.
    التحقير الخضوع بشكل سلبي للقوة الخارجية. لقبول الإصابة واللوم والنقد والعقاب. للاستسلام.
    إنجاز لإنجاز شيء صعب. لإتقان الأشياء المادية أو البشر أو الأفكار أو التلاعب بها أو تنظيمها.
    الإنتماء للاقتراب والتعاون بشكل ممتع أو المعاملة بالمثل مع شخص آخر حليف (شخص آخر يشبه الموضوع أو يحب الموضوع). لإرضاء وكسب المودة لشيء مرغوب فيه. الالتزام والبقاء مخلصًا لصديق.
    العدوان للتغلب على المعارضة بقوة. للقتال. للانتقام من الإصابة. لمهاجمة أو إصابة أو قتل شخص آخر. لمعارضة شخص آخر بقوة أو معاقبته.
    الاستقلالية للحصول على الحرية، تخلص من ضبط النفس، واخرج من الحبس.
    رد فعل مضاد لإتقان الفشل أو التعويض عنه من خلال إعادة السعي.
    الدفاع للدفاع عن النفس ضد الاعتداء والنقد واللوم. لإخفاء أو تبرير جريمة أو فشل أو إذلال. لتبرير الأنا.
    الإخلاص الإعجاب بالمتفوقين ودعمهم. الثناء أو التكريم أو التأبين.
    الهيمنة للسيطرة على البيئة البشرية. للتأثير على سلوك الآخرين أو توجيهه عن طريق الاقتراح أو الإغواء أو الإقناع أو الأمر.
    المعرض لإحداث انطباع. أن يتم رؤيتها وسماعها. لإثارة الآخرين أو إدهائهم أو إبهارهم أو تسليتهم أو تسليتهم أو تسليتهم أو إغرائهم.
    تجنب الضرر لتجنب الألم والإصابات الجسدية والمرض والموت. للهروب من وضع خطير. لاتخاذ تدابير احترازية.
    التجنب لتجنب الإذلال. الإقلاع عن المواقف المحرجة أو تجنب الظروف التي قد تؤدي إلى التقليل من شأن الآخرين أو ازدرائهم أو عدم اكتراثهم.
    نيوتررانس للتعبير عن التعاطف وتلبية احتياجات كائن عاجز: رضيع أو أي كائن ضعيف أو معاق أو متعب أو عديم الخبرة أو عاجز أو مهزوم أو مهين أو وحيد أو مكتئب أو مريض أو مشوش عقليًا. لمساعدة كائن في خطر. للتغذية، والمساعدة، والدعم، والمواساة، والحماية، والراحة، والتمريض، والشفاء.
    أمر لوضع الأمور في نصابها. لتحقيق النظافة والترتيب والتنظيم والتوازن والدقة والترتيب والدقة.
    العب للعمل من أجل «المتعة» دون غرض آخر. أحب الضحك وإلقاء النكات. للبحث عن الاسترخاء الممتع من الإجهاد.
    الرفض لفصل النفس عن كائن ذي قيمة سلبية. لاستبعاد كائن أدنى أو التخلي عنه أو طرده أو البقاء غير مبال به. لفرك أو هز شيء ما.
    حساسية للبحث عن انطباعات حسية والاستمتاع بها.
    نوع الجنس لتشكيل وتعزيز علاقة جنسية. لممارسة الجماع.
    سوكورانس تلبية احتياجات المرء من خلال المساعدة الودية لجسم حليف.
    فهم لطرح أسئلة عامة أو الإجابة عليها. أن تكون مهتمًا بالنظرية. التكهن والصياغة والتحليل والتعميم.

    الجدول 7.1

    كانت الفرضية الرئيسية لموراي هي أن الناس لديهم مجموعة متنوعة من الاحتياجات، ولكن يتم التعبير عن القليل منها فقط في وقت معين. عندما يتصرف شخص ما بطريقة تلبي بعض الاحتياجات، وصف موراي الحاجة بأنها واضحة. تفترض نظرية الاحتياجات الواضحة أن السلوك البشري مدفوع بالرغبة في تلبية الاحتياجات. ربما تشير دردشة لوكريشيا إلى حاجتها للانتماء. هذه حاجة واضحة. ولكن ماذا لو كانت لوكريشيا بحاجة أيضًا للسيطرة على الآخرين؟ هل يمكننا اكتشاف هذه الحاجة من سلوكها الحالي؟ إذا لم يكن الأمر كذلك، فإن موراي يصف ذلك بالحاجة الكامنة. لا يمكن استنتاج الحاجة الكامنة من سلوك الشخص في وقت معين، ومع ذلك قد يظل الشخص يمتلك هذه الحاجة. ربما لم تتح للشخص الفرصة للتعبير عن الحاجة. أو قد لا تكون في البيئة المناسبة لطلب السلوكيات لتلبية الحاجة. قد لا تكون حاجة Lucretia للسيطرة هي الدافع وراء سلوكها الحالي لأنها مع الأصدقاء بدلاً من زملاء العمل.

    وضعت نظرية الاحتياجات الواضحة الأساس للنظريات اللاحقة، وأبرزها نظرية الاحتياجات المكتسبة لماكليلاند، التي أثرت بشكل كبير على دراسة السلوك التنظيمي. التأثير الرئيسي للإدارة هو أن بعض احتياجات الموظفين كامنة. غالبًا ما يفترض المديرون أن الموظفين ليس لديهم احتياجات معينة لأن الموظفين لا يحاولون أبدًا إرضائهم في العمل. قد توجد مثل هذه الاحتياجات (الاحتياجات الكامنة)؛ بيئة العمل ببساطة لا تساعد على ظهورها (الاحتياجات الواضحة). ربما لم يُمنح المحاسب المنعزل الفرصة لإثبات حاجته للإنجاز لأنه لم يتلق أبدًا مهام صعبة.

    نظرية الاحتياجات المكتسبة

    اعتمد ديفيد سي ماكليلاند وشركاؤه (خاصة جون دبليو أتكينسون) على أعمال موراي لأكثر من 50 عامًا. درس موراي العديد من الاحتياجات المختلفة، ولكن القليل جدًا من التفاصيل. يختلف بحث ماكليلاند عن بحث موراي في أن ماكليلاند درس ثلاثة احتياجات بعمق: الحاجة إلى الإنجاز، والحاجة إلى الانتماء، والحاجة إلى السلطة (غالبًا ما يتم اختصارها بدورها باسم NaCH و NaFF و nPoW). 5 يعتقد McClelland أن هذه الاحتياجات الثلاثة يتم تعلمها، في المقام الأول في مرحلة الطفولة. لكنه يعتقد أيضًا أنه يمكن تعليم كل حاجة، وخاصة NaCH. تعتبر أبحاث McClelland مهمة لأن الكثير من التفكير الحالي حول السلوك التنظيمي يعتمد عليه.

    الحاجة إلى الإنجاز

    الحاجة إلى الإنجاز (NaCH) هي مدى تحفيز الأشخاص للتفوق في المهام التي يؤدونها، وخاصة المهام الصعبة. من بين الاحتياجات الثلاثة التي درستها McClelland، فإن NaCH له التأثير الأكبر. تختلف الحاجة إلى الإنجاز في شدتها بين الأفراد. هذا يجعل NaCH سمة شخصية بالإضافة إلى بيان حول التحفيز. عندما يتم التعبير عن NaCH، مما يجعلها حاجة واضحة، يحاول الناس جاهدين النجاح في أي مهمة يقومون بها. نقول أن هؤلاء الأشخاص لديهم دافع إنجاز كبير. الدافع هو مصدر التحفيز؛ إنها الحاجة التي يحاول الشخص تلبيتها. تصبح احتياجات الإنجاز واضحة عندما يواجه الأفراد أنواعًا معينة من المواقف.

    لفهم دافع NaCH بشكل أفضل، من المفيد وصف الأشخاص ذوي المهارات العالية. ربما تعرف القليل منهم. إنهم يحاولون باستمرار إنجاز شيء ما. لدى أحد مؤلفيك والد زوجته الذي يفضل قضاء عطلات نهاية الأسبوع في حفر الثقوب (لمشاريع منزلية مختلفة) بدلاً من الذهاب لصيد الأسماك. لماذا؟ لأنه عندما يحفر حفرة، يحصل على نتائج. في المقابل، يمكنه بذل الكثير من الجهد ولا يزال لا يصطاد سمكة. الكثير من الصيد، لا أسماك، ولا نتائج تساوي الفشل!

    يصف ماكليلاند ثلاث خصائص رئيسية للأشخاص ذوي المهارات العالية:

    1. إنهم يشعرون بالمسؤولية الشخصية عن إكمال أي مهام تم تكليفهم بها. إنهم يقبلون الفضل في النجاح ويلومون الفشل.
    2. إنهم يحبون المواقف التي يكون فيها احتمال النجاح معتدلاً. لا يتم تحفيز الأشخاص ذوي المهارات العالية من خلال المهام السهلة جدًا أو الصعبة للغاية. بدلاً من ذلك، يفضلون المواقف التي تكون فيها النتيجة غير مؤكدة، ولكنهم يعتقدون أنهم قادرون على النجاح إذا بذلوا جهدًا كافيًا. إنهم يتجنبون المواقف البسيطة والمستحيلة.
    3. لديهم رغبات قوية جدًا للحصول على تعليقات حول مدى نجاحهم. إنهم يبحثون بنشاط عن ملاحظات الأداء. لا يهم ما إذا كانت المعلومات تعني النجاح أو الفشل. إنهم يريدون معرفة ما إذا كانوا قد حققوا أم لا. يسألون باستمرار عن أحوالهم، وأحيانًا لدرجة أنهم مصدر إزعاج.

    لماذا يعتبر NaCH مهمًا للسلوك التنظيمي؟ الجواب هو أن نجاح العديد من المنظمات يعتمد على مستويات NaCH لموظفيها. 6 هذا ينطبق بشكل خاص على الوظائف التي تتطلب التحفيز الذاتي وإدارة الآخرين. يحتاج الموظفون الذين يجب إخبارهم باستمرار بكيفية أداء وظائفهم إلى فريق إدارة كبير جدًا، كما أن العديد من طبقات الإدارة تسبب مشاكل في السوق الحالية. لا تملك المؤسسات المرنة والواعية للتكلفة اليوم مجالًا للهياكل الثقيلة؛ حيث يؤدي موظفوها ذوو الكفاءة العالية وظائفهم بشكل جيد مع الحد الأدنى من الإشراف.

    تدير العديد من المنظمات احتياجات الإنجاز لموظفيها بشكل سيئ. هناك تصور شائع عن الأشخاص الذين يؤدون وظائف لا تتطلب مهارات وهو أنهم غير متحمسين ومقتنعين بما يفعلونه. ولكن إذا كانت لديهم احتياجات الإنجاز، فإن الوظيفة نفسها تخلق القليل من الحافز للأداء. إنه سهل للغاية. لا يوجد عدد كافٍ من العمال الذين يشعرون بالرضا الشخصي لوجود أنظف الطوابق في المبنى. إن تصميم وظائف ليست صعبة للغاية ولا مملة للغاية هو مفتاح إدارة التحفيز. الإثراء الوظيفي هو إحدى الاستراتيجيات الفعالة؛ وهذا يتطلب في كثير من الأحيان تدريب الموظفين وتناوبهم في وظائف مختلفة، أو إضافة تحديات جديدة.

    تظهر صورة اثنين من عمال المترو في العمل. يحملون علامة الوجهة داخل محطة مترو الأنفاق.
    الشكل 7.4: عمال مترو نيويورك الذين يحملون لافتة اتخذت هيئة النقل في مدينة نيويورك نهجًا جديدًا لكيفية إجراء عمليات الفحص والصيانة الحرجة لمكونات مترو الأنفاق الضرورية لتقديم خدمة موثوقة. وبدلاً من جدولة عمليات التفتيش هذه خلال ساعات العمل العادية، تشاوروا مع عمال الصيانة، الذين اقترحوا إجراء عمليات التفتيش بينما كانت أقسام المترو مغلقة أمام القطارات لمدة سبع ساعات متتالية. تم اعتماد هذه العملية وقدمت طريقة أكثر أمانًا وفعالية لصيانة وتنظيف مترو الأنفاق المترامي الأطراف في مدينة نيويورك. مع عدم تشغيل القطارات، يمكن لموظفي MTA فحص الإشارات واستبدال القضبان والعوارض وكشط أرضيات المسارات وتنظيف المحطات وطلاء المناطق التي لا يمكن الوصول إليها أثناء تشغيل القطار العادي. انتهز العمال أيضًا الفرصة لتنظيف تركيبات الإضاءة وتغيير المصابيح وإصلاح حواف المنصة أثناء إجراء تنظيف عالي الكثافة للمحطة. (مصدر الصورة: باتريك كاشين/فليكر/إسناد 2.0 عام (CC BY 2.0))

    الحاجة إلى الانتساب

    هذه الحاجة هي الثانية من احتياجات McClelland المستفادة. تعكس الحاجة إلى الانتماء (NaFF) الرغبة في إقامة علاقات دافئة وودية مع أشخاص آخرين والحفاظ عليها. كما هو الحال مع NaCH، تختلف NaFF في الكثافة بين الأفراد. كما تتوقع، فإن الأشخاص ذوي المستويات العالية من NAFF اجتماعيون للغاية. من المرجح أن يذهبوا للعب البولينج مع الأصدقاء بعد العمل بدلاً من العودة إلى المنزل ومشاهدة التلفزيون. الأشخاص الآخرون لديهم احتياجات انتماء أقل. هذا لا يعني أنهم يتجنبون الآخرين، أو أنهم لا يحبون الآخرين. إنهم ببساطة لا يبذلون الكثير من الجهد في هذا المجال كما يفعل الأشخاص ذوو NAFF المرتفع.

    إن NafF له آثار مهمة على السلوك التنظيمي. يحب الأشخاص ذوو NAFF المرتفع التواجد حول أشخاص آخرين، بما في ذلك الأشخاص الآخرين في العمل. ونتيجة لذلك، فإنها تؤدي أداءً أفضل في الوظائف التي تتطلب العمل الجماعي. إن الحفاظ على علاقات جيدة مع زملائهم في العمل أمر مهم بالنسبة لهم، لذلك يبذلون جهودًا كبيرة لإنجاح مجموعة العمل لأنهم يخشون الرفض. لذلك، سيكون موظفو NAFF ذوي المستوى العالي متحمسين بشكل خاص للأداء الجيد إذا اعتمد الآخرون عليهم. في المقابل، إذا كان الأشخاص ذوو المستوى العالي من NAFF يؤدون وظائف بمعزل عن الآخرين، فسيكونون أقل تحفيزًا للأداء الجيد. الأداء الجيد في هذه الوظيفة لن يلبي حاجتهم للتواجد حول أشخاص آخرين.

    يقوم المديرون الفعالون بتقييم درجة حصول الأشخاص على NAFF مرتفع أو منخفض بعناية. يجب وضع الموظفين ذوي الرتب العالية في NaFF في وظائف تتطلب أو تسمح بالتفاعل مع الموظفين الآخرين. تعتبر الوظائف التي يتم أداؤها بشكل أفضل بمفردها أكثر ملاءمة للموظفين ذوي المستوى المنخفض من NAFF، والذين هم أقل عرضة للإحباط.

    نيد فور باور

    يتمثل الهدف الثالث من احتياجات ماكليلاند المستفادة، وهو الحاجة إلى السلطة (nPoW)، في الحاجة إلى التحكم في الأشياء، وخاصة الأشخاص الآخرين. إنه يعكس الدافع للتأثير والمسؤولية عن الآخرين. الموظف الذي غالبًا ما يكون ثرثارًا ويعطي الأوامر ويجادل كثيرًا هو الدافع وراء الحاجة إلى السلطة على الآخرين.

    يمكن للموظفين ذوي NPOW العالي أن يكونوا مفيدين للمؤسسات. يتمتع الأشخاص الذين يعانون من ارتفاع ضغط الدم بسلوكيات الموظفين الفعالة، ولكنها في بعض الأحيان تكون مزعجة. قد يحاول شخص ذو خبرة عالية إقناع الآخرين بالقيام بأشياء تضر بالمنظمة. إذن، متى تكون هذه الحاجة جيدة، ومتى تكون سيئة؟ مرة أخرى، لا توجد إجابات سهلة. يسمي ماكليلاند هذا بـ «وجهي القوة». 7 يسعى الباحث عن السلطة الشخصية للسيطرة على الآخرين في الغالب من أجل السيطرة عليهم. إنهم يريدون أن يستجيب الآخرون لرغباتهم سواء كان ذلك جيدًا للمنظمة أم لا. إنهم «يبنون الإمبراطوريات» ويحمونها.

    الباحث عن السلطة الآخر لماكليلاند هو الباحث عن القوة الاجتماعية. الباحث عن القوة الاجتماعية العالية يلبي احتياجات السلطة من خلال التأثير على الآخرين، مثل الباحث عن السلطة الشخصية. ويختلفون من حيث أنهم يشعرون بالراحة عندما يؤثرون على مجموعة عمل لتحقيق أهداف المجموعة، وليس بعض الأجندات الشخصية. يهتم الباحثون عن القوة الاجتماعية العالية بالأهداف التي حددتها مجموعة العمل لنفسها، وهم متحمسون للتأثير على الآخرين لتحقيق الهدف. هذه الحاجة موجهة نحو الوفاء بالمسؤوليات تجاه صاحب العمل وليس تجاه الذات.

    جادل ماكليلاند بأن الحاجة العالية للقوة الاجتماعية هي أهم حافز للمديرين الناجحين. يميل المديرون الناجحون إلى الارتفاع في هذا النوع من nPoW. يمكن أن تكون الحاجة العالية للإنجاز مهمة أيضًا، ولكنها تؤدي أحيانًا إلى الكثير من الاهتمام بالنجاح الشخصي وليس بما يكفي لنجاح صاحب العمل. تساهم الحاجة إلى الانتماء في النجاح الإداري فقط في الحالات التي يكون فيها الحفاظ على العلاقات الجماعية الدافئة بنفس أهمية جعل الآخرين يعملون لتحقيق أهداف المجموعة.

    تتمثل الآثار المترتبة على بحث McClelland في أن المنظمات يجب أن تحاول وضع الأشخاص ذوي الاحتياجات العالية للقوة الاجتماعية في الوظائف الإدارية. ومع ذلك، من الأهمية بمكان أن تسمح هذه الوظائف الإدارية للموظف بإرضاء NPOW من خلال اكتساب السلطة الاجتماعية. بخلاف ذلك، قد يلبي مدير عالي في NPoW هذه الحاجة من خلال الاستحواذ على السلطة الشخصية، على حساب المنظمة.

    الأخلاق في الممارسة

    المسؤولية الاجتماعية للشركات كقوة دافعة

    مهما كانت وجهة نظرهم، فإن معظم الناس لديهم سبب يهتمون به. حياد البيتكوين أو الشبكة أو مستويات سطح البحر أو زراعة المصانع - الأسباب الاجتماعية تربطنا بسياق أكبر أو تفترض هدفًا أعلى للعيش بشكل أفضل.

    إذن ما الذي يحفز الموظفين على تقديم كل ما لديهم والعمل بشكل إبداعي والمشاركة الكاملة؟ وفقًا لـ CB Bhattacharya، كرسي بيترو فيريرو للاستدامة في المدرسة الأوروبية للإدارة والتكنولوجيا ESMT في برلين بألمانيا، فإن المشاركة في التوظيف، أو مدى شعور الموظفين الإيجابي تجاه وظيفتهم الحالية، كانت في أدنى مستوى لها على الإطلاق على مستوى العالم في عام 2016:13 في المائة. ولكن لا تحارب جميع الشركات معدلات المشاركة المنخفضة هذه. يعمل لدى يونيليفر أكثر من 170,000 عامل على مستوى العالم ويبلغ مستوى المشاركة في التوظيف حوالي 80 بالمائة. كيف؟ يعزو بهاتاشاريا نجاح شركة يونيليفر والشركات الأخرى ذات مستويات المشاركة المماثلة إلى التركيز على «نموذج الأعمال المستدام». ويحدد ثماني خطوات تتخذها الشركات لنقل الاستدامة والمسؤولية الاجتماعية من الكلمات الطنانة إلى مهمة الشركة القادرة على تحفيز الموظفين (Knowledge @ Wharton 2016).

    وفقًا لـ Bhattacharya، تحتاج الشركة أولاً إلى تحديد ما تفعله والغرض منه على المدى الطويل، ثم التوفيق بين أهداف الاستدامة وأهدافها الاقتصادية. مع تحديد الغرض والأهداف، يمكنها بعد ذلك تثقيف القوى العاملة حول الأساليب المستدامة لخلق المعرفة والكفاءة. يجب العثور على أبطال لهذا الجهد في جميع أنحاء المنظمة، وليس فقط في القمة. يجب تشجيع المنافسة بين الموظفين لإيجاد وتبني أهداف جديدة. يجب أن تكون الاستدامة مرئية داخل الشركة وخارجها. يجب ربط الاستدامة بهدف أسمى وتعزيز الشعور بالوحدة ليس فقط بين الموظفين، ولكن حتى مع المنافسة على المستوى المجتمعي (Knowledge @ Wharton 2016).

    جعلت شركات أخرى المسؤولية الاجتماعية جزءًا يوميًا مما تقوم به. تم إطلاق Bombas في عام 2013، وهو من بنات أفكار راندي غولدبرغ وديفيد هيث. اكتشف غولدبرغ وهيث أن الجوارب هي الملابس الأكثر طلبًا في ملاجئ المشردين. ردًا على ذلك، أطلق رائدان الأعمال مجموعة من الجوارب التي لا «تعيد اختراع» الجوارب (كما يزعمون) فحسب، بل تساعد أيضًا المحتاجين. لكل زوج من الجوارب المشتراة، تتبرع الشركة بزوج من الجوارب لشخص محتاج (Mulvey 2017). وفقًا لموقع الشركة على الويب، «توجد Bombas للمساعدة في حل هذه المشكلة، ودعم مجتمع المشردين، والتوعية بمشكلة لا تحظى بتغطية إعلامية كافية في الولايات المتحدة» (n.p.). على الرغم من أن الشركة التي تتخذ من نيويورك مقراً لها لا تزال تنمو، فقد تبرعت Bombas اعتبارًا من أكتوبر 2017 بأكثر من أربعة ملايين زوج من الجوارب (Bombas 2017).

    في عام 2016، أطلق رويال بنك أوف سكوتلاند (RBS) برنامجًا تجريبيًا يسمى Jump شارك فيه الموظفون في التحديات المتعلقة بطرق توفير المياه والكهرباء، بالإضافة إلى قضايا الاستدامة الأخرى. في نهاية التجربة، أفاد 95 بالمائة من الموظفين أنهم شعروا أن البرنامج قد ساهم في مشاركة الموظفين وبناء الفريق والاستقرار البيئي. نظرًا لنجاح البرنامج، تم توسيعه في عام 2017 ليشمل جميع مواقع RBS وتمت إضافة تطبيق هاتف ذكي لمساعدة الموظفين على المشاركة في التحديات (Barton 2017).

    إن وضع الشركة في سياق أكبر وإضافة هدف ثانٍ أعلى من أهداف الشركة المحددة يحفز الموظفين على مراقبة الشركة نفسها لتكون مواطنًا عالميًا أفضل. تستفيد الشركات من تقليل الهدر وزيادة مشاركة الموظفين. تعمل العديد من الشركات بنجاح على تحفيز موظفيها، والعمل من أجل ممارسات أكثر استدامة، مع تحسين الحياة بشكل مباشر.

    المصادر:

    بارتون، تينان. 2017. «تعزز RBS تحفيز الموظفين ومشاركتهم من خلال نهج المسؤولية الاجتماعية للشركات.» مزايا الموظفين. https://www.employeebenefits.co.uk/i... - نهج المسؤولية الاجتماعية للشركات/

    بومباس. 2017. «رد الجميل». https://bombas.com/pages/giving-back

    المعرفة في وارتون. 2016. «كيف يمكن للشركات الاستفادة من الاستدامة لتحفيز الموظفين.» http://knowledge.wharton.upenn.edu/a...otivate-staff/

    مولفي، كيلسي. 2017. «أمضت هذه الشركة عامين في إتقان الجوارب الرياضية، وقد أثمرت.» بيزنس إنسايدر. http://www.businessinsider.com/bomba... - مراجعة - 2017-1

    أسئلة:

    1. هل تعتقد أن المسؤولية الاجتماعية هي تعزيز الممارسات المستدامة؟ لماذا أو لماذا لا؟
    2. هل تعتقد أن برامج المسؤولية الاجتماعية للشركات في معظم الشركات هي في الأساس حيل للعلاقات العامة؟ لماذا أو لماذا لا؟ أعط أمثلة.

    التسلسل الهرمي للاحتياجات في ماسلو

    أي مناقشة للاحتياجات التي تحفز الأداء ستكون غير مكتملة دون النظر إلى أبراهام ماسلو. 8 تعرض الآلاف من المديرين في الستينيات لنظرية ماسلو من خلال الكتابات الشعبية لدوغلاس ماكجريجور. 9 اليوم، لا يزال الكثير منهم يتحدثون عن تحفيز الموظفين من حيث نظرية ماسلو.

    كان ماسلو عالمًا نفسيًا، استنادًا إلى بحثه المبكر مع الرئيسيات (القرود)، وملاحظات المرضى، والمناقشات مع الموظفين في المنظمات، افترض أن الاحتياجات البشرية مرتبة بشكل هرمي. أي قبل أن يظهر نوع واحد من الاحتياجات، يجب تلبية الاحتياجات الأخرى. على سبيل المثال، تحظى حاجتنا إلى الماء بالأسبقية على حاجتنا للتفاعل الاجتماعي (وهذا ما يسمى أيضًا مسبقًا). سنلبي دائمًا حاجتنا إلى الماء قبل أن نلبي احتياجاتنا الاجتماعية؛ احتياجات المياه تفوق الاحتياجات الاجتماعية. تختلف نظرية ماسلو عن غيرها من النظريات التي سبقتها بسبب هذا المفهوم الهرمي للقوة.

    استمر ماسلو في اقتراح خمسة أنواع أساسية من الاحتياجات البشرية. هذا على النقيض من آلاف الاحتياجات التي حددها الباحثون السابقون، وكذلك أقل من موراي الذي حدده في نظريته. قام ماسلو بتكثيف الاحتياجات البشرية في مجموعة يمكن التحكم فيها. هذه الاحتياجات البشرية الخمسة، بترتيب الضعف الذي توجه به السلوك البشري، هي:

    1. الاحتياجات الفسيولوجية والبقاء. هذه هي أبسط احتياجات الإنسان وتشمل احتياجات الماء والغذاء والجنس والنوم والنشاط والتحفيز والأكسجين.
    2. احتياجات السلامة والأمن. تستدعي هذه الاحتياجات سلوكيات تضمن التحرر من الخطر. تتضمن هذه المجموعة من الاحتياجات مواجهة التهديدات لوجودنا، بما في ذلك الظروف البيئية المتطرفة (الحرارة والغبار وما إلى ذلك)، والاعتداء من البشر الآخرين، والاستبداد، والقتل. وبعبارة أخرى، فإن تلبية هذه الاحتياجات تمنع الخوف والقلق مع إضافة الاستقرار والقدرة على التنبؤ إلى الحياة.
    3. الاحتياجات الاجتماعية. تعكس هذه الاحتياجات رغبات الإنسان في أن يكون هدفًا للعاطفة والحب من الآخرين. إنهم راضون بشكل خاص عن وجود الأزواج والأطفال والآباء والأصدقاء والأقارب وغيرهم ممن نشعر بأننا قريبون منهم. الشعور بالوحدة والرفض من الأعراض التي لم يتم تلبيتها.
    4. الأنا والتقدير. يجب أن يتجاوز التقدير الاحتياجات الاجتماعية. إنها تعكس حاجتنا إلى الاحترام من قبل الآخرين، وإلى احترام أنفسنا. إنه شيء يجب أن يحبه الآخرون. إنه شيء آخر يجب احترامه لمواهبنا وقدراتنا. احتياجات الأنا والتقدير لها تركيز داخلي (ذاتي) وخارجي (على الآخرين). يشمل التركيز الداخلي رغبات الإنجاز والقوة والكفاءة والثقة والاستقلالية. يشمل التركيز الخارجي الرغبات في الحصول على الهيبة والاعتراف والتقدير والاهتمام والاحترام من الآخرين. يمكن أن يؤدي تلبية احتياجات التقدير الخارجي إلى تلبية احتياجات التقدير الداخلي.
    5. تحقيق الذات. احتياجات تحقيق الذات هي الأكثر صعوبة في الوصف. على عكس الاحتياجات الأخرى، لا يتم تلبية الحاجة إلى تحقيق الذات تمامًا. ينطوي تحقيق الذات على الرغبة في تحقيق الذات، «ليصبح المرء أكثر فأكثر، ليصبح كل ما يستطيع المرء أن يصبح». 10 نظرًا لاختلاف الناس كثيرًا في نقاط قوتهم وضعفهم، وفي القدرات والقيود، فإن معنى تحقيق الذات يختلف اختلافًا كبيرًا. إن تلبية احتياجات تحقيق الذات تعني تطوير جميع قدراتنا الخاصة إلى أقصى درجة.
    صورة تظهر رجلاً متظاهرًا في تجمع احتجاجي مناهض للحرب، يحمل لافتة مكتوب عليها «عزيزي سياتل توقف عن حجز المركبات على الفقراء».
    الشكل 7.5 متظاهر في سياتل مع لافتة (تصوير: أدرينالين تيم/فليكر/ إسناد 2.0 عام (CC BY 2.0))

    الشكل 7.5 حمل أحد المتظاهرين في مظاهرة مناهضة للحرب في سياتل هذه اللافتة. أين ستضع ذلك في التسلسل الهرمي لاحتياجات ماسلو؟

    يوضح الشكل 7.6 التسلسل الهرمي المقترح من ماسلو للاحتياجات. وفقًا لنظريته، يوجه الناس انتباههم أولاً إلى تلبية احتياجاتهم ذات الترتيب الأدنى. هذه هي الاحتياجات في أسفل الهرم (الفسيولوجية والسلامة والأمن). بمجرد تلبية هذه الاحتياجات، يتم تنشيط المستوى التالي، الاحتياجات الاجتماعية. بمجرد الرضا، نركز على احتياجات الأنا والتقدير. يعتقد ماسلو أن معظم الناس يركزون على هذا المستوى. أي أن معظم الناس يقضون معظم حياتهم في تطوير احترام الذات واحترام الآخرين. ولكن بمجرد تلبية احتياجات التقدير هذه، توقع ماسلو أن احتياجات تحقيق الذات ستهيمن. لا توجد مستويات أعلى في الهرم، لأن احتياجات تحقيق الذات لا يمكن أبدًا تلبيتها بالكامل. إنها تمثل عملية مستمرة من التطوير الذاتي والتحسين الذاتي، والتي بمجرد الرضا عن بُعد واحد (الرسم)، تخلق دافعًا للاستمرار في الأبعاد الأخرى (النحت). يتساءل المرء عما إذا كان الرياضيون مثل Tim Tebow يحققون أنفسهم عندما يشاركون في العديد من المساعي الرياضية على المستوى الاحترافي.

    يُظهر الرسم التوضيحي هرمًا يمثل التسلسل الهرمي لاحتياجات ماسلو، مع الاحتياجات ذات الترتيب الأدنى في الأسفل.
    الشكل 7.6 التسلسل الهرمي للاحتياجات لماسلو المصدر: استنادًا إلى A. H. Maslow. 1943. نظرية الدافع البشري. النشرة النفسية 50:370 —396.

    المبدأ الأساسي في هذه النظرية هو أن انتباه الشخص (الاتجاه) والطاقة (الشدة) سيركزان على تلبية الاحتياجات ذات المستوى الأدنى التي لا يتم تلبيتها حاليًا. يمكن أيضًا تلبية الاحتياجات في مرحلة ما ولكن تصبح نشطة (غير راضية) مرة أخرى. يجب «الحفاظ على» الاحتياجات (يجب أن نستمر في تناول الطعام من حين لآخر). وفقًا لماسلو، عندما يتم إعادة تنشيط الاحتياجات ذات المستوى الأدنى، فإننا نركز مرة أخرى على هذه الحاجة. أي أننا نفقد الاهتمام بالاحتياجات ذات المستوى الأعلى عندما يتم تنشيط الاحتياجات ذات الترتيب الأدنى.

    تعتبر الآثار المترتبة على نظرية ماسلو للسلوك التنظيمي مفاهيمية بقدر ما هي عملية. تفترض النظرية أنه لتحقيق أقصى قدر من تحفيز الموظفين، يجب على أصحاب العمل محاولة توجيه العمال إلى الأجزاء العليا من التسلسل الهرمي. وهذا يعني أن صاحب العمل يجب أن يساعد الموظفين على تلبية الاحتياجات المنخفضة مثل السلامة والأمن والاحتياجات الاجتماعية. بمجرد الرضا، سيتم تحفيز الموظفين لبناء التقدير والاحترام من خلال إنجازاتهم في العمل. يوضح الشكل 7.6 كيف ترتبط نظرية ماسلو بالعوامل التي يمكن للمنظمات التأثير عليها. على سبيل المثال، من خلال توفير الأجور الكافية وظروف العمل الآمنة ومجموعات العمل المتماسكة، يساعد أصحاب العمل الموظفين على تلبية احتياجاتهم المنخفضة. بمجرد الرضا، يمكن للوظائف الصعبة والمسؤوليات الإضافية والمسميات الوظيفية المرموقة أن تساعد الموظفين على تلبية احتياجات التقدير الأعلى.

    لا تزال نظرية ماسلو شائعة بين المديرين الممارسين. ومع ذلك، فإن الباحثين في السلوك التنظيمي ليسوا مفتونين به لأن نتائج الأبحاث لا تدعم فكرة ماسلو الهرمية. على ما يبدو، لا يمر الناس بالمستويات الخمسة بطريقة ثابتة. من ناحية أخرى، هناك بعض الأدلة على أن الناس يلبيون الاحتياجات المنخفضة قبل أن يحاولوا تلبية الاحتياجات ذات الترتيب الأعلى. تعكس التحسينات التي أدخلت على نظرية ماسلو في السنوات الأخيرة هذا التسلسل الهرمي المحدود. 11 سيسمح لك التقييم الذاتي أدناه بتقييم قوة احتياجاتك الخمسة.

    نظرية ERG لألدرفر

    لاحظ كلايتون ألدرفر أنه تم إجراء محاولات قليلة جدًا لاختبار نظرية ماسلو الكاملة. وعلاوة على ذلك، لم تقدم الأدلة المتراكمة سوى دعم جزئي. خلال عملية تنقيح وتوسيع نظرية ماسلو، قدم Alderfer نظرية أخرى قائمة على الحاجة ومنظور أكثر فائدة إلى حد ما حول التحفيز. 12 تقوم نظرية ERG الخاصة بـ Alderfer بدمج فئات احتياجات ماسلو الخمس في ثلاث فئات: الوجود والترابط والنمو. 13 بالإضافة إلى ذلك، تُفصِّل نظرية ERG ديناميكيات حركة الفرد بين فئات الاحتياجات بطريقة أكثر تفصيلاً إلى حد ما مما يميز عادةً تفسيرات عمل ماسلو.

    كما هو موضح في الشكل 7.7، يعالج نموذج ERG نفس الاحتياجات التي تم تحديدها في عمل ماسلو:

    يُظهر الرسم التوضيحي نموذج ERG الخاص بـ Alderfer الذي يصنف التسلسل الهرمي للاحتياجات في Maslow إلى ثلاث مجموعات من الاحتياجات. من الأسفل إلى الأعلى، المجموعات هي احتياجات الوجود واحتياجات الترابط واحتياجات النمو.
    المعرض 7.7 نظرية ERG لألدرفر (الإسناد: حقوق النشر: جامعة رايس، OpenStax، بموجب ترخيص CC-BY 4.0)
    • تشمل احتياجات الوجود احتياجات السلامة الفسيولوجية والمادية. يتم تلبية هذه الاحتياجات من خلال الظروف المادية وليس من خلال العلاقات الشخصية أو المشاركة الشخصية في بيئة العمل.
    • تشمل احتياجات الترابط جميع احتياجات ماسلو الاجتماعية، بالإضافة إلى احتياجات السلامة الاجتماعية والتقدير الاجتماعي. يتم تلبية هذه الاحتياجات من خلال تبادل الأفكار والمشاعر مع الآخرين.
    • تشمل احتياجات النمو احترام الذات واحتياجات تحقيق الذات. تميل هذه الاحتياجات إلى الوفاء بها من خلال المشاركة الكاملة للفرد في العمل وبيئة العمل.

    يحدد الشكل 7.8 عددًا من الطرق التي يمكن للمنظمات من خلالها مساعدة أعضائها على تلبية هذه الاحتياجات الثلاثة.

    يوضح الرسم التوضيحي الطرق المختلفة التي يمكن للمنظمات من خلالها مساعدة أعضائها على تلبية ثلاثة احتياجات. من الأسفل إلى الأعلى، الاحتياجات هي احتياجات الوجود واحتياجات الترابط واحتياجات النمو.
    العرض 7.8 تلبية احتياجات الوجود والترابط والنمو (الإسناد: حقوق النشر: جامعة رايس، OpenStax، بموجب ترخيص CC-BY 4.0)

    أربعة مكونات - تقدم الرضا والإحباط وتراجع الإحباط والطموح - هي المفتاح لفهم نظرية ERG الخاصة بـ Alderfer. أولها، تقدم الرضا، يتفق بشكل أساسي مع عملية ماسلو للمضي قدمًا في تلبية الاحتياجات. نظرًا لأننا نلبي احتياجات وجودنا بشكل متزايد، فإننا نوجه الطاقة نحو احتياجات الترابط. ومع تلبية هذه الاحتياجات، تصبح احتياجات النمو لدينا أكثر نشاطًا. المكون الثاني، الإحباط، يحدث عندما نحاول ولكن نفشل في تلبية حاجة معينة. قد يؤدي الإحباط الناتج إلى جعل تلبية الحاجة غير الملباة أكثر أهمية بالنسبة لنا - ما لم نفشل مرارًا وتكرارًا في تلبية هذه الحاجة. في هذه الحالة، يمكن أن يتسبب المكون الثالث لـ Alderfer، تراجع الإحباط، في تحويل انتباهنا إلى حاجة مرضية سابقًا وأكثر واقعية ويمكن التحقق منها. أخيرًا، يشير مكون الطموح في نموذج ERG إلى أن النمو، بطبيعته، مُرضٍ جوهريًا. كلما زاد نمونا، كلما أردنا أن ننمو. لذلك، كلما قمنا بتلبية احتياجاتنا للنمو، زادت أهميتها وزادت قوة حماسنا لإشباعها.

    صورة تظهر جيمي ديمون وهو يخاطب في برنامج حواري.
    المعرض 7.9 تشير التقارير إلى أن جيمي ديمون جيمي ديمون، الرئيس التنفيذي لشركة JP Morgan Chase، يحقق 27 مليون دولار سنويًا، وكرئيس تنفيذي لديه وظيفة مثيرة للاهتمام ومجزية في جوهرها. يبلغ الصرافون المبتدئون في بنك تشيس مبلغًا قدره 36,100 دولارًا سنويًا وهم في وضع له مهام متكررة وقد لا يكون الأكثر مكافأة من وجهة نظر تحفيزية. كيف يرتبط هيكل الأجور هذا بنظرية تقرير المصير (SDT)؟ (المصدر: ستيفان تشاو/فليكر/الإحالة 2.0 جينيريك (CC BY 2.0))

    من المحتمل أن يكون نموذج Alderfer أكثر فائدة من نموذج Maslow من حيث أنه لا ينشئ فئات تحفيزية خاطئة. على سبيل المثال، يصعب على الباحثين التأكد من أن التفاعل مع الآخرين يلبي حاجتنا للقبول ومتى يلبي حاجتنا إلى الاعتراف. تركز ERG أيضًا الانتباه بشكل صريح على الحركة من خلال مجموعة الاحتياجات في كلا الاتجاهين. علاوة على ذلك، تميل الأدلة الداعمة لفئات الاحتياجات الثلاث وترتيبها إلى أن تكون أقوى من الأدلة الخاصة بفئات احتياجات ماسلو الخمس وترتيبها النسبي.

    نظرية النظافة والدافعية لهيرزبيرغ

    من الواضح أن واحدة من أكثر نظريات التحفيز تأثيرًا طوال الخمسينيات والستينيات كانت نظرية النظافة التحفيزية لفريدريك هيرزبيرج. 14 هذه النظرية هي تنقيح إضافي لنظرية ماسلو. جادل هيرزبيرج بأن هناك مجموعتين من الاحتياجات، بدلاً من المجموعات الخمس التي نظّرها ماسلو. وأطلق على المجموعة الأولى اسم «المحفزات» (أو احتياجات النمو). إن الدوافع، التي تتعلق بالوظائف التي نؤديها وقدرتنا على الشعور بالإنجاز نتيجة أدائها، متجذرة في حاجتنا إلى تجربة النمو وتحقيق الذات. المجموعة الثانية من الاحتياجات التي أطلق عليها اسم «النظافة». ترتبط النظافة ببيئة العمل وتستند إلى الحاجة البشرية الأساسية «لتجنب الألم». وفقًا لهيرزبيرج، فإن احتياجات النمو تحفزنا على الأداء الجيد، وعندما يتم تلبية هذه الاحتياجات، تؤدي إلى تجربة الرضا. من ناحية أخرى، يجب تلبية احتياجات النظافة لتجنب عدم الرضا (ولكن لا توفر بالضرورة الرضا أو الدافع). 15

    لا ترتبط عوامل النظافة بشكل مباشر بالعمل نفسه (محتوى الوظيفة). بدلاً من ذلك، تشير النظافة إلى عوامل سياق العمل (الأجر وظروف العمل والإشراف والأمن). يشير Herzberg أيضًا إلى هذه العوامل على أنها «غير مرضية» لأنها ترتبط كثيرًا بالموظفين غير الراضين. ترتبط هذه العوامل في كثير من الأحيان بعدم الرضا لدرجة أن هيرزبرغ تدعي أنها لا توفر الرضا أبدًا. عندما تكون موجودة بكميات كافية، نتجنب عدم الرضا، لكنها لا تساهم في الرضا. علاوة على ذلك، نظرًا لأن تلبية هذه الاحتياجات لا توفر الرضا، يخلص هيرزبيرغ إلى أنها لا تحفز العمال.

    تتضمن العوامل المحفزة حاجتنا طويلة المدى لمتابعة النمو النفسي (مثل الكثير من تقدير ماسلو واحتياجات تحقيق الذات). تتعلق المحفزات بمحتوى الوظيفة. محتوى الوظيفة هو ما نقوم به بالفعل عندما نقوم بواجباتنا الوظيفية. اعتبر هيرزبيرغ الواجبات الوظيفية التي تؤدي إلى الشعور بالإنجاز والتقدير بمثابة محفزات. يشير إلى هذه العوامل على أنها «مرضية» لتعكس قدرتها على تقديم تجارب مرضية. عندما يتم تلبية هذه الاحتياجات، نشعر بالرضا. لأن تلبية هذه الاحتياجات توفر الرضا، فإنها تحفز العمال. وبشكل أكثر تحديدًا، يعتقد هيرزبيرغ أن هذه المحفزات تؤدي إلى الأداء العالي (الإنجاز)، والأداء العالي نفسه يؤدي إلى الرضا.

    الميزة الفريدة لنظرية هيرزبيرغ هي أن ظروف العمل التي تمنع عدم الرضا لا تسبب الرضا. الرضا وعدم الرضا على «مقاييس» مختلفة من وجهة نظره. يمكن أن تسبب النظافة عدم الرضا إذا لم تكن موجودة بمستويات كافية. وبالتالي، يمكن أن يكون الموظف غير راضٍ عن الأجر المنخفض. لكن دفع المزيد له لن يسبب الرضا على المدى الطويل ما لم تكن هناك محفزات. لن يؤدي الأجر الجيد في حد ذاته إلا إلى جعل الموظف محايدًا تجاه العمل؛ لتحقيق الرضا، يحتاج الموظفون إلى واجبات وظيفية صعبة تؤدي إلى الشعور بالإنجاز. يمكن أن يكون الموظفون غير راضين أو محايدين أو راضين عن وظائفهم، اعتمادًا على مستويات النظافة والمحفزات. حتى أن نظرية هيرزبيرغ تسمح بإمكانية أن يكون الموظف راضيًا وغير راضٍ في نفس الوقت - حالة «أحب عملي ولكني أكره الأجر»!

    قدمت نظرية هيرزبيرغ مساهمات دائمة في البحث التنظيمي والممارسة الإدارية. استخدمها الباحثون لتحديد مجموعة واسعة من العوامل التي تؤثر على ردود فعل العمال. في السابق، كانت معظم المنظمات تهتم في المقام الأول بعوامل النظافة. بسبب عمل Herzberg، تدرك المنظمات اليوم إمكانات المحفزات. تعد برامج الإثراء الوظيفي من بين العديد من النتائج المباشرة لأبحاثه.

    يقترح عمل Herzberg عملية من مرحلتين لإدارة تحفيز الموظفين ورضاهم. أولاً، يجب على المديرين معالجة عوامل النظافة. تؤدي الأشكال الشديدة من عدم الرضا إلى صرف انتباه الموظفين عن الأنشطة المهمة المتعلقة بالعمل وتميل إلى تثبيط عزيمتهم. 16 وبالتالي، ينبغي للمديرين التأكد من تلبية الاحتياجات الأساسية مثل الأجور الكافية وظروف العمل الآمنة والنظيفة وفرص التفاعل الاجتماعي. يجب عليهم بعد ذلك معالجة احتياجات التحفيز الأكثر قوة، حيث يختبر العمال الاعتراف والمسؤولية والإنجاز والنمو. إذا تم تجاهل احتياجات الحافز، فلن يكون من المحتمل الرضا طويل الأجل أو الدافع العالي. ومع ذلك، عندما يتم تلبية احتياجات التحفيز، يشعر الموظفون بالرضا والتحفيز على الأداء الجيد.

    نظرية تقرير المصير

    تتمثل إحدى الآثار الرئيسية لنظرية النظافة التحفيزية لهيرزبرغ في الفكرة غير البديهية إلى حد ما والتي مفادها أنه يجب على المديرين التركيز على المحفزات أكثر من التركيز على النظافة. (بعد كل شيء، ألا يريد الجميع الحصول على أجر جيد؟ لقد اعتبرت المنظمات هذا حافزًا رئيسيًا لعقود!) لماذا قد يعطي التركيز على المحفزات نتائج أفضل؟ للإجابة على هذا السؤال، يجب علينا فحص أنواع الدوافع. غالبًا ما يصنف باحثو السلوك التنظيمي الدافع من حيث ما يحفزه. في حالة الدافع الخارجي، نسعى للحصول على شيء يلبي حاجة منخفضة. الوظائف ذات الأجر الجيد والتي يتم تنفيذها في ظروف عمل آمنة ونظيفة مع الإشراف الكافي والموارد الكافية تلبي بشكل مباشر أو غير مباشر هذه الاحتياجات المنخفضة. هذه العوامل «خارج الشخص» هي مكافآت خارجية.

    تنشأ العوامل «داخل» الشخص التي تجعل الناس يؤدون المهام، والدوافع الذاتية، من أداء مهمة في حد ذاتها لأنها مثيرة للاهتمام أو «ممتعة» للقيام بها. المهمة ممتعة، لذلك نستمر في القيام بها حتى في حالة عدم وجود مكافآت خارجية. أي أننا مدفوعون بالمكافآت الجوهرية والمكافآت التي نقدمها لأنفسنا بشكل أو بآخر. تلبي المكافآت الجوهرية الاحتياجات ذات الترتيب الأعلى مثل الارتباط والنمو في نظرية ERG. عندما نشعر بأننا مساهمون قيّمون، أو نحقق شيئًا مهمًا، أو نتحسن في بعض المهارات، فإننا نحب هذا الشعور ونسعى جاهدين للحفاظ عليه.

    تسعى نظرية تقرير المصير (SDT) إلى شرح ليس فقط أسباب الدافع، ولكن أيضًا كيف تؤثر المكافآت الخارجية على الدافع الداخلي. (17) في المعاملة الخاصة والتفاضلية، يشير الدافع الخارجي إلى أداء نشاط من أجل تحقيق بعض النتائج القيمة، بينما يشير الدافع الداخلي إلى أداء نشاط من أجل الرضا المتأصل للنشاط نفسه. تحدد SDT متى سيكون النشاط محفزًا جوهريًا ومتى لن يحدث ذلك. أظهرت أعداد كبيرة من الدراسات أن المهام تحفز جوهريًا عندما تلبي واحدًا على الأقل من ثلاثة احتياجات عالية المستوى: الكفاءة والاستقلالية والارتباط. تتوافق هذه المبادئ من SDT تمامًا مع المناقشات السابقة للنظريات التي أجراها ماكليلاند وماسلو وألدرفر وهرتسبيرج.

    تأخذ SDT مفاهيم المكافآت الخارجية والدوافع الجوهرية إلى أبعد من نظريات الحاجة الأخرى. لقد وجد باحثو SDT باستمرار أنه مع زيادة مستوى المكافآت الخارجية، ينخفض مقدار الدوافع الذاتية. أي أن المعاملة الخاصة والتفاضلية تفترض أن المكافآت الخارجية لا توفر دافعًا جوهريًا فحسب، بل تقلل منه أيضًا. فكر في هذا من منظور الهوايات. بعض الناس يحبون التريكو، والبعض الآخر يحب نحت الخشب. إنهم يفعلون ذلك لأنه محفز جوهريًا؛ الهواية تلبي احتياجات الكفاءة والاستقلالية والترابط. ولكن ماذا يحدث إذا بدأ هؤلاء الهواة في الحصول على أموال جيدة مقابل ستراتهم ومنحوتاتهم؟ بمرور الوقت، تصبح الهواية أقل متعة ويتم إجراؤها من أجل الحصول على مكافآت خارجية (المال). يزداد الدافع الخارجي مع انخفاض الدافع الداخلي! عندما تكون المكافآت الخارجية موجودة، لا يشعر الناس بأن ما يفعلونه يبني الكفاءة، أو يحدد الذات، أو يعزز العلاقات مع الآخرين.

    نظرية SDT لها آثار مثيرة للاهتمام على إدارة السلوك التنظيمي. بعض الوظائف بطبيعتها غير مثيرة للاهتمام ومن غير المرجح أن تكون مثيرة للاهتمام. لقد ألغت الأتمتة العديد من هذه الوظائف، لكنها لا تزال عديدة. تشير المعاملة الخاصة والتفاضلية إلى أن الطريقة الأساسية لتحفيز الأداء العالي لمثل هذه الوظائف هي جعل الأداء مشروطًا بمكافآت خارجية. الأجر المرتفع نسبيًا ضروري للحفاظ على الأداء في بعض الوظائف منخفضة المهارات. من ناحية أخرى، قد تقترح المعاملة الخاصة والتفاضلية أنه لتعزيز الدافع الجوهري للوظائف المثيرة للاهتمام، لا تركز فقط على زيادة المكافآت الخارجية (مثل مكافآت الأجور الكبيرة). بدلاً من ذلك، قم بإنشاء المزيد من الفرص للموظفين لتلبية احتياجاتهم من الكفاءة والاستقلالية والارتباط. وهذا يعني منحهم فرصًا لتعلم مهارات جديدة، وأداء وظائفهم دون تدخل، وتطوير علاقات ذات مغزى مع العملاء والموظفين الآخرين في الإدارات الأخرى. مثل هذه الإجراءات تعزز المكافآت الجوهرية.

    ربما لاحظت أن نظريات المحتوى هادئة إلى حد ما بشأن ما يحدد شدة التحفيز. على سبيل المثال، يقوم بعض الأشخاص بالسرقة لتلبية احتياجاتهم ذات الترتيب المنخفض (لديهم كثافة عالية). لكن معظمنا لا يسرق. لماذا هذا؟ تحاول نظريات عملية التحفيز شرح هذا الجانب من التحفيز من خلال التركيز على شدة التحفيز وكذلك اتجاهه. وفقًا لنظرية تقرير المصير، فإن العمال المهرة الذين يتم منحهم فرصة لصقل مهاراتهم وحرية ممارسة حرفتهم سيكون لديهم دافع جوهري.

    فحص المفهوم

    1. فهم نظريات المحتوى الخاصة بالتحفيز.
    2. افهم المساهمات التي قدمها موراي ومكليلاند وماسلو وألدرفر وهيرزبيرج نحو فهم الدوافع البشرية.