Skip to main content
Global

13.4: סוגי מנהיגים והופעת מנהיגים

  1. Last updated
  2. Save as PDF
  • Page ID
    206076

    • \( \newcommand{\vecs}[1]{\overset { \scriptstyle \rightharpoonup} {\mathbf{#1}} } \) \( \newcommand{\vecd}[1]{\overset{-\!-\!\rightharpoonup}{\vphantom{a}\smash {#1}}} \)\(\newcommand{\id}{\mathrm{id}}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \( \newcommand{\kernel}{\mathrm{null}\,}\) \( \newcommand{\range}{\mathrm{range}\,}\) \( \newcommand{\RealPart}{\mathrm{Re}}\) \( \newcommand{\ImaginaryPart}{\mathrm{Im}}\) \( \newcommand{\Argument}{\mathrm{Arg}}\) \( \newcommand{\norm}[1]{\| #1 \|}\) \( \newcommand{\inner}[2]{\langle #1, #2 \rangle}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \(\newcommand{\id}{\mathrm{id}}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \( \newcommand{\kernel}{\mathrm{null}\,}\) \( \newcommand{\range}{\mathrm{range}\,}\) \( \newcommand{\RealPart}{\mathrm{Re}}\) \( \newcommand{\ImaginaryPart}{\mathrm{Im}}\) \( \newcommand{\Argument}{\mathrm{Arg}}\) \( \newcommand{\norm}[1]{\| #1 \|}\) \( \newcommand{\inner}[2]{\langle #1, #2 \rangle}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\)\(\newcommand{\AA}{\unicode[.8,0]{x212B}}\)

    מטרות למידה
    1. כיצד מנהיגים משפיעים ומעבירים את חסידיהם לפעולה?

    מנהיגים מחזיקים בעמדה ייחודית בקבוצותיהם, מפעילים השפעה ומספקים כיוון. לאונרד ברנשטיין היה חלק מהסימפוניה, אך תפקידו כמנצח הפילהרמונית של ניו יורק שונה באופן דרמטי מזה של שאר חברי הסימפוניה. מלבד ניצוח התזמורת, הוא יצר חזון לסימפוניה. בתפקיד זה ניתן לראות במנהיגות תפקיד מובחן וגרעין הפעילות הקבוצתית.

    לארגונים שני סוגים של מנהיגים: רשמיים ובלתי פורמליים. מנהיג רשמי הוא אותו אדם שמוכר על ידי מי שמחוץ לקבוצה כמנהיג הרשמי של הקבוצה. לעתים קרובות, המנהיג הפורמלי ממונה על ידי הארגון לשרת בתפקיד רשמי כסוכן של הארגון. ג'ק וולש היה המנהיג הרשמי של ג'נרל אלקטריק, ולאונרד ברנשטיין היה המנהיג הרשמי של הסימפוניה. כמעט כל המנהלים פועלים כמנהיגים רשמיים כחלק מתפקידם שהוקצה להם. ארגונים המשתמשים בצוותי עבודה בניהול עצמי מאפשרים לחברי הצוות לבחור את האדם שישמש כראש הצוות שלהם. כאשר תפקידו של אדם זה מאושר על ידי הארגון הרשמי, ראשי צוותים אלה הופכים למנהיגים רשמיים. יותר ויותר, מנהיגים בארגונים יהיו אלה ש"מוכרים "בצורה הטובה ביותר את הרעיונות שלהם כיצד להשלים פרויקט - שכנוע והשראה הם מרכיבים חשובים במשוואת המנהיגות, במיוחד בארגונים בעלי מעורבות גבוהה. 22

    מנהיגים בלתי פורמליים, לעומת זאת, אינם מוקצים על ידי הארגון. המנהיג הבלתי פורמלי הוא אותו אדם שחברי הקבוצה מכירים בו כמנהיגם. לקבוצות אתלטיות יש לעתים קרובות מנהיגים לא פורמליים, אנשים המפעילים השפעה ניכרת על חברי הצוות למרות שהם אינם מחזיקים בתפקיד מנהיגות רשמי ורשמי. למעשה, רוב קבוצות העבודה מכילות לפחות מנהיג לא פורמלי אחד. בדיוק כמו מנהיגים רשמיים, מנהיגים לא פורמליים יכולים להועיל או לפגוע בארגון, תלוי אם השפעתם מעודדת את חברי הקבוצה להתנהג בעקביות עם מטרות ארגוניות.

    כפי שציינו, המונחים מנהיג ומנהל אינם שם נרדף. גרייס הופר, אדמירל הצי האמריקאי בדימוס, מבדילה בין הובלה לניהול: "אתה לא מנהל אנשים, אתה מנהל דברים. אתה מוביל אנשים". 23 למנהיגים בלתי פורמליים יש לעתים קרובות מנוף ניכר על עמיתיהם. באופן מסורתי, תפקידי המנהיגים הבלתי פורמליים לא כללו את מכלול האחריות הניהולית מכיוון שמנהיג לא פורמלי לא תמיד ממלא את תפקידי התכנון, הארגון, הבימוי והשליטה. עם זאת, ארגונים בעלי מעורבות גבוהה מעודדים לעתים קרובות את מנהיגיהם הפורמליים והבלתי פורמליים לממש את מכלול תפקידי הניהול. רבים רואים פעולות כאלה הכרחיות כדי שצוותי עבודה בניהול עצמי יצליחו. מנהיגים בלתי פורמליים מוכרים על ידי הקבוצה, והקבוצה מגיבה ברצון למנהיגותם.

    נתיבים למנהיגות

    אנשים מגיעים לתפקידי מנהיגות באמצעות שתי דינמיקות. במקרים רבים אנשים מוכנסים לעמדות מנהיגות על ידי כוחות מחוץ לקבוצה. תוכניות ROTC מבוססות אוניברסיטאות ואקדמיות צבאיות (כמו ווסט פוינט) מטפחות אנשים באופן רשמי להיות מנהיגים. אנו מתייחסים לאדם זה כמנהיג המיועד (במקרה זה המנהיג המיועד והפורמלי הוא אותו אדם). מנהיגים מתעוררים, לעומת זאת, נובעים מהדינמיקה והתהליכים הנפרשים בתוך קבוצת אנשים ובקרבם כאשר הם משתדלים להשיג מטרה קולקטיבית.

    מגוון תהליכים עוזרים לנו להבין כיצד מנהיגים צצים. ג'רלד סלנצ'יק וג'פרי פפר מבחינים כי הכוח להשפיע על אחרים זורם לאותם אנשים המחזיקים במשאבים הקריטיים והמועטים (לעתים קרובות ידע ומומחיות) שקבוצה צריכה כדי להתגבר על בעיה גדולה. 24 הם מציינים כי הקואליציה וההנהגה הדומיננטית בתאגידים אמריקאים במהלך שנות החמישים הייתה בין מהנדסים, מכיוון שארגונים עסקו בתחרות המבוססת על עיצוב מוצרים. בסיס הכוח בארגונים רבים עבר לשיווק כאשר התחרות הפכה למשחק פרסום שמטרתו להבדיל בין מוצרים במוחו של הצרכן. לפני כ-10-15 שנים, הכוח והמנהיגות שוב עברו, הפעם לאנשים בעלי רקע פיננסי ומשפטי, מכיוון שהמקרים הקריטיים העומדים בפני ארגונים רבים היו מיזוגים, רכישות, השתלטות עוינת ומימון יצירתי. לפיכך, סלנצ'יק ופפר חושבים שכוח ובכך מנהיגות זורמים לאותם אנשים שיש להם את היכולת לעזור לארגון או לקבוצה [להתגבר על המקרים הקריטיים שלו]. ככל שהאתגרים העומדים בפני קבוצה משתנים, כך גם זרימת הכוח והמנהיגות עשויה להשתנות.

    מנהיגים רבים יוצאים מתוך צרכי המצב. מצבים שונים דורשים תצורות שונות של ידע, מיומנויות ויכולות. קבוצה פונה לעתים קרובות לחבר שיש לו את הידע, הכישורים והיכולות שהקבוצה דורשת כדי להשיג את יעדיה. 25 אנשים מוסרים את כוחם לאנשים שלדעתם יתרמו תרומות משמעותיות להשגת מטרות קבוצתיות. 26 האדם שאליו נכנע הכוח הוא לעתים קרובות חבר בקבוצה שנמצא במצב טוב. כתוצאה מתרומתו של חבר זה למטרות הקבוצה, הוא צבר נקודות זכות מאידיוסינקרטיות (סוג של מעמד מבוסס יכולת). זיכויים אלה מעניקים לאדם מעמד המאפשר לו להשפיע על הכיוון שהקבוצה נוקטת בזמן שהיא פועלת להשגת יעדיה. 27

    חשוב להכיר בכך שהתכונות שיש בידי אנשים מסוימים תורמות באופן משמעותי להופעתן כמנהיגים. מחקרים מצביעים על כך שלא סביר שאנשים יעקבו אחר אנשים אשר, למשל, אינם מציגים דחף, ביטחון עצמי, ידיעת המצב, יושר ויושרה.

    מנהיגות כתרגיל השפעה

    כפי שציינו, מנהיגות היא הפעלת השפעה על אלה התלויים זה בזה להשגת מטרה הדדית במסגרת קבוצתית. אך כיצד מנהיגים מפעילים השפעה זו ביעילות? השפעה חברתית או (בין אישית) היא היכולת של האדם לחולל שינוי במוטיבציה, בעמדות ו/או בהתנהגויות של אחרים. כוח, אם כן, עונה בעצם על שאלת ה"איך ": כיצד מנהיגים משפיעים על חסידיהם? התשובה היא לעתים קרובות שההשפעה החברתית של מנהיג היא מקור כוחו.

    צרפתית ועורבן מספקים לנו טיפולוגיה שימושית המזהה את מקורות וסוגי הכוח העשויים לעמוד לרשות המנהיגים:

    • כוח תגמול - הכוח שיש לאדם מכיוון שאנשים מאמינים שהוא יכול להעניק תגמולים או תוצאות, כגון כסף או הכרה שאחרים רוצים
    • כוח כפייה - הכוח שיש לאדם מכיוון שאנשים מאמינים שהוא יכול להעניש אותם על ידי גרימת כאב או על ידי מניעה או לקיחה של משהו שהם מעריכים
    • כוח רפרנט - הכוח שיש לאדם מכיוון שאחרים רוצים להתחבר אליו או להתקבל על ידו
    • כוח מומחה - הכוח שיש לאדם מכיוון שאחרים מאמינים שיש לו ומוכן לחלוק ידע מומחה שהוא זקוק לו (מושג כוח המשאבים מרחיב את רעיון כוח המומחה לכלול את הכוח שיש לאדם מכיוון שאחרים מאמינים שיש לו ומוכן לחלוק משאבים, כגון מידע, זמן או חומרים הדרושים.)
    • כוח לגיטימי - הכוח שיש לאדם מכיוון שאחרים מאמינים שיש לו את "הזכות" להשפיע עליהם וכי עליהם לציית. זכות זו יכולה לנבוע ממסורת; בכריזמה או בערעור של האדם; ובחוקים, תפקידים מוסדיים בחברה, ערעור מוסרי ורציונליות (כלומר טיעונים לוגיים, ראיות עובדתיות, סיבה ועמדות עקביות פנימיות). 28

    לא כל צורות הכוח יעילות באותה מידה (ראה מוצג 13.5), וגם בסיס הכוח הכולל של מנהיג אינו הסכום הפשוט של הסמכויות העומדות לרשותו. סוגים שונים של כוח מעוררים צורות שונות של ציות: מנהיגים המסתמכים על כוח כפייה מרחיקים לעתים קרובות חסידים המתנגדים לניסיונות ההשפעה שלהם. מנהיגים המסתמכים על כוח תגמול מפתחים חסידים שנמדדים מאוד בתגובותיהם ל [מה?] ; השימוש בתגמולים גורם לאנשים לחשוב במונחים של "כמה אני מקבל?" או "כמה אני צריך לתת?" או "האם אני שובר שוויון?" השימוש בכוח רפרנט מייצר הזדהות עם המנהיג והגורם שלו. השימוש ברציונליות, כוח מומחה ו/או ערעור מוסרי מעורר בדרך כלל מחויבות והפנמה של מטרות המנהיג. 29

    כוח המנהיג העוקב Relationship.png

    מוצג 13.5 יחסי הכוח של מנהיג-חסיד

    מנהיגים המשתמשים בכוח רפרנט ומומחה חווים בדרך כלל תגובה חיובית מבחינת שביעות הרצון והביצועים של העוקבים. מחקרים מראים כי רציונליות היא טקטיקת ההשפעה היעילה ביותר מבחינת השפעתה על מחויבות העוקבים, המוטיבציה, הביצועים, שביעות הרצון והיעילות הקבוצתית. 30

    תגמול וכוח לגיטימי (כלומר, הסתמכות על עמדתו של האדם להשפיע על אחרים) מניבים תוצאות לא עקביות. לפעמים כוחות אלה מובילים לביצועי חסידים ולסיפוק, אך לפעמים הם גם נכשלים. כוח כפייה יכול לגרום לביצועים נוחים, אך חוסר שביעות רצון של חסיד והתנגדות אינם נדירים.

    מנהיגים טובים, בין אם רשמיים ובין אם לא פורמליים, מפתחים מקורות כוח רבים. מנהיגים המסתמכים אך ורק על כוחם וסמכותם הלגיטימיים מייצרים לעתים רחוקות את ההשפעה הדרושה כדי לסייע לארגונם ולחבריו להצליח. בתהליך בניית בסיס הכוח שלהם, מנהיגים אפקטיביים גילו כי השימוש בכוח כפייה נוטה לדלל את האפקטיביות של כוחות אחרים, בעוד פיתוח ושימוש בכוח רפרנט נוטה להגדיל את האפקטיביות של צורות אחרות של כוח. למחמאה או תגמול מאדם שאנחנו אוהבים בדרך כלל יש ערך גדול יותר ממישהו שאנחנו לא אוהבים, ועונש ממישהו שאנחנו אוהבים (כמו "אהבה קשוחה" מהורה) פחות פוגע מהכאב שנגרם על ידי מישהו שאנחנו לא אוהבים. 31

    לסיכום, מפתח אחד למנהיגות אפקטיבית, במיוחד בכל הנוגע להפעלת השפעה חברתית ובינאישית, מתייחס לסוג הכוח שמפעיל המנהיג. האפקטיביות הכוללת של המנהיג תהיה גבוהה יותר כאשר אנשים עוקבים מכיוון שהם רוצים לעקוב אחריהם. סביר להניח שזה יקרה כאשר השפעתו של המנהיג זורמת מתוך מהותיות כגון רציונליות, מומחיות, ערעור מוסרי ו/או כוח רפרנטי.

    מנהיגות עוסקת גם בחזון ותקשורת חזון זה לאחרים באופן שהוא מספק משמעות לעוקב. 32 שפה, טקס, דרמה, מיתוסים, קונסטרוקציות סמליות וסיפורים הם חלק מהכלים שמנהיגים משתמשים בהם כדי ללכוד את תשומת ליבם של "חסידיהם להיות" כדי לעורר רגש ולנהל את המשמעות "של המשימה (האתגרים) העומדים בפני הקבוצה. 33 כלים אלה מסייעים למנהיג להשפיע על עמדותיהם, המוטיבציה וההתנהגות של חסידיו.

    סגנונות מנהיגות מבוססי השפעה

    סופרים וחוקרים רבים בחנו כיצד מנהיגים יכולים להשתמש בכוח כדי לתת מענה לצרכים של מצבים שונים. דעה אחת גורסת כי בארגונים מסורתיים החברים מצפים שיגידו להם מה לעשות ומוכנים לעקוב אחר כיוונים מובנים מאוד. אנשים הנמשכים לארגונים בעלי מעורבות גבוהה, לעומת זאת, רוצים לקבל החלטות משלהם, מצפים ממנהיגיהם לאפשר להם לעשות זאת, ומוכנים לקבל ולפעול על פי אחריות זו. זה מצביע על כך שמנהיג עשוי להשתמש ולהשתמש בכוח במגוון דרכים.

    רצף טננבאום ושמידט

    בשנות החמישים יצרו טננבאום ושמידט רצף (ראה מוצג 13.6) שלאורכו סגנונות מנהיגות נעים בין סמכותיות לרמות גבוהות במיוחד של חופש עובדים. 34 לאחר עבודתם של טננבאום ושמידט, החוקרים התאימו את הרצף על ידי סיווג סגנונות כוח מנהיגים כאוטוקרטיים (מרוכזים בבוס), משתתפים (עובדים מתייעצים ומעורבים), או רסן חופשי (לחברים מוקצים העבודה ומחליטים בעצמם כיצד לעשות זאת; המנהיג מוותר על ההנחה הפעילה של תפקיד המנהיגות). 35

    מנהיגותם של טננבאום ושמידט Continuum.png

    מוצג 13.6 מקור רצף המנהיגות של טננבאום ושמידט:שונה מ ר 'טננבאום וו' ה שמידט. מאי-יוני 1971. כיצד לבחור דפוס מנהיגות. סקירה עסקית של הרווארד, 167.

    תיאוריה X ותיאוריה Y מנהיגים

    התיאוריה X ותיאוריה Y של מקגרגור מציבה שתי קבוצות שונות של עמדות לגבי הפרט כחבר ארגוני. 36 חשיבה בתיאוריה X ו- Y מולידה שני סגנונות מנהיגות שונים. מנהיג התיאוריה X מניח שהאדם הממוצע לא אוהב עבודה ואינו מסוגל להפעיל כיוון עצמי ושליטה עצמית נאותים. כתוצאה מכך, הם מפעילים סגנון מנהיגות שולט ביותר. לעומת זאת, מנהיגי תיאוריה ו מאמינים כי לאנשים יש יכולות יצירתיות, כמו גם את היכולת ואת הרצון לממש כיוון עצמי ושליטה עצמית. בדרך כלל הם מאפשרים לחברי הארגון שיקול דעת משמעותי בעבודתם ומעודדים אותם להשתתף בקבלת החלטות מחלקתית וארגונית. מנהיגי תיאוריה Y נוטים הרבה יותר לאמץ גישות מוכוונות מעורבות למנהיגות וארגונים מעוצבים באופן אורגני עבור קבוצת המנהיגות שלהם.

    תיאוריה X ותיאוריה Y חשיבה ומנהיגות אינן תופעה אמריקאית למהדרין. עדויות מצביעות על כך שמנהלים מחלקים שונים של הקהילה העולמית מחזיקים בדרך כלל באותה דעה. מחקר שנערך על 3,600 מנהלים מ -14 מדינות מגלה שרובם החזיקו בהנחות לגבי טבע האדם שניתן לסווג בצורה הטובה ביותר כתיאוריה X. 37 למרות שמנהלים עשויים לאשר בפומבי את היתרונות של ניהול משתתף, רובם הטילו ספק ביכולות העובדים שלהם לממש כיוון עצמי ושליטה עצמית ולתרום באופן יצירתי. 38

    סגנונות מנהיגות ניהוליים/מתירניים

    בהתחשב בתפקיד המרכזי של פתרון בעיות בניהול ומנהיגות, יאן פ 'מוצ'יק וברנרד סי ריימן מאוניברסיטת קליבלנד סטייט מציעים נקודת מבט מעניינת על ארבעה סגנונות מנהיגות שונים (ראה מוצג 13.7) הסובבים סביב תהליכי קבלת החלטות ויישום.39

    התנהגות מנהיגות והשימושים של Power.png

    מוצג 13.7 התנהגות מנהיגות ושימושים בכוח מקור: שונה מ- J.P Muczyk ו- B C Reimann. 1987. המקרה למנהיגות הנחיה. מנהל האקדמיה לניהול, 1:304.

    אוטוקרט הנחיה שומר על כוחו, מקבל החלטות חד צדדיות ומפקח מקרוב על פעילות העובדים. סגנון מנהיגות זה נתפס כנכון כאשר הנסיבות דורשות החלטות מהירות וחברי הארגון הם חדשים, חסרי ניסיון או חסרי הכשרה. רופא האחראי על מקלט שנבנה בחיפזון לקורבנות טורנדו עשוי להשתמש בסגנון זה כדי לפקד על מתנדבים לא רפואיים.

    האוטוקרט המתירני מערבב את השימוש שלו בכוח על ידי שמירה על כוח קבלת ההחלטות אך מאפשר לחברי הארגון להפעיל שיקול דעת בעת ביצוע החלטות אלה. התנהגות מנהיג זו מומלצת כאשר זמן קבלת ההחלטות מוגבל, כאשר המשימות שגרתיות או כאשר לחברי הארגון יש מומחיות מספקת בכדי לקבוע התנהגויות תפקיד מתאימות.

    כמו כן, כוח השיתוף הוא הדמוקרט המנחה, המעודד קבלת החלטות משתתפת אך שומר על הכוח לכוון את חברי הצוות בביצוע תפקידם. סגנון זה מתאים כאשר לעוקבים יש דעות ורעיונות יקרי ערך, אך אדם אחד צריך לתאם את ביצוע הרעיונות. מנתח עשוי לאפשר לכל הצוות הכירורגי להשתתף בפיתוח תוכנית להליך כירורגי. אולם לאחר תחילת הניתוח, המנתח אחראי לחלוטין.

    לבסוף, הדמוקרט המתירני חולק את השלטון עם חברי הקבוצה, ומבקש מעורבות הן בקבלת החלטות והן בביצוע. סגנון זה מתאים כאשר להשתתפות יש ערך אינפורמטיבי ומוטיבציוני כאחד, כאשר הזמן מאפשר קבלת החלטות בקבוצה, כאשר חברי הקבוצה מסוגלים לשפר את איכות ההחלטה, וכאשר העוקבים מסוגלים לממש ניהול עצמי בביצוע עבודתם.

    הגישה הדמוקרטית המתירנית למנהיגות אופיינית למנהיגות בארגונים בעלי מעורבות גבוהה. כאן מנהיגים פועלים כמנחים, יועצי תהליכים, בוני רשתות, מנהלי סכסוכים, אנשי השראה, מאמנים, מורים/מנטורים ומעודדות. 40 כזה הוא תפקידו של ראלף סטייר, מייסד, בעלים ומנכ"ל ג'ונסונוויל פודס. הוא מגדיר את עצמו כפילוסוף של החברה שלו. ב-Quad/Graphics, הנשיא הארי ו 'קוואדראצ'י הוא דמוקרט מתירני מכיוון שהוא מעודד את כל עובדי Quad למלא תפקיד מרכזי בקבלת החלטות וביצוע כשהם מנהלים את הצוותים שלהם כמרכזי רווח עצמאיים.

    ג'ף בזוס 13.8. png

    תערוכה 13.8 ג'ף בזוס ג'ף בזוס, מייסד ומנכ"ל אמזון, נהג להביא כיסא ריק לפגישות כדי לאותת ולהזכיר למשתתפים את האנשים החשובים ביותר שלא היה להם מקום ליד השולחן: הלקוחות. כעת הוא החליף את הכיסא הריק בעובדי אמזון בתואר התפקיד חוויית לקוח בר Raisers.

    בדיקת קונספט
    1. מה תפקידו של המנהיג והחסיד בתהליך המנהיגות?
    2. כיצד תיאוריות רצף המנהיגות של טננבאום ושמידט ותורת X ותיאוריה Y של מקגרגור מנסות להגדיר מנהיגות?

    הפניות

    22. ג'יי-איי קונגר, 1993. העולם החדש והאמיץ של הכשרת מנהיגות. דינמיקה ארגונית 21 (3) :46—59.

    23. פיקנס, 1992, 21.

    24. ג 'ר סלנצ'יק וג'יי פפר. 1977 (חורף). מי מקבל כוח ואיך הם נאחזים בו: מודל מגירה אסטרטגי של כוח. דינמיקה ארגונית, 3—21.

    25. איי-ג'יי מרפי, 1941. מחקר על תהליך המנהיגות. סקירה סוציולוגית אמריקאית 6:674 —687.

    26. ל 'סמירצ'יץ 'וג'י מורגן, 1982. מנהיגות: ניהול המשמעות. כתב העת למדעי ההתנהגות היישומיים 18 (3): 257—273; סטוגדיל, 1948.

    27. הולנדר, 1964.

    28. ג'יי ר. פ. פרנץ', ג'וניור וב' רייבן, 1959. בסיסי הכוח החברתי. ב ד 'קרטרייט (עורך), מחקרים בכוח חברתי. אן ארבור, מישיגן: המכון למחקר חברתי, אוניברסיטת מישיגן, 150-167.

    29. א עציוני, 1961. ניתוח השוואתי של ארגונים מורכבים, על כוח, מעורבות ומתאמים ביניהם. ניו יורק: העיתונות החופשית של גלנקו; ח. קלמן, 1958. ציות, זיהוי והפנמה: שלושה תהליכים של שינוי גישה. כתב העת ליישוב סכסוכים, 51—61.

    30. ג 'יוקל וג'יי בי טרייסי, 1992. ההשלכות של טקטיקות השפעה בשימוש עם הכפופים, עמיתים, ואת הבוס. כתב העת לפסיכולוגיה יישומית 77:525 —535; T.R. הינקין & CA. שריסהיים, 1990. יחסים בין תפיסות כפופות של טקטיקות משפיעות על המפקח ובסיסי כוח פיקוח מיוחסים. יחסי אנוש 43:221 —237; P.M Podsakoff & C.A. Schriesheim. מחקרי שטח של בסיסי הכוח של צרפת ורייבן: ביקורת, ניתוח מחדש והצעות למחקר עתידי. עלון פסיכולוגי 97:398 —411.

    31. ת.ר. הינקין & סי. שריסהיים, 1990. מערכות יחסים בין תפיסות כפופות של המפקח משפיעות על טקטיקות ומיוחסות על בסיס כוח פיקוח. יחסי אנוש 43:221 —237.

    32. בניס, 1989.

    33. ל 'סמירצ'יץ 'וג'י מורגן, 1982. מנהיגות: ניהול המשמעות. כתב העת למדעי ההתנהגות היישומיים 18 (3): 257—273.

    34. ר 'טננבאום וו' שמידט 1958 (מרץ — אפריל). כיצד לבחור דפוס מנהיגות. סקירה עסקית של הרווארד, 95—101; ר 'טננבאום וו' שמידט. 1973 (מאי-יוני). כיצד לבחור דפוס מנהיגות. סקירה עסקית של הרווארד, 162—175.

    35. קיי דייויס וג'יי. ניוסטרום, 1985. התנהגות אנושית בעבודה: התנהגות ארגונית. ניו יורק: מקגרו-היל.

    36. ד 'מקגרגור, 1957. הצד האנושי של הארגון, סקירת ניהול 46:22 —28, 88—92; ד 'מקגרגור, 1960. הצד האנושי של הארגון ניו יורק: מקגרו-היל.

    37. מ 'הייר, א.א. ג'יזלי, ולו.וו. פורטר 1966. חשיבה ניהולית: מחקר בינלאומי. ניו יורק: וויילי.

    38. ר.אי מיילס, 1975. תיאוריות ניהול: השלכות על התנהגות ופיתוח ארגוני. ניו יורק: מקגרו-היל.

    39. ג'יי פי מוצ'יק אנד בי סי ריימן, 1987 המקרה למנהיגות הנחיה. מנהל האקדמיה לניהול 1:301—311.

    40. וו א 'פסמור, 1988. תכנון ארגונים יעילים: נקודת המבט של המערכות הסוציו-טכניות. ניו יורק: וויילי; טי ג'יי פיטרס ור' ווטרמן, ג'וניור 1982. בחיפוש אחר מצוינות: לקחים מהחברות המנוהלות ביותר באמריקה. ניו יורק: הארפר אנד רו