6.5: تحسين جودة صنع القرار
- Page ID
- 193213
- كيف يمكن للمدير تحسين جودة صنع القرار الفردي؟
يمكن للمديرين استخدام مجموعة متنوعة من التقنيات لتحسين عملية صنع القرار من خلال اتخاذ قرارات ذات جودة أفضل أو اتخاذ قرارات بسرعة أكبر. يلخص الجدول 6.1 بعض هذه التكتيكات.
| ملخص التقنيات التي قد تحسن صنع القرار الفردي | ||
|---|---|---|
| نوع القرار | تقنية | فائدة |
| قرارات مبرمجة | علم الاستكشاف (الاختصارات الذهنية) | يوفر الوقت |
| مُرضٍ (اختيار الحل الأول المقبول) | يوفر الوقت | |
| قرارات غير مبرمجة | اتبع بشكل منهجي الخطوات الست لعملية صنع القرار. | يحسّن الجودة |
| تحدث إلى أشخاص آخرين. | يحسن الجودة: يولد المزيد من الخيارات ويقلل التحيز | |
| كن مبدعًا. | يحسن الجودة: يولد المزيد من الخيارات | |
| إجراء البحوث والمشاركة في صنع القرار القائم على الأدلة. | يحسّن الجودة | |
| انخرط في التفكير النقدي. | يحسّن الجودة | |
| فكر في الآثار طويلة المدى. | يحسّن الجودة | |
| ضع في اعتبارك الآثار الأخلاقية. | يحسّن الجودة | |
أهمية التجربة
العامل الذي غالبًا ما يتم تجاهله في صنع القرار الفعال هو الخبرة. لقد تعلم المديرون ذوو الخبرة بشكل عام المزيد وطوروا خبرة أكبر يمكنهم الاعتماد عليها عند اتخاذ القرارات. تساعد الخبرة المديرين على تطوير الأساليب والاستدلال للتعامل بسرعة مع القرارات المبرمجة وتساعدهم على معرفة المعلومات الإضافية التي يجب البحث عنها قبل اتخاذ قرار غير مبرمج.
تقنيات لاتخاذ قرارات مبرمجة بشكل أفضل
بالإضافة إلى ذلك، تمكن التجربة المديرين من التعرف على الوقت الذي يتم فيه تقليل الوقت المستغرق في اتخاذ القرارات بشأن القضايا التي ليست مهمة بشكل خاص ولكن لا يزال يتعين معالجتها. كما تمت مناقشته سابقًا، فإن الاستدلال هو اختصارات ذهنية يتخذها المديرون عند اتخاذ قرارات مبرمجة (روتينية، منخفضة المشاركة). أسلوب آخر يستخدمه المديرون مع هذه الأنواع من القرارات هو الإرضاء. عند الإرضاء، يختار صانع القرار الحل الأول المقبول دون الانخراط في جهد إضافي لتحديد أفضل حل. نحن جميعًا نشارك في الإرضاء كل يوم. على سبيل المثال، لنفترض أنك تتسوق لشراء البقالة، ولا تريد الإفراط في الإنفاق. إذا كان لديك متسع من الوقت، يمكنك مقارنة الأسعار ومعرفة السعر حسب الوزن (أو الحجم) للتأكد من أن كل عنصر تختاره هو الخيار الأرخص. ولكن إذا كنت في عجلة من أمرك، يمكنك فقط اختيار المنتجات العامة، مع العلم أنها رخيصة بما يكفي. يتيح لك ذلك إنهاء المهمة بسرعة بتكلفة منخفضة بشكل معقول.
تقنيات اتخاذ قرارات أفضل غير مبرمجة
بالنسبة للحالات التي تكون فيها جودة القرار أكثر أهمية من الوقت المستغرق في اتخاذ القرار، يمكن لصانعي القرار استخدام العديد من التكتيكات. كما ذكرنا سابقًا، يجب معالجة القرارات غير المبرمجة باستخدام عملية منهجية. لذلك، نناقش هذه التكتيكات في سياق خطوات صنع القرار. للمراجعة، تتضمن الخطوات ما يلي:
- اعلم أنه يجب اتخاذ قرار.
- قم بإنشاء بدائل متعددة.
- قم بتحليل البدائل.
- حدد بديلاً.
- قم بتنفيذ البديل المحدد.
- تقييم فعاليتها.
الخطوة 1: الاعتراف بضرورة اتخاذ القرار
سيتجاهل المديرون غير الفعالين أحيانًا المشكلات لأنهم غير متأكدين من كيفية معالجتها. ومع ذلك، يميل هذا إلى أن يؤدي إلى مشاكل أكثر وأكبر بمرور الوقت. سيهتم المديرون الفعالون بالمشاكل والفرص ولن يخجلوا من اتخاذ القرارات التي يمكن أن تجعل فريقهم أو إدارتهم أو مؤسستهم أكثر فعالية ونجاحًا.
الخطوة 2: توليد بدائل متعددة
غالبًا ما يقضي المدير وقتًا كافيًا فقط في الخطوة 2 لإنشاء بديلين ثم ينتقل بسرعة إلى الخطوة 3 من أجل اتخاذ قرار سريع. ربما كان الحل الأفضل متاحًا، ولكن لم يتم النظر فيه حتى. من المهم أن تتذكر أنه بالنسبة للقرارات غير المبرمجة، لا تريد التسرع في العملية. سيؤدي إنشاء العديد من الخيارات الممكنة إلى زيادة احتمالية الوصول إلى قرار جيد. تتضمن بعض التكتيكات للمساعدة في توليد المزيد من الخيارات التحدث إلى أشخاص آخرين (للحصول على أفكارهم) والتفكير الإبداعي في المشكلة.
التحدث إلى أشخاص آخرين
يمكن للمديرين في كثير من الأحيان تحسين جودة صنع القرار من خلال إشراك الآخرين في العملية، خاصة عند إنشاء البدائل. يميل الأشخاص الآخرون إلى عرض المشكلات من وجهات نظر مختلفة لأن لديهم تجارب حياتية مختلفة. يمكن أن يساعد ذلك في إنشاء بدائل ربما لم تفكر فيها بطريقة أخرى. يمكن أن يكون التحدث عن القرارات الكبيرة مع المرشد مفيدًا أيضًا، خاصة للمديرين الجدد الذين لا يزالون يتعلمون ويطورون خبراتهم؛ غالبًا ما يكون الشخص الذي يتمتع بخبرة أكبر قادرًا على اقتراح المزيد من الخيارات.
كن مبدعًا
لا نربط الإدارة دائمًا بالإبداع، ولكن الإبداع يمكن أن يكون مفيدًا جدًا في بعض المواقف. في صنع القرار، يمكن أن يكون الإبداع مفيدًا بشكل خاص عند إنشاء البدائل. الإبداع هو جيل الأفكار الجديدة أو الأصلية؛ فهو يتطلب استخدام الخيال والقدرة على التراجع عن الطرق التقليدية للقيام بالأشياء ورؤية العالم. في حين يبدو أن بعض الأشخاص مبدعون بشكل طبيعي، إلا أنها مهارة يمكنك تطويرها. يتطلب الإبداع السماح لعقلك بالتجول والجمع بين المعرفة الموجودة من التجارب السابقة بطرق جديدة. قد يأتي الإلهام الإبداعي عندما لا نتوقعه (أثناء الاستحمام، على سبيل المثال) لأننا لا نركز بشدة على المشكلة - لقد سمحنا لعقولنا بالتجول. سيخصص المديرون الذين يسعون جاهدين للإبداع وقتًا لعرض مشكلة من وجهات نظر متعددة، ومحاولة دمج المعلومات بطرق إخبارية، والبحث عن أنماط شاملة، واستخدام خيالهم لإنشاء حلول جديدة للمشكلات الحالية. سنراجع الإبداع بمزيد من التفصيل في تحسين جودة صنع القرار.
الخطوة 3: تحليل البدائل
عند تنفيذ الخطوة 3، من المهم أخذ العديد من العوامل في الاعتبار. قد تكون بعض البدائل أكثر تكلفة من غيرها، على سبيل المثال، وهذه المعلومات غالبًا ما تكون ضرورية عند تحليل الخيارات. سيضمن المديرون الفعالون أنهم جمعوا معلومات كافية لتقييم جودة الخيارات المختلفة. سيستخدمون أيضًا التكتيكات الموضحة أدناه: الانخراط في صنع القرار القائم على الأدلة، والتفكير النقدي، والتحدث إلى الآخرين، والنظر في الآثار الأخلاقية طويلة الأجل.
هل لديك أفضل البيانات والأدلة؟
صنع القرار القائم على الأدلة هو نهج لصنع القرار ينص على أنه يجب على المديرين جمع أفضل الأدلة المتاحة بشكل منهجي لمساعدتهم على اتخاذ قرارات فعالة. قد تشمل الأدلة التي يتم جمعها الخبرة الخاصة بصانع القرار، ولكن من المحتمل أيضًا أن تتضمن أدلة خارجية، مثل النظر في أصحاب المصلحة الآخرين، والعوامل السياقية ذات الصلة بالمنظمة، والتكاليف والفوائد المحتملة، وغيرها من المعلومات ذات الصلة. من خلال اتخاذ القرارات القائمة على الأدلة، يتم تشجيع المديرين على الاعتماد على البيانات والمعلومات بدلاً من الحدس. يمكن أن يكون هذا مفيدًا بشكل خاص للمديرين الجدد أو للمديرين ذوي الخبرة الذين يبدأون شيئًا جديدًا. (ضع في اعتبارك جميع الأبحاث التي أجراها روبيو وكوري أثناء بدء Away).
التحدث إلى أشخاص آخرين
كما ذكرنا سابقًا، قد يكون من المفيد الحصول على مساعدة من الآخرين عند إنشاء الخيارات. هناك وقت جيد آخر للتحدث مع أشخاص آخرين أثناء تحليل هذه الخيارات؛ قد يساعدك أفراد آخرون في المؤسسة في تقييم جودة اختياراتك. البحث عن آراء وتفضيلات الآخرين هو أيضًا طريقة رائعة للحفاظ على المنظور، لذا فإن إشراك الآخرين يمكن أن يساعدك على أن تكون أقل تحيزًا في اتخاذ القرار (بشرط أن تتحدث إلى أشخاص تختلف تحيزاتهم عن تحيزاتك).
هل تفكر بشكل نقدي في الخيارات؟
يمكن أيضًا تحسين مهارتنا في تقييم البدائل من خلال التركيز على التفكير النقدي. التفكير النقدي هو عملية منظمة لتقييم جودة المعلومات، وخاصة البيانات التي تم جمعها من مصادر أخرى والحجج التي يقدمها أشخاص آخرون، لتحديد ما إذا كان يجب الوثوق بالمصدر أو ما إذا كانت الحجة صحيحة.
أحد العوامل المهمة في التفكير النقدي هو الاعتراف بأن تحليل الشخص للمعلومات المتاحة قد يكون معيبًا بسبب عدد من المغالطات المنطقية التي قد يستخدمونها عندما يناقشون وجهة نظرهم أو يدافعون عن وجهة نظرهم. إن معرفة ماهية هذه المغالطات والقدرة على التعرف عليها عند حدوثها يمكن أن يساعد في تحسين جودة صنع القرار. انظر الجدول 6.2 للحصول على العديد من الأمثلة على المغالطات المنطقية الشائعة.
| المغالطات المنطقية الشائعة | |||
|---|---|---|---|
| اسم | وصف | أمثلة | طرق مكافحة هذه المغالطة المنطقية |
|
غير متتابع (لا يتبع) |
الاستنتاج الذي يتم تقديمه ليس استنتاجًا منطقيًا أو ليس الاستنتاج المنطقي الوحيد المستند إلى الحجة (الحجج). |
أكبر منافس لدينا ينفق على التسويق أكثر مما ننفق عليه. لديهم حصة أكبر من السوق. لذلك، يجب أن ننفق المزيد على التسويق. الافتراض غير المعلن: لديهم حصة أكبر من السوق لأنهم ينفقون أكثر على التسويق. |
في هذا المثال، يجب أن تسأل: هل هناك أي أسباب أخرى، إلى جانب إنفاقها على التسويق، لماذا يمتلك منافسنا حصة أكبر من السوق؟ |
|
سبب خاطئ |
بافتراض أنه بسبب ارتباط شيئين، تسبب أحدهما في الآخر |
«يمرض موظفونا أكثر عندما نغلق أبوابنا لقضاء العطلات. لذلك يجب أن نتوقف عن الإغلاق لقضاء العطلات». |
هذا مشابه لـ non sequitur؛ فهو يقوم بافتراض في تسلسل الوسيطة.
في هذه الحالة، تكون معظم العطلات التي تغلق فيها الشركات في أواخر الخريف والشتاء (عيد الشكر وعيد الميلاد)، وهناك المزيد من الأمراض في هذا الوقت من العام بسبب الطقس، وليس بسبب إغلاق الشركة. |
|
أضف الإنسان (هاجم الرجل) |
عمليات إعادة التوجيه من الحجة نفسها لمهاجمة الشخص الذي يقدم الحجة |
«لن تأخذ جون على محمل الجد حقًا، أليس كذلك؟ لقد سمعت أن أكبر عميل له قد أسقطه للتو لبائع آخر لأنه يتحدث تمامًا وليس لديه جوهر». الهدف: إذا توقفت عن الثقة في الشخص، فسوف تستبعد حجته. |
|
|
مغالطة جينية |
لا يمكنك الوثوق بشيء بسبب أصوله. |
«تم صنع هذا في الصين، لذلك يجب أن يكون ذا جودة منخفضة.» «إنه محام، لذا لا يمكنك الوثوق بأي شيء يقوله». |
هذه المغالطة مبنية على الصور النمطية. الصور النمطية هي تعميمات؛ بعضها غير دقيق بشكل صارخ، وحتى تلك الدقيقة في بعض الحالات لا تكون دقيقة أبدًا في جميع الحالات. تعرف على هذا على حقيقته - محاولة استغلال التحيزات الموجودة. |
|
نداء إلى التقليد |
إذا كنا نفعل ذلك دائمًا بطريقة معينة، فيجب أن تكون هذه هي الطريقة الصحيحة أو الأفضل. |
«لقد فعلنا ذلك دائمًا بهذه الطريقة.» «لا ينبغي لنا تغيير هذا؛ إنه يعمل بشكل جيد كما هو.» |
|
|
نهج العربة |
إذا كان غالبية الناس يفعلون ذلك، فيجب أن يكون جيدًا. |
«الجميع يفعل ذلك.» «لا يريد عملاؤنا أن يخدمهم أشخاص من هذا القبيل.» |
|
|
نداء إلى العاطفة |
يعيد توجيه الحجة من المنطق إلى العاطفة |
«يجب أن نفعل ذلك من أجل ستيف [المتوفى مؤخرًا]؛ هذا ما كان يريده». |
|
هل فكرت في الآثار طويلة المدى؟
يمكن أن يؤدي التركيز على النتائج الفورية قصيرة المدى - مع القليل من الاهتمام بالمستقبل - إلى حدوث مشكلات. على سبيل المثال، تخيل أنه يجب على المدير أن يقرر ما إذا كان سيتم إصدار أرباح للمستثمرين أو وضع هذه الأموال في البحث والتطوير للحفاظ على خط أنابيب من المنتجات المبتكرة. من المغري التركيز فقط على المدى القصير: تقديم أرباح للمستثمرين يميل إلى أن يكون مفيدًا لأسعار الأسهم. لكن الفشل في الاستثمار في البحث والتطوير قد يعني أنه في غضون خمس سنوات، لن تتمكن الشركة من المنافسة بفعالية في السوق، ونتيجة لذلك، يتم إغلاق الشركة. يعد الاهتمام بالنتائج المحتملة على المدى الطويل جزءًا مهمًا من تحليل البدائل.
هل هناك آثار أخلاقية؟
من المهم التفكير فيما إذا كانت البدائل المختلفة المتاحة لك أفضل أم أسوأ من منظور أخلاقي أيضًا. في بعض الأحيان يتخذ المديرون خيارات غير أخلاقية لأنهم لم يأخذوا في الاعتبار الآثار الأخلاقية لأفعالهم. في سبعينيات القرن الماضي، صنعت فورد سيارة Pinto، التي كانت تعاني من عيب مؤسف: كانت السيارة تشتعل بسهولة عندما تنتهي من الخلف. لم تسترجع الشركة السيارة في البداية لأنها نظرت إلى المشكلة من منظور مالي، دون النظر في الآثار الأخلاقية. توفي 10 أشخاص نتيجة لتقاعس الشركة. لسوء الحظ، تستمر هذه القرارات غير الأخلاقية في الحدوث - وتسبب الضرر - على أساس منتظم في مجتمعنا. يسعى المديرون الفعالون إلى تجنب هذه المواقف من خلال التفكير في الآثار الأخلاقية المحتملة لقراراتهم. تعد شجرة القرارات في المعرض 6.6 مثالًا رائعًا على طريقة اتخاذ القرارات الإدارية مع مراعاة القضايا الأخلاقية أيضًا.
قد يكون التفكير في خطوات صنع القرار الأخلاقي مفيدًا أيضًا أثناء سعيك لاتخاذ قرارات جيدة. يحدد نموذج اتخاذ القرار الأخلاقي 11 لجيمس ريست أربعة مكونات لصنع القرار الأخلاقي:
- الحساسية الأخلاقية - الاعتراف بأن القضية لها مكون أخلاقي؛
- الحكم الأخلاقي - تحديد الإجراءات الصحيحة مقابل الخاطئة؛
- الدافع الخلقي/النية - اتخاذ قرار بفعل الشيء الصحيح؛ و
- الشخصية/الفعل الأخلاقي - في الواقع القيام بما هو صحيح.
لاحظ أن الفشل في أي نقطة في السلسلة يمكن أن يؤدي إلى إجراءات غير أخلاقية! إن تخصيص الوقت لتحديد الآثار الأخلاقية المحتملة سيساعدك على تطوير الحساسية الأخلاقية، وهي خطوة أولى حاسمة لضمان اتخاذ قرارات أخلاقية.
بمجرد أن تقرر أن القرار له آثار أخلاقية، يجب أن تفكر فيما إذا كانت البدائل المختلفة صحيحة أم خاطئة - سواء كانت ستسبب ضررًا أم لا، وإذا كان الأمر كذلك، فإلى أي مدى ولمن. هذا هو مكون الحكم الأخلاقي. إذا لم تكن متأكدًا مما إذا كان هناك شيء ما صحيحًا أم خاطئًا، ففكر في شعورك إذا انتهى هذا القرار على الصفحة الأولى من إحدى الصحف الكبرى. إذا كنت ستشعر بالذنب أو الخجل، فلا تفعل ذلك! انتبه إلى تلك الإشارات العاطفية - فهي توفر معلومات مهمة حول الخيار الذي تفكر فيه.
تتضمن الخطوة الثالثة في نموذج صنع القرار الأخلاقي اتخاذ قرار للقيام بما هو صحيح، وتتضمن الخطوة الرابعة متابعة هذا القرار. قد يبدو الأمر كذلك، ولكن ضع في اعتبارك موقفًا يخبرك فيه رئيسك أن تفعل شيئًا تعرف أنه خطأ. عندما تقوم بالرد، يوضح رئيسك أنك ستفقد وظيفتك إذا لم تفعل ما طُلب منك القيام به. الآن، ضع في اعتبارك أن لديك عائلة في المنزل تعتمد على دخلك. قد يكون اتخاذ القرار للقيام بما تعرفه صحيحًا بتكلفة كبيرة عليك شخصيًا. في هذه الحالات، يكون أفضل مسار للعمل هو إيجاد طريقة لإقناع رئيسك بأن الإجراء غير الأخلاقي سيسبب ضررًا أكبر للمنظمة على المدى الطويل.
الخطوة 4: اختيار بديل
بمجرد إنشاء خيارات بديلة وتحليلها، يجب على صانع القرار تحديد أحد الخيارات. في بعض الأحيان يكون هذا سهلاً - من الواضح أن أحد الخيارات يتفوق على الخيارات الأخرى. ومع ذلك، غالبًا ما يكون هذا تحديًا لأنه لا يوجد «فائز» واضح من حيث أفضل بديل. كما ذكرنا سابقًا في الفصل، قد تكون هناك العديد من الخيارات الجيدة، وأيها سيكون الأفضل غير واضح حتى بعد جمع كل الأدلة المتاحة. قد لا يكون هناك خيار واحد لا يزعج بعض مجموعات أصحاب المصلحة، لذلك ستجعل شخصًا غير سعيد بغض النظر عما تختاره. قد يصاب صانع القرار الضعيف بالشلل في هذه الحالة، غير قادر على الاختيار من بين البدائل المختلفة لعدم وجود خيار «أفضل» واضح. قد يقررون الاستمرار في جمع معلومات إضافية على أمل تسهيل قرارهم. بصفتك مديرًا، من المهم التفكير فيما إذا كانت فائدة جمع المعلومات الإضافية ستفوق تكلفة الانتظار. إذا كانت هناك ضغوط زمنية، فقد لا يكون الانتظار ممكنًا.
اعلم أن الكمال بعيد المنال
يدرك المديرون الفعالون أنهم لن يتخذوا دائمًا القرارات المثلى (الأفضل الممكنة) لأنهم لا يملكون معلومات كاملة و/أو ليس لديهم الوقت أو الموارد لجمع ومعالجة جميع المعلومات الممكنة. إنهم يقبلون أن عملية صنع القرار الخاصة بهم لن تكون مثالية ويسعون جاهدين لاتخاذ قرارات جيدة بشكل عام. إن إدراك أن الكمال مستحيل سيساعد المديرين أيضًا على التكيف والتغيير إذا أدركوا لاحقًا أن البديل المحدد لم يكن الخيار الأفضل.
التحدث إلى أشخاص آخرين
هذه نقطة أخرى في العملية يمكن أن يكون فيها التحدث مع الآخرين مفيدًا. اختيار أحد البدائل سيكون مسؤوليتك في النهاية، ولكن عندما تواجه قرارًا صعبًا، فإن التحدث عن اختيارك مع شخص آخر قد يساعدك على توضيح أنك تتخذ بالفعل أفضل قرار ممكن من بين الخيارات المتاحة. تؤدي مشاركة المعلومات شفهيًا أيضًا إلى قيام أدمغتنا بمعالجة تلك المعلومات بشكل مختلف، مما يمكن أن يوفر رؤى جديدة ويزيد من الوضوح في عملية صنع القرار لدينا.
الخطوة 5: تنفيذ البديل المحدد
بعد اختيار بديل، يجب تنفيذه. قد يبدو هذا واضحًا جدًا حتى لذكره، لكن التنفيذ قد يمثل أحيانًا تحديًا، خاصة إذا كان القرار سيؤدي إلى تضارب أو استياء بين بعض أصحاب المصلحة. في بعض الأحيان نعرف ما يتعين علينا القيام به ولكننا لا نزال نحاول تجنب القيام بذلك فعليًا لأننا نعلم أن الآخرين في المؤسسة سيشعرون بالضيق - حتى لو كان هذا هو الحل الأفضل. ومع ذلك، فإن المتابعة ضرورية لتكون فعالًا كمدير. إذا لم تكن مستعدًا لتنفيذ قرار ما، فمن الجيد الانخراط في بعض التأمل الذاتي لفهم السبب. إذا كنت تعلم أن القرار سيخلق صراعًا، فحاول التفكير في كيفية معالجة هذا الصراع بطريقة مثمرة. من الممكن أيضًا أن نشعر أنه لا يوجد بديل جيد، أو نشعر بالضغط لاتخاذ قرار نعلم في أعماقنا أنه ليس صحيحًا من منظور أخلاقي. يمكن أن تكون هذه من بين أصعب القرارات. يجب أن تسعى دائمًا لاتخاذ القرارات التي تشعر بالرضا عنها - مما يعني القيام بالشيء الصحيح، حتى في مواجهة ضغوط ارتكاب الخطأ.
الخطوة 6: تقييم فعالية قرارك
يتخطى المديرون أحيانًا الخطوة الأخيرة في عملية صنع القرار لأن تقييم فعالية القرار يستغرق وقتًا، وقد يكون المديرون، المشغولون عمومًا، قد انتقلوا بالفعل إلى مشاريع أخرى. ومع ذلك، فإن تقييم الفعالية أمر مهم. عندما نفشل في تقييم أدائنا ونتائج قراراتنا، لا يمكننا التعلم من التجربة بطريقة تمكننا من تحسين جودة قراراتنا المستقبلية.
إن الاهتمام الكامل بكل خطوة في عملية صنع القرار يحسن جودة صنع القرار، وكما رأينا، يمكن للمديرين الانخراط في عدد من التكتيكات لمساعدتهم على اتخاذ قرارات جيدة. ألقِ نظرة على مربع الأخلاقيات في الممارسة للاطلاع على مثال لكيفية قيام مدير معين بوضع هذه التقنيات موضع التنفيذ لاتخاذ قرارات جيدة.
الأخلاق في الممارسة
روب أولت، مدير المشروع، كنيسة بايسايد المجتمعية
برادنتون، فلوريدا
عندما يتعلق الأمر بصنع القرار، تتطلب المعضلات الأخلاقية عناية خاصة. نظرًا لأن المديرين يتخذون العديد من القرارات، فلا ينبغي أن يكون مفاجئًا أن بعض هذه القرارات سيكون لها آثار أخلاقية. مع مراعاة تعدد أصحاب المصلحة، أحيانًا ما يكون الأفضل لمجموعة واحدة من أصحاب المصلحة ليس الأفضل للآخرين. لقد تحدثت إلى Rob Ault عن تجاربه مع المعضلات الأخلاقية على مدار حياته المهنية. شغل روب مناصب إدارية لأكثر من 25 عامًا، منذ أن كان عمره 19 عامًا. أخبرني أنه واجه عددًا من المعضلات الأخلاقية في ذلك الوقت.
أمضى روب معظم حياته المهنية في العمل لصالح المنظمات الربحية، ولمدة نصف ذلك الوقت تقريبًا، عمل في بيئة نقابية. ما وجده أكثر إحباطًا، بغض النظر عن البيئة، هو عندما كان واضحًا له ما هو الصواب، ولكن ما كان صحيحًا يتعارض مع ما كان رئيسه يأمره به. وشمل ذلك موقفًا شعر فيه أنه يجب فصل الموظف بسبب سوء السلوك (لكنه لم يكن كذلك)، بالإضافة إلى الموقف الذي طُلب منه فيه طرد شخص ما دون استحقاق. لكن ما تحدثنا عنه في الغالب هو عمليته. كيف بدأ في اتخاذ القرارات في هذه المواقف الصعبة؟
صرح روب بوضوح أن نهجه تجاه هذه المواقف قد تغير مع التجربة. ما فعله في وقت مبكر من حياته المهنية ليس بالضرورة ما سيفعله الآن. وقال إن الأمر يتطلب الخبرة وبعض النضج لإدراك أن القرارات التي تتخذها كقائد تؤثر على حياة الآخرين. وأوضح أيضًا أن نقطة البداية لعملية صنع القرار هي دائمًا الاعتراف بحقيقة أنه تم تعيينك لتحقيق فائدة لشركتك. لذلك يجب أن تأتي قرارات المدير من منظور ما سيكون في مصلحة المنظمة على المدى الطويل (بالإضافة إلى ما هو صحيح من الناحية الأخلاقية). هذا ليس بالأمر السهل دائمًا، لأنه من الأسهل بكثير ملاحظة العواقب قصيرة المدى والتنبؤ بها.
سألت روب، الذي تحدث إليه قبل اتخاذ القرارات في المواقف ذات المكون الأخلاقي. أخبرني روب أنه شعر أن أحد أهم الأشياء التي يجب عليك القيام بها كقائد هو إنشاء وبناء علاقات عن قصد مع الأشخاص الذين تثق بهم في المنظمة. بهذه الطريقة، يكون لديك أشخاص تعرف أنه يمكنك التحدث إليهم عند ظهور مواقف صعبة. لقد كان واضحًا جدًا أنه يجب عليك دائمًا التحدث إلى رئيسك في العمل، الذي سيميل إلى الحصول على فهم أوسع لما يحدث في سياق المنظمة الأكبر. أخبرني أيضًا أنه يحب التحدث إلى والده، الذي كان يعمل في إدارة الموارد البشرية في منظمة Fortune 500 الكبيرة. كان والده دائمًا مفيدًا في تقديم منظور حول الكيفية التي من المحتمل أن تسير بها الأمور على المدى الطويل إذا سُمح لشخص واحد بخرق القواعد. أدرك روب في النهاية أن العواقب طويلة المدى لذلك كانت دائمًا سلبية: بمجرد السماح لشخص واحد بإساءة التصرف، يكتشف الآخرون الأمر ويدركون أنه يمكنهم فعل الشيء نفسه دون تداعيات. يبحث روب أيضًا عن آراء الأفراد الآخرين في المنظمة قبل التوصل إلى قرارات ذات مكون أخلاقي؛ أخبرني أنه عندما كان يعمل في بيئة نقابية، حاول التأكد من أن لديه علاقة جيدة مع مشرف النقابة لأنه كان من المفيد الحصول على وجهة نظر شخص كان ملتزمًا بجانب الموظف.
كانت أكبر معضلة أخلاقية واجهها روب هي تلك التي لم يستطع التحدث معي عنها. لم يوافق على ما طُلب منه القيام به، وعندما اتضح أنه ليس لديه خيار آخر في هذا الشأن، استقال من وظيفته بدلاً من القيام بشيء شعر أنه غير صحيح. لقد قبل حزمة إنهاء الخدمة مقابل التوقيع على اتفاقية عدم الإفصاح، وهذا هو السبب في أنه لا يستطيع مشاركة أي تفاصيل... ولكن كان واضحًا من محادثتنا أنه يشعر أنه اتخذ القرار الصحيح. توضح هذه المعضلة الأخلاقية الخاصة مدى صعوبة صنع القرار الإداري في بعض الأحيان.
أسئلة المناقشة:
- إذا واجهت معضلة أخلاقية، فمن الذي ستطلب منه المشورة؟
- وصف بعض القرارات التي قد تكون جيدة لربحية المؤسسة على المدى القصير، ولكنها سيئة للمؤسسة على المدى الطويل.
- ما العوامل التي ستأخذها في الاعتبار إذا كنت تفكر في ترك وظيفتك بدلاً من القيام بشيء غير أخلاقي؟
فحص المفهوم
- اشرح ما هو الإرضاء ومتى قد يكون استراتيجية جيدة.
- ما هي الخطوات الست في عملية صنع القرار؟
- ما هي الخطوات الأربع التي ينطوي عليها صنع القرار الأخلاقي؟