6.4: عوائق صنع القرار الفعال
- Page ID
- 193218
- ما هي العوائق الموجودة التي تجعل صنع القرار الفعال صعبًا؟
هناك عدد من العوائق التي تحول دون اتخاذ القرار الفعال. يدرك المديرون الفعالون هذه الحواجز المحتملة ويحاولون التغلب عليها قدر الإمكان.
العقلانية المحدودة
في حين أننا قد نرغب في التفكير في أنه يمكننا اتخاذ قرارات عقلانية تمامًا، إلا أن هذا غالبًا ما يكون غير واقعي نظرًا للمشكلات المعقدة التي يواجهها المديرون. صنع القرار غير العقلاني أمر شائع، خاصة مع القرارات غير المبرمجة. نظرًا لأننا لم نواجه موقفًا معينًا من قبل، فإننا لا نعرف دائمًا الأسئلة التي يجب طرحها أو المعلومات التي يجب جمعها. حتى عندما نجمع كل المعلومات الممكنة، قد لا نتمكن من فهم كل المعلومات بشكل منطقي أو التنبؤ بدقة بالنتائج التي نختارها أو التنبؤ بها. العقلانية المحدودة هي فكرة أنه بالنسبة للقضايا المعقدة لا يمكننا أن نكون عقلانيين تمامًا لأننا لا نستطيع فهم جميع البدائل الممكنة بشكل كامل، ولا يمكننا فهم جميع الآثار المترتبة على كل بديل ممكن. تعاني أدمغتنا من قيود من حيث كمية المعلومات التي يمكنها معالجتها. وبالمثل، كما تمت الإشارة إليه سابقًا في الفصل، حتى عندما يكون لدى المديرين القدرة المعرفية على معالجة جميع المعلومات ذات الصلة، غالبًا ما يتعين عليهم اتخاذ قرارات دون أن يكون لديهم الوقت أولاً لجمع جميع البيانات ذات الصلة - معلوماتهم غير كاملة.
تصعيد الالتزام
نظرًا لنقص المعلومات الكاملة، لا يتخذ المديرون دائمًا القرار الصحيح في البداية، وقد لا يكون من الواضح أن القرار كان سيئًا إلا بعد مرور بعض الوقت. على سبيل المثال، ضع في اعتبارك المدير الذي كان عليه الاختيار بين حزمتي برامج متنافستين ستستخدمهما مؤسستها يوميًا لتعزيز الكفاءة. اختارت في البداية المنتج الذي طورته الشركة الأكبر والأكثر رسوخًا، معللة أنها ستحصل على موارد مالية أكبر للاستثمار في ضمان أن تكون التكنولوجيا جيدة. ومع ذلك، بعد مرور بعض الوقت، أصبح من الواضح أن حزمة البرامج المنافسة ستكون أفضل بكثير. في حين يمكن دمج منتج الشركة الصغيرة في الأنظمة الحالية للمؤسسة بتكلفة إضافية قليلة، فإن منتج الشركة الأكبر سيتطلب استثمارًا أوليًا أكبر بكثير، بالإضافة إلى تكاليف مستمرة كبيرة لصيانته. ولكن في هذه المرحلة، لنفترض أن المدير قد دفع بالفعل مقابل برامج الشركة الأكبر (الرديئة). هل ستتخلى عن المسار الذي تسلكه، وتقبل الخسارة في الأموال التي تم استثمارها حتى الآن، وتتحول إلى البرنامج الأفضل؟ أم أنها ستستمر في استثمار الوقت والمال في محاولة جعل المنتج الأول يعمل؟ تصعيد الالتزام هو ميل صانعي القرار إلى البقاء ملتزمين بالقرارات السيئة، حتى عندما يؤدي ذلك إلى نتائج سلبية متزايدة. بمجرد أن نلتزم بالقرار، قد نجد صعوبة في إعادة تقييم هذا القرار بعقلانية. قد يبدو «الاستمرار في المسار» أسهل من الاعتراف (أو الاعتراف) بأن القرار كان ضعيفًا. من المهم الاعتراف بأن جميع القرارات لن تكون جيدة، على الرغم من بذل قصارى جهدنا. يدرك المديرون الفعالون أن التقدم في المسار الخاطئ ليس تقدمًا حقيقيًا، وهم على استعداد لإعادة تقييم القرارات وتغيير الاتجاه عند الاقتضاء.
قيود الوقت
غالبًا ما يواجه المديرون قيودًا زمنية يمكن أن تجعل صنع القرار الفعال تحديًا. عندما يكون هناك القليل من الوقت المتاح لجمع المعلومات ومعالجتها بطريقة عقلانية، فإننا أقل عرضة لاتخاذ قرار جيد غير مبرمج. يمكن أن تجعلنا ضغوط الوقت نعتمد على الاستدلال بدلاً من الانخراط في المعالجة العميقة. على الرغم من أن الاستدلال يوفر الوقت، إلا أنه لا يؤدي بالضرورة إلى أفضل حل ممكن. يقوم أفضل المديرين باستمرار بتقييم المخاطر المرتبطة بالتصرف بسرعة كبيرة ضد أولئك المرتبطين بعدم التصرف بسرعة كافية.
عدم اليقين
بالإضافة إلى ذلك، كثيرًا ما يتخذ المديرون قرارات في ظل ظروف عدم اليقين - لا يمكنهم معرفة نتيجة كل بديل حتى يختاروا بالفعل هذا البديل. ضع في اعتبارك، على سبيل المثال، المدير الذي يحاول الاختيار بين إحدى حملتين تسويقيتين محتملتين. الأول أكثر تحفظًا ولكنه يتوافق مع ما قامت به المنظمة في الماضي. والثاني أكثر حداثة وحداثة، وقد يحقق نتائج أفضل بكثير. أو قد يكون فشلًا مذهلاً. سيتعين على المدير الذي يتخذ القرار في النهاية اختيار حملة واحدة ومعرفة ما سيحدث، دون معرفة النتائج التي ستكون عليها الحملة البديلة. يمكن أن يجعل عدم اليقين هذا من الصعب على بعض المديرين اتخاذ القرارات لأن الالتزام بخيار واحد يعني التخلي عن خيارات أخرى.
التحيزات الشخصية
إن عملية صنع القرار لدينا محدودة أيضًا بسبب تحيزاتنا الخاصة. نميل إلى أن نكون أكثر ارتياحًا للأفكار والمفاهيم والأشياء والأشخاص المألوفين لنا أو المشابهين لنا. نميل إلى أن نكون أقل ارتياحًا لما هو غير مألوف وجديد ومختلف. واحدة من أكثر التحيزات شيوعًا لدينا، كبشر، هي الميل إلى الإعجاب بالأشخاص الآخرين الذين نعتقد أنهم مشابهون لنا (لأننا نحب أنفسنا). 7 في حين يمكن ملاحظة أوجه التشابه هذه (بناءً على الخصائص الديموغرافية مثل العرق والجنس والعمر)، إلا أنها يمكن أن تكون أيضًا نتيجة للتجارب المشتركة (مثل الالتحاق بالجامعة نفسها) أو الاهتمامات المشتركة (مثل التواجد في نادي الكتاب معًا). يمكن أن يؤدي هذا التحيز «المشابه لي» وتفضيل المألوف إلى مجموعة متنوعة من المشكلات للمديرين: توظيف المتقدمين الأقل تأهيلاً لأنهم يشبهون المدير بطريقة ما، وإيلاء المزيد من الاهتمام لآراء بعض الموظفين وتجاهل الآخرين أو استبعادهم، واختيار تقنية مألوفة منتج جديد متفوق، يلتزم بمورد معروف أكثر من المورد الذي يتمتع بجودة أفضل، وما إلى ذلك.
قد يكون من الصعب للغاية التغلب على تحيزاتنا بسبب الطريقة التي تعمل بها أدمغتنا. يتفوق الدماغ في تنظيم المعلومات في فئات، ولا يحب بذل الجهد لإعادة الترتيب بمجرد إنشاء الفئات. ونتيجة لذلك، نميل إلى إيلاء المزيد من الاهتمام للمعلومات التي تؤكد معتقداتنا الحالية وتقليل الاهتمام بالمعلومات التي تتعارض مع معتقداتنا، وهو عيب يشار إليه باسم تحيز التأكيد. 8
في الواقع، لا نحب أن يتم تحدي معتقداتنا الحالية. تبدو مثل هذه التحديات وكأنها تهديد يميل إلى دفع أدمغتنا نحو النظام التفاعلي ومنعنا من القدرة على معالجة المعلومات الجديدة منطقيًا عبر النظام العاكس. من الصعب تغيير آراء الناس بشأن شيء ما إذا كانوا واثقين بالفعل من قناعاتهم. لذلك، على سبيل المثال، عندما تستأجر المديرة موظفًا جديدًا تحبه حقًا وتقتنع بأنه سيكون ممتازًا، فإنها تميل إلى الاهتمام بأمثلة الأداء الممتاز وتجاهل أمثلة الأداء الضعيف (أو تنسب هذه الأحداث إلى أشياء خارجة عن سيطرة الموظف). سيميل المدير أيضًا إلى الوثوق بالموظفين وبالتالي قبول تفسيراتهم للأداء الضعيف دون التحقق من صحة أو دقة تلك البيانات. والعكس صحيح أيضًا؛ إذا كرهنا شخصًا ما، فسوف ننتبه إلى سلبياته ونتجاهل أو نستبعد إيجابياته. من غير المرجح أن نثق بهم أو نصدق ما يقولونه في ظاهرها. هذا هو السبب في أن السياسة تميل إلى أن تصبح شديدة الاستقطاب والعداء داخل نظام الحزبين. قد يكون من الصعب جدًا الحصول على تصورات دقيقة لمن نحبهم وأولئك الذين نكرههم. سيحاول المدير الفعال تقييم المواقف من وجهات نظر متعددة وجمع آراء متعددة لتعويض هذا التحيز عند اتخاذ القرارات.
صراع
أخيرًا، يمكن أن يكون صنع القرار الفعال صعبًا بسبب الصراع. يكره معظم الأفراد الصراع وسوف يتجنبونه عندما يكون ذلك ممكنًا. ومع ذلك، قد يكون أفضل قرار هو القرار الذي سيتضمن بعض الصراع. ضع في اعتبارك المدير الذي لديه مرؤوس يتأخر غالبًا عن العمل، مما يجعل الآخرين يضطرون إلى الابتعاد عن مسؤولياتهم من أجل تغطية تكاليف الموظف الراحل. يحتاج المدير إلى إجراء محادثة مع هذا الموظف لتصحيح السلوك، لكن الموظف لن يحب المحادثة وقد يتفاعل بطريقة سلبية. كلاهما سيكونان غير مرتاحين. من المرجح أن ينطوي الموقف على صراع، وهو ما يجده معظم الناس مرهقًا. ومع ذلك، لا يزال القرار الصحيح هو إجراء المحادثة حتى لو (أو على وجه الخصوص إذا) كان الموظف يمثل أحد الأصول للقسم.
إذا لم يتم تصحيح السلوك السيئ، فسوف يستمر، الأمر الذي سيسبب المزيد من المشاكل في مكان العمل على المدى الطويل. قد يدرك الموظفون الآخرون أن هذا السلوك مسموح به، وقد يبدأون أيضًا في العمل متأخرًا أو الانخراط في سلوكيات سلبية أخرى. في النهاية، قد يشعر بعض الموظفين بالإحباط الكافي لأنهم يبحثون عن مكان آخر للعمل. من الجدير بالذكر أنه في هذه الحالة، سيجد أفضل الموظفين وظائف جديدة بسرعة أكبر. من المهم أن يدرك المديرون أنه في حين أن الصراع يمكن أن يكون غير مريح (خاصة على المدى القصير)، فهناك أوقات يكون فيها من الضروري أن تعمل المجموعة أو الإدارة أو المنظمة بفعالية على المدى الطويل.
من المفيد أيضًا التفكير في الصراع من حيث تعارض العملية أو تعارض العلاقات. 9 يمكن أن يؤدي تعارض العمليات، والصراع حول أفضل طريقة للقيام بشيء ما، في الواقع إلى تحسين الأداء، حيث يستكشف الأفراد خيارات مختلفة معًا من أجل تحديد حلول فائقة. صراع العلاقات هو صراع بين الأفراد يكون أكثر خصوصية وينطوي على هجمات على شخص بدلاً من فكرة. هذا النوع من الصراع ضار بشكل عام ويجب قمعه عندما يكون ذلك ممكنًا. ينشأ الضرر الناجم عن تضارب العلاقات جزئيًا على الأقل لأن الشعور بالهجوم الشخصي سيؤدي إلى عودة الفرد إلى النظام التفاعلي للدماغ.
يجب أن يكون المديرون الفعالون على دراية خاصة بإمكانية تعارض العلاقات عند تقديم الملاحظات ويجب أن يحافظوا على تركيز التعليقات على السلوكيات والأنشطة (كيفية إنجاز الأشياء) بدلاً من التركيز على الفرد. يشير إدراك تضارب العلاقات والتعامل معه إلى سبب فائدة الذكاء العاطفي والتعاطف في قادة المنظمات. من المرجح أن يهتم هؤلاء القادة بالعواقب الضارة لصراع العلاقات. يُظهر قسم «القيادة الإدارية» كيف يشجع أحد الرؤساء التنفيذيين التعاون التعاطفي وكيف يثبت هذا الجهد فائدته.
القيادة الإدارية
تحول ساتيا ناديلا لمايكروسوفت
عندما أصبح ساتيا ناديلا الرئيس التنفيذي لشركة Microsoft في عام 2014، بدأ تحولًا كبيرًا في ثقافة المنظمة. لقد أراد أن تتحول من ثقافة تقدر «المعرفة بكل شيء» إلى ثقافة تقدر «تعلم كل شيء». بدلاً من شعور الموظفين بالحاجة إلى إثبات أنهم أذكى شخص في الغرفة، أراد أن يصبحوا مستمعين ومتعلمين ومتصلين فضوليين وفعالين. فقط من خلال التعلم المستمر والتعاون مع بعضنا البعض ومع العملاء، ستظل Microsoft قادرة على تطوير وتقديم حلول تقنية رائعة.
كانت إحدى المهام الأولى لناديلا كرئيس تنفيذي هي مطالبة جميع أعضاء فريق الإدارة العليا بقراءة كتاب «التواصل اللاعنفي» من تأليف مارشال روزنبرغ. ينصب التركيز الأساسي للكتاب على التواصل التعاطفي - وهو نهج أكثر لطفًا ولطفًا مما اعتاد عليه موظفو Microsoft. تؤمن Nadella بأن تطوير التعاطف يؤدي إلى فهم متزايد لاحتياجات المستهلك ورغباته وتعزيز القدرة على تطوير منتجات وخدمات أفضل من خلال التعاون.
تبنى ناديلا أيضًا مبادرات التنوع والشمول، على الرغم من أنه يعترف بسهولة بأن هناك المزيد مما يجب القيام به. هذا، جزئيًا، امتداد لتركيزه على التعاطف. ومع ذلك، فهي أيضًا تجارة جيدة، لأن زيادة تنوع وجهات النظر يمكن أن تساعد في دفع الابتكار.
ينعكس هذا التحول الثقافي في بيان مهمة Microsoft الجديد: «تمكين كل شخص وكل منظمة على هذا الكوكب لتحقيق المزيد». يشمل تمكين كل شخص موظفي Microsoft. يمثل تحقيق التنوع تحديًا خاصًا في صناعة يهيمن عليها الذكور، ويعترف ناديلا بأنه ارتكب أخطاء بناءً على تحيزاته الخاصة. في مؤتمر «نساء في الحوسبة» في وقت مبكر من توليه منصب الرئيس التنفيذي، أشار ناديلا إلى أن النساء لا يحتجن إلى طلب زيادات عندما يستحقن ذلك؛ وقال إن النظام سينجح. اعترف لاحقًا بأنه كان مخطئًا واستخدم الخطأ كمنصة لاتخاذ خطوات أكبر في هذه الساحة.
يبدو أن اجتماعات فريق الإدارة العليا في Microsoft قد تغيرت بشكل كبير نتيجة لتغيير الثقافة بقيادة Nadella. في السابق، شعر الأعضاء بالحاجة إلى إثبات أنهم يعرفون باستمرار جميع الإجابات الصحيحة في اجتماعات الفريق. وضع ناديلا معايير مختلفة؛ فهو يسعى للحصول على آراء صادقة من أعضاء الفريق ويعطي ملاحظات إيجابية على أساس منتظم. من خلال نقل التركيز بعيدًا عن الصواب دائمًا ونحو التركيز على التعلم المستمر، أصبحت الثقافة في Microsoft أكثر تعاونًا، وأصبح الموظفون أكثر استعدادًا لتحمل المخاطر لإنشاء شيء مذهل. يبدو أن التحول الثقافي يؤتي ثماره: يتم وصف منتجات Microsoft بأنها «رائعة» و «مثيرة»، وتتفوق منصة الحوسبة السحابية على المنافسة، وتحسن أدائها المالي بشكل كبير. يعد تحويل ثقافة المؤسسة مهمة ضخمة، لكن قيادة Nadella لشركة Microsoft تظهر بوضوح أنه قرار يمكن أن يؤتي ثماره.
أسئلة المناقشة:
- هل تعتقد أن الثقافة التي تركز على التعلم منطقية بالنسبة لشركة Microsoft؟ لماذا أو لماذا لا؟
- ما هي مزايا الثقافة التي تؤكد التواصل التعاطفي؟ هل يمكنك التفكير في أي عيوب؟
- وظيفة الرئيس التنفيذي تعني اتخاذ قرارات كبيرة تؤثر على المنظمة بأكملها - مثل اتخاذ قرار بتغيير الثقافة. كيف تعتقد أنك تستعد لهذه الوظيفة؟
المصادر: كيندال بيكر، «تم التأكيد: مايكروسوفت تشكل تهديدًا شرعيًا لشركة آبل»، ذا هاسل، 16 مارس 2017. بوب إيفانز، «10 أمثلة قوية للرؤية التحويلية للرئيس التنفيذي لشركة Microsoft ساتيا ناديلا»، فوربس، 26 يوليو 2017. هاري ماكراكين، «ساتيا ناديلا تعيد كتابة كود مايكروسوفت»، فاست كومباني، 18 سبتمبر 2017، https://www.fastcompany.com/40457458...icrosofts-code. آني بالمر، «لقد ولدت مايكروسوفت من جديد تحت قيادة الرئيس التنفيذي ساتيا ناديلا»، ذا ستريت، 20 سبتمبر 2017.
فحص المفهوم
- اشرح مفهوم التحيز التأكيدي.
- ضع قائمة ووصف ثلاثة حواجز على الأقل أمام اتخاذ القرار الفعال.
- متى يكون الصراع مفيدًا ومتى يكون ضارًا؟ لماذا؟