9.2: ريادة الأعمال وثقافة بدء التشغيل
- Page ID
- 190362
أهداف التعلم
في نهاية هذا القسم، ستكون قادرًا على:
- تحديد التحديات الأخلاقية المتعلقة بالمشاريع الناشئة في مجال ريادة الأعمال
- وصف الآثار الإيجابية والسلبية للنمو في الشركات الناشئة
- ناقش دور المؤسس في غرس الثقافة الأخلاقية
رائد الأعمال هو قائد أعمال مستعد للمخاطرة بتأسيس شركة جديدة وتقديم منتج أو خدمة يأمل أن تكون مستدامة وتسمح للشركة بالازدهار. قد يضطر رجل الأعمال إلى العثور على الأموال المطلوبة لهذا المشروع وعادة ما يعتمد على الخبرة التجارية المكتسبة من خلال العمل مع الآخرين أولاً. غالبًا ما تتطلب ريادة الأعمال العمل الشاق، لكن إمكانية تحقيق مكاسب اقتصادية ورضا مهني تجذب الكثيرين.
مخاطر ريادة الأعمال
على الرغم من أن خطر الفشل المرتبط ببدء عمل تجاري حقيقي وحتى مرتفع، إلا أننا نسمع الكثير في وسائل الإعلام عن قصص النجاح والقليل عن رواد الأعمال الذين يتعطشون ويحترقون. ربما تتفوق جاذبية ريادة الأعمال حتمًا على أي ذكر للجانب السلبي. ومع ذلك، تفرض الشركات الناشئة درجة أعلى من المعتاد من المخاطر، وننتقل إلى الأدلة على ذلك الآن.
ما هي الطبيعة المحددة لمخاطر ريادة الأعمال؟ تؤدي الدراسات المختلفة إلى نتائج مختلفة، لكن مستشار الأعمال باتريك هنري أفاد بأن «75 بالمائة من الشركات الناشئة المدعومة بالمغامرة تفشل». وأضاف هنري أن «هذه الإحصائية تستند إلى دراسة كلية إدارة الأعمال بجامعة هارفارد التي أجراها شيكار غوش. في دراسة أجرتها شركة Statistical Brain بعنوان «معدل فشل الأعمال الناشئة حسب الصناعة»، كان معدل الفشل لجميع الشركات الأمريكية بعد خمس سنوات أكثر من 50 في المائة، وأكثر من 70 في المائة بعد عشر سنوات». 1
قد يكون هذا الرقم كافيًا لتهدئة حماس أي رائد أعمال محتمل يعتقد أن المفهوم المثير أو الجديد يكفي لدعم شركة ناجحة بأقل قدر من الوقت والجهد وكمية كبيرة من أموال الآخرين. ومع ذلك، تتوسع صفوف الشركات الناشئة بشكل كبير كل شهر في الولايات المتحدة.
حتى الشركات الناشئة التي تتغلب على الصعاب من الناحية المالية تحتاج إلى الحذر من نوع مختلف من المأزق، وهو فشل أخلاقي يمكن تغذيته من خلال نقاط القوة ذاتها التي تسمح للشركة بالانطلاق. هذا المأزق هو الغطرسة أو الفخر المفرط الذي قد يميز بعض رواد الأعمال، خاصة بعد أن حققوا بعض النجاح الأولي. أُسست أوبر، وهي خدمة توصيل سيارات قائمة على التطبيقات، في سان فرانسيسكو على يد ترافيس كلانيك وغاريت كامب في عام 2009. إذا كانت هناك فكرة تتوافق مع إمكانات نجاح الهواتف الذكية، فهي هذه الفكرة. من خلال تقديم خدمة أرخص وأكثر ملاءمة من استئجار سيارة أجرة في شوارع المدينة، بلغت قيمة أوبر 70 مليار دولار في عام 2017 وتم تشغيلها بدرجات متفاوتة من النجاح في سبعين دولة في ذلك الوقت. ومع ذلك، تركت ثقافة الشركة، وخاصة في المقر الرئيسي، العديد من المراقبين في أوائل عام 2017 بعد أن قامت مهندسة أوبر، سوزان فاولر، بالتدوين عن تجاربها هناك. وأثبت موظفون آخرون الكثير من روايتها، وكشفوا عن جو مليء بكراهية النساء ورهاب المثلية والتحرش الجنسي.
تم السماح بهذه الثقافة - بل وتعزيزها - من قبل كالانيك، الذي حكم دون رقابة لعدة سنوات بسبب ما وصفته صحيفة نيويورك تايمز بـ «ثقافة مكان العمل العدوانية وغير المقيدة». 2 لم تلق التذمر الصامت من جهات داخل الشركة الكثير من الاهتمام خارج الشركة، مما سمح لكالانيك بأن يصبح نموذجًا يحتذى به لرواد الأعمال المحتملين الذين يرغبون في محاكاة نجاحه. وصلت الحسابات أخيرًا عندما طلب منه مجلس إدارة أوبر الاستقالة من منصبه كرئيس تنفيذي في يونيو 2017.
ومع ذلك، لم تكن ثقافة مكان العمل التي سادت خلال السنوات التي قضاها في الشركة فريدة من نوعها بالنسبة لأوبر. لقد اختبرت العديد من الشركات ذلك. إن السيطرة على الغرور المدمر يمثل تحديًا أخلاقيًا في العديد من الشركات الناجحة، لا سيما في الشركات الناشئة التي تعمل بجد. يجب أن يكون المؤسسون وفرق بدء التشغيل الخاصة بهم على دراية بمدى عمق مواقفهم تجاه الآخرين؛ ومعاملتهم المرئية للموظفين والعملاء والعملاء؛ وسوف يؤدي عرضهم للإنصاف إلى تشكيل الشركة التي يقومون ببنائها. لا يكفي أن يفترض المؤسسون «أننا سنشرع في إنشاء البروتوكولات الصحيحة بعد أن نكون مذيبين». كما أنه لا يكفي الإصرار على أن معايير الممارسة التجارية المهذبة ستظهر بشكل طبيعي من تلقاء نفسها. ستحدد الثقافة الأولية للأخلاق أو غيابها نغمة اليوم الأول من العمل. إذا اعتقد المؤسسون أن هذه المجاملات ليست مطلوبة منهم بسبب عبقريتهم أو ثقتهم، فإن مثل هذه الغطرسة ستحل محل الأخلاق كأفضل ممارسة. الاعتقاد بخلاف ذلك هو خداع الذات.
لماذا تتغير الشركات الناشئة الناجحة أثناء نموها
تعد شركة Hewlett-Packard Corporation (HP) مثالًا أسطوريًا على شركة ناشئة لا تزال تلهم الكثيرين اليوم. تكمن أصولها في جهود بيل هيوليت وديفيد باكارد، وهما زميلان في جامعة ستانفورد في الثلاثينيات. مثل أعضاء فرقة المرآب، بدأوا شركتهم في مرآب حقيقي، وتجاوزت الشركة بداياتها المتواضعة عدة مرات (الشكل 9.2).
الشركات الناشئة مثيرة. حصل العديد من مؤسسيها، مثل الراحل ستيف جوبز من شركة Apple، على مكانة نجم قريب من موسيقى الروك، ويمكن للشركات تحقيق أرباح هائلة. إنها تسمح للكثيرين بفعل ما أرادوا دائمًا القيام به وأن يكونوا رؤسائهم. ومع ذلك، غالبًا ما نتجاهل حقيقة أنه حتى بعض رواد الأعمال الأكثر نجاحًا يواجهون العديد من الإخفاقات قبل أن ينجحوا، وعادة ما تكون ساعات طويلة من العمل الشاق مطلوبة حتى بالنسبة لهذه الإخفاقات. يتعلم رواد الأعمال الأذكياء من إخفاقاتهم، ولكن كل درس يمكن أن يكون مؤلمًا ومحبطًا ويستغرق وقتًا طويلاً.
مطلوب شخصية فريدة للتغلب على ضغوط وتوترات الشركة الناشئة، وهي شخصية تتحمل الكثير من الحرمان الشخصي لأنها تسعى لتحقيق أعلى هدف متصور للجميع، وهو نجاح الشركة، بغض النظر عن التكاليف الشخصية أو الجماعية التي قد تترتب على ذلك. تسمح ثقافة ريادة الأعمال بحرمان العديد من قادة الأعمال وموظفيهم من جزء من إنسانيتهم على طول طريق النجاح. وبالتالي، فإن الاعتبار الأخلاقي البارز هو ما إذا كانت النتيجة تبرر هذه التكلفة. على أقل تقدير، يجب إخطار رواد الأعمال المصممين بهذه التضحيات المحتملة. إنها تشكل الضرر الجانبي لأحلام ريادة الأعمال التي يجب على أي مؤسس طموح أن يفكر فيها. هل سيظهر المرء في نهاية العملية كنوع الشخص الذي يرغب المرء في أن يكون؟
حتى لو أصبحت الشركة الناشئة ما يرغب مؤسسوها في تحقيقه - ناجحة بشكل فلكي - ستتغير حتمًا مع نموها واكتسابها مواقع جديدة وتوظيف المزيد من الموظفين. قد تؤدي هذه التغييرات في النهاية إلى منظمة ذات طبقات إضافية - بشكل أساسي، بيروقراطية متشددة تبطئ وتعقد عملية الإدارة. قد لا تتخذ الشركة قرارات أساسية بالسرعة والرشاقة التي كانت ممكنة في السابق. باختصار، غالبًا ما يكون نجاح الشركة الناشئة مصحوبًا بخطر أن تصبح، بمرور الوقت، بالضبط هيكل الأعمال التقليدي الذي رفضه مؤسسوها ذات مرة. لذلك يجب على مؤسسي متجر ريادة الأعمال وخلفائهم الاحتراس من التغيير الذي يغير جذريًا روح الابتكار الأصلية والتدفق الحر والسريع للمعلومات، حتى مع نمو الشركة. لا يسعى أي قائد أعمال إلى البيروقراطية، ولكنه عادة ما يرافق النمو داخل أي منظمة.
المشاكل الخاصة التي تنشأ عن البيروقراطية هي طبقات إضافية من الإدارة، وإجراءات أكثر تقنينًا، والعقبات الداخلية التي تظهر عندما تحاول الشركة الاستفادة من نجاحها الأولي. ومع إضافة المزيد من الموظفين إلى هذا المزيج، يمكن تخفيف إحساس الفريق الأصلي بالهدف المشترك.
قدر ماكس ويبر (1864-1920)، الأكاديمي والاقتصادي وعالم الاجتماع الألماني، عواقب البيروقراطية منذ سنوات. وفي كتاب «الاقتصاد والمجتمع» الذي نُشر بعد وفاته في عام 1925، أشار إلى أنه «في الاقتصاد الخاص، لا تظهر [البيروقراطية] إلا في أكثر مؤسسات الرأسمالية تقدمًا». 3 عزز ويبر الصلة بين البيروقراطية والرأسمالية بشكل أكبر: «تطوير الاقتصاد النقدي [التركيز هو ويبر].. هو افتراض مسبق للبيروقراطية. اليوم لا يسود فقط بل هو السائد». 4
ولأن الشركات الناشئة تشكل سمة «متقدمة» للرأسمالية، ولأن البيروقراطية تفترض «اقتصاد المال»، تنبأ ويبر بأن الشركات الناشئة الرشيقة ستكون جاهزة للبيروقراطية مع نموها وتقدمها في العمر. وأخيرًا، أدرج هذا الاعتراف بديمومة البيروقراطية: «بمجرد ترسيخها، تصبح البيروقراطية من بين تلك الهياكل الاجتماعية التي يصعب تدميرها». 5
وفي الآونة الأخيرة، أكد مايكل أ. لوتزكر شهادة ويبر حول حتمية البيروقراطية: «كانت الوظيفة الإدارية بالطبع عنصرًا منتشرًا في جميع المجتمعات، القديمة والوسطى والحديثة، لكن ويبر كان من بين أول من أدرك الطابع المميز للبيروقراطية في العصر الحديث عصر.» 6
وببساطة، فإن نفس النجاح الذي يسمح للشركات الناشئة بالازدهار غالبًا ما ينتج هياكل بيروقراطية تنتقص من الصداقة الحميمة التي سمحت لحفنة من المؤسسين بالتصرف على الفور وبعقل واحد. ومع توسع الموظفين، تصبح رتب الموظفين أكثر تحديدًا، وتظهر الألقاب والتسلسلات الهرمية، ويصبح من الصعب تحديد الإنجازات الفردية. هذا هو ما يتغير في إطار شركة ناشئة ناجحة، وهو ينقل الشركة بعيدًا عن الأجواء الأكثر تناسقًا التي ميزتها في البداية. غالبًا ما تصبح الشراكة الصغيرة الأصلية بمثابة عملاق مؤسسي، وتأخذ على عاتقها العديد من سمات أماكن العمل الصغيرة التي غالبًا ما ألهمت مؤسسيها للخروج بمفردهم في المقام الأول.
والأفضل من ذلك، إذا ظهرت الممارسات الأخلاقية التي تسمح لزملاء العمل بالترابط كزملاء مع شعور بالالتزام تجاه بعضهم البعض وعملائهم أو عملائهم من خلال تجربة التجربة والخطأ للشركة في البداية. فقط إذا أكد المؤسسون والموظفون الأوليون على معاملة جميع أصحاب المصلحة بأمانة ولطف واحترام، ستتاح للشركة الجديدة فرصة لترسيخ الأخلاق بشكل لا يمحى في مصفوفة التشغيل الخاصة بها.
ثقافة ريادة الأعمال
من الخصائص الشائعة إلى حد ما للشركات الناشئة الناجحة المؤسسون الكاريزميون الذين يتمتعون بعقليات تنافسية لا تقبل أي سجين، كما هو موضح سابقًا في هذا الفصل في مثال Kalanick وقيم القيادة في Uber. بعد كل شيء، يتطلب الأمر جلدًا سميكًا وغرورًا قويًا للتغلب على خيبات الأمل الحتمية التي تواجه القائد المبتدئ. ولكن في كثير من الأحيان، حتى عندما تتجنب هذه الشخصيات الواثقة من نفسها السلوك الأكثر فظاعة لكالانيك، يظل من الصعب جدًا على الآخرين الالتزام بها. تكتشف العديد من الشركات أن روح القيادة المختلفة ضرورية أثناء نموها. هل يمكن لرواد الأعمال الاستمرار في النجاح إذا اعتنقوا أيضًا أسلوب القيادة الإنسانية في البداية، أم أن هذا سيقوض دائمًا احتمالات النجاح الأولية المنخفضة بالفعل؟ إنها مشكلة صعبة تتصارع معها العديد من الشركات. قد يتم تأجيل الموظفين المتفانين من خلال مطالبة القادة القاسيين، ولا يعودون إلا قليلاً إلى العمال المخلصين حتى بعد تحقيق النجاح. قد يقرر الموظفون الجدد أن مناخ العمل أقل ملاءمة مما توقعوا ويغادرون ببساطة. يشكل هذا التأثير الدوار للعمال الذين يصوتون على الإدارة بأقدامهم حكمًا أخلاقيًا للقيادة البغيضة في القمة.
رابط للتعلم
على الرغم من عدم وجود مجموعة واحدة من السمات التي تحدد القائد المثالي لبدء التشغيل، إلا أن الطبيعة المتطلبة والمدفوعة هي سمة شائعة إلى حد ما. ضع في اعتبارك هذه الملفات الشخصية الموجزة لرواد الأعمال: أولاً، ملف تعريف عن والت ديزني ثم ملف تعريف عن ستيف جوبز بالإضافة إلى هذا الفيديو الذي يعرض وجهة نظر متناقضة من كيري ليرد في فودافون.
بعد مشاهدة مقاطع الفيديو، فكر في هذه التجربة الفكرية: لنفترض أن عبادة زعيم ريادة الأعمال الكاريزمي - ولكن العقائدي - مثل والت ديزني أو ستيف جوبز قد تم استبدالها بعبادة غارقة في الالتزام بتمكين الموظفين التي تدعيها كيري ليرد لصالح فودافون؟ هل يمكن أن يغير هذا الثقافة في الشركات الناشئة؟ إذا كان ذلك ممكنًا، فهل تعتقد أن التغيير سيكون للأفضل أم للأسوأ؟
تحدد هذه الملاحظات ما قد يكون فريدًا لثقافة ريادة الأعمال. هذا مزيج من الشخصية وأسلوب الإدارة غالبًا ما يتم تحديده مع قادة الأعمال الذين ينطلقون بمفردهم، ويجلبون الحياة إلى شركة ناشئة، ويشكلون ممارساتها التجارية الأولية وثقافتها أثناء العمل. إذا نجحت المؤسسة، تصبح مبادئ وفلسفة المؤسس مكرسة في تقاليد الشركة، بحيث بعد فترة طويلة من رحيله، يجد القادة الناجحون أنفسهم مدينين بفلسفة الإدارة المتمثلة في الأيام الأولى للشركة. 7 عندما تبحث عن أسلوب القيادة المناسب لتطبيقه في الوظيفة، ابدأ بالسؤال بدقة عن نوع القائد الذي تفضل العمل من أجله إذا لم تكن الرئيس. قد تكون الإجابة التي تقدمها أفضل نموذج يمكنك اتباعه أثناء تطوير شخصيتك القيادية، سواء كان ذلك في شركة ناشئة أو شركة أكثر رسوخًا.
يدرك الموظفون الأوائل في الشركة الناشئة ما هو على المحك عندما تتجه الشركة نحو مياه ريادة الأعمال الجديدة. قد يكون المؤسس هو الرئيس، لكن أولئك المرتبطين به يشعرون بروح تعاونية تربطهم مباشرة بالمؤسس وكذلك ببعضهم البعض. يمكن أن تكون هناك أخوة حقيقية بين أولئك الذين عملوا في الشركة منذ اليوم الأول أو بعد ذلك بوقت قصير. غالبًا ما يكون الأعضاء المؤسسون لشركة ريادية أيضًا على استعداد للخضوع للضغوط والصرامة المرتبطة بشركة ناشئة مقابل حصة ملكية في الشركة تسمح لهم بالربح بشكل كبير من نموها ونجاحها لاحقًا.
ومع ذلك، قد لا يشارك الموظفون الجدد هذه العقلية. قد يبحثون ببساطة عن وظيفة آمنة مع شركة متنامية بدلاً من فرصة للدخول إلى الطابق الأرضي من شركة ناشئة محفوفة بالمخاطر. لن يتحملوا بالضرورة الساعات الصعبة والفوضى والشخصيات الكاشطة التي يمكن أن تميز الأيام الأولى للمؤسسة. هل يمكن لمؤسسي ريادة الأعمال تشكيل ثقافة الشركة بحيث يمكنها استيعاب الموظفين الموهوبين الذين يبحثون عن ثقافة مؤسسية تدعم بعض التوازن بين العمل والحياة؟
ضع في اعتبارك أيضًا الممارسات الأخلاقية لرائد الأعمال والتوقعات الأخلاقية للموظفين. لنفترض أن إحدى الميزات المميزة المنسوجة في نسيج الشركة الناشئة هي الاحترام الممتد للعملاء أو العملاء. عادةً ما يعد رائد الأعمال دائمًا بإبقاء العملاء في أعلى درجات الاحترام، وعدم الكذب عليهم مطلقًا، وخدمتهم جيدًا. علاوة على ذلك، لنفترض أن رائد الأعمال هذا نجح في غرس هذه الروح نفسها بين جميع الموظفين منذ البداية. يُقصد باحترام العملاء أن يصبح سمة مميزة للشركة؛ حتى لو تسبب ذلك في خسارة مالية للشركة، فإن رائد الأعمال هذا لن يغش العميل أو يحرف خدمات الشركة. أخيرًا، افترض أن هذه الروح مضمنة في ثقافة الشركة بينما لا تزال في وضع بدء التشغيل.
الآن، وعلى الرغم من الصعاب حرفيًا، لنفترض أن الشركة أصبحت ناجحة. قد يشير هذا إلى أصعب وقت على الإطلاق بالنسبة لرائد الأعمال. غالبًا ما يصاحب النمو النجاح، والنمو يعني، من بين أمور أخرى، المزيد من الموظفين. لن تلتزم جميع هذه التعيينات الجديدة بنفس الدرجة من المسؤولية تجاه العملاء. لن يشرعوا بالضرورة في خداع العملاء، لكنهم قد يفتقرون إلى حماس المؤسس لمعاملة العملاء الأكثر شرفًا. كيف يمكن لرائد الأعمال ضمان انتقال الالتزام الأولي إلى الجيل الثاني من القيادة؟ لا يمكنه ببساطة أن يأمر بحدوث ذلك - فالطبيعة البشرية عادة لا تستجيب بهذه السهولة. لذلك يجب على رواد الأعمال بذل قصارى جهدهم لضمان نقل نسختهم من خدمة العملاء، والتي تعطي الأولوية لاحترام العملاء، إلى الموظفين الجدد. قد تكون متأصلة في الموظفين الأطول خدمة، ولكن يجب رعايتها لدرجة أنها تحظى بنفس الأهمية بالنسبة للموظفين الجدد. هذا هو المكان الذي يتم فيه اختبار قوة القيادة إلى أقصى درجة.
حالات من العالم الحقيقي
النمو مع شركة ناشئة
في صيف عام 1970، افتتح طالب جامعي يدعى بول أورفاليا متجرًا بالقرب من جامعة كاليفورنيا، سانتا باربرا، الحرم الجامعي. أطلق عليها اسم «Kinko's» نسبة إلى لقبه الخاص، وقام مع شركائه ببيع لوازم المدارس الجامعية وخدمات النسخ على مدار الساعة للطلاب. بعد خمسة وعشرين عامًا، نمت Kinko's إلى 1200 متجر و23000 موظفًا، وقامت Orfalea ببيعها بشكل خاص ومربح إلى FedEx.
على مدار السنوات العديدة التي أدار فيها Orfalea شركته الناشئة، أصبح نشاطه التجاري مربحًا بشكل مذهل ولكنه فرض أيضًا ضغوطًا هائلة عليه وعلى شركائه المؤسسين وزملائه في العمل. على حد تعبيره، «أنا لا أخفي حقيقة أن لدي مشكلة مع الغضب». 8 منذ بيع الشركة، أمضى Orfalea سنوات عديدة في إصلاح العلاقات مع أولئك الذين عملوا معه بشكل وثيق أثناء بنائه.
ما الذي ساهم في التوترات التي شعرت بها أورفاليا أثناء إدارة هذه المؤسسة المزدهرة؟ ساعات طويلة، بالطبع، ولكن أيضًا الحاجة التي شعر بها للحفاظ على نجاحه الأولي، لجعل كل عام أكثر ربحية من الماضي. غالبًا ما يعتقد رواد الأعمال أنهم حققوا نجاحًا مثل أرباح الربع الأخير فقط وأنهم مدفوعون لتجاوزها. شعر أورفاليا أيضًا أنه وحده مجهز لمحاسبة الآخرين واستخدام حق النقض ضد ما شعر أنه أفكار تجارية سيئة. أصبح الغضب العدو الرئيسي الذي حاربه.
وقال: «في منتصف إلى أواخر الأربعينيات من عمري، كافحت بشكل متزايد لإدارة طبيعتي العاطفية. شعرت أحيانًا أنني خلقت وحشًا. لم يكن الوحش لكينكو، بل أنا». 9 اعترف أورفاليا بالغضب والاستياء اللذين كان يشعر بهما غالبًا تجاه الموظفين الآخرين القدامى في الشركة، مما تغلب على الاحترام الذي كان يعلم أنه مدين لهم به. وبالتالي، وجه تعليقات وإجراءات إلى زملائه أمضى سنوات عديدة لاحقة في محاولة إصلاحها. بشكل عام، لقد عمل بجد لإصلاح الصداقات التي اعترف بأنها كانت متوترة بسبب سلوكه وحده.
بعد التفكير، تقدم Orfalea الآن هذه التوصيات لرواد الأعمال المحتملين: لا تفسح المجال لغضبك وسط المنعطفات المحبطة التي تتخذها الأعمال حتمًا. لا تأخذ هذا الغضب معك إلى المنزل أيضًا. أخيرًا، حاول أن تكون الشخص الأكثر صدقًا لك، سواء في العمل أو في المنزل. لقد استغرق Orfalea وقتًا لتعلم هذه الدروس، لكنها تستحق أن يفكر فيها أي رائد أعمال محتمل. 10
التفكير النقدي
- ما السعر الذي ترغب في دفعه لمتابعة مهنة ريادية؟ ما السعر الذي ستطلبه من شركائك في العمل؟ إلى متى يمكنك ترك العمل يحتكر حياتك؟
- في رأيك، هل كان أورفاليا على حق في إدارة Kinko بالطريقة التي استخدمها أثناء نموها؟ هل كانت المخاوف والقلق والحالات المزاجية السيئة التي مر بها حتمية؟ كيف يمكنك تجنب هذه؟