Skip to main content
Global

13.3: תהליך המנהיגות

  1. Last updated
  2. Save as PDF
  • Page ID
    205999

    • \( \newcommand{\vecs}[1]{\overset { \scriptstyle \rightharpoonup} {\mathbf{#1}} } \) \( \newcommand{\vecd}[1]{\overset{-\!-\!\rightharpoonup}{\vphantom{a}\smash {#1}}} \)\(\newcommand{\id}{\mathrm{id}}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \( \newcommand{\kernel}{\mathrm{null}\,}\) \( \newcommand{\range}{\mathrm{range}\,}\) \( \newcommand{\RealPart}{\mathrm{Re}}\) \( \newcommand{\ImaginaryPart}{\mathrm{Im}}\) \( \newcommand{\Argument}{\mathrm{Arg}}\) \( \newcommand{\norm}[1]{\| #1 \|}\) \( \newcommand{\inner}[2]{\langle #1, #2 \rangle}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \(\newcommand{\id}{\mathrm{id}}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \( \newcommand{\kernel}{\mathrm{null}\,}\) \( \newcommand{\range}{\mathrm{range}\,}\) \( \newcommand{\RealPart}{\mathrm{Re}}\) \( \newcommand{\ImaginaryPart}{\mathrm{Im}}\) \( \newcommand{\Argument}{\mathrm{Arg}}\) \( \newcommand{\norm}[1]{\| #1 \|}\) \( \newcommand{\inner}[2]{\langle #1, #2 \rangle}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\)\(\newcommand{\AA}{\unicode[.8,0]{x212B}}\)

    מטרות למידה
    1. מהם התהליכים הקשורים לאנשים המגיעים לתפקידי מנהיגות?

    מנהיגות היא תהליך, יחסי חילופי דברים מורכבים ודינאמיים שנבנו לאורך זמן בין מנהיג לחסיד ובין מנהיג לקבוצת העוקבים התלויים זה בזה כדי להשיג מטרה רצויה הדדית. 10 ישנם מספר מרכיבים מרכזיים ל"יחסי עבודה "אלה: המנהיג, העוקבים, ההקשר (המצב), תהליך המנהיגות כשלעצמו וההשלכות (התוצאות) (ראה מוצג 13.3). 11 לאורך זמן, כל רכיב מקיים אינטראקציה עם המרכיבים האחרים ומשפיע עליהם, וכל ההשלכות (כגון אמון מנהיג-חסיד) שנוצרות משפיעות על אינטראקציות עתידיות. ככל שכל אחד מהמרכיבים משתנה, כך גם המנהיגות. 12

    ההנהגה Process.png

    מוצג 13.3 תהליך המנהיגות (ייחוס: זכויות יוצרים אוניברסיטת רייס, OpenStax, תחת רישיון CC-BY 4.0)

    המנהיג

    מנהיגים הם אנשים שלוקחים אחריות או מדריכים את פעילותם של אחרים. לעתים קרובות הם נתפסים כמוקד או כמתזמר של הפעילות הקבוצתית, האנשים שקובעים את הטון של הקבוצה כך שתוכל להתקדם להשגת יעדיה. מנהיגים מספקים לקבוצה את הנדרש כדי למלא את צרכי התחזוקה שלה ואת המשימות. (בהמשך הפרק נחזור ל"מנהיג כאדם "כחלק מהדיון שלנו בגישת התכונות למנהיגות.)

    הפילהרמונית של ניו יורק ב- UN.png

    תערוכה 13.4 הפילהרמונית של ניו יורק @ UN הפילהרמונית של ניו יורק, בניצוחו של המנהל המוזיקלי אלן גילברט, ספגה כבוד מיוחד באולם האסיפה הכללית למזכיר הכללי של האו"ם באן קי-מון כמחווה לכהונתו בת 10 שנים. גילברט הוא המנהיג הרשמי של הפילהרמונית של ניו יורק.

    העוקב

    החסיד אינו שחקן פסיבי בתהליך המנהיגות. אדווין הולנדר, לאחר שנים רבות של לימוד מנהיגות, הציע כי החסיד הוא הגורם הקריטי ביותר בכל אירוע מנהיגות. 13 אחרי הכל, העוקב הוא שתופס את המצב ובא להגדיר את הצרכים שעל המנהיג למלא. בנוסף, החסיד הוא שדוחה מנהיגות או מקבל פעולות מנהיגות בכך שהוא מוסר את כוחו למנהיג כדי להפחית את אי הוודאות במשימות, להגדיר ולנהל את משמעות המצב לעוקב ולתזמן את פעולת העוקב במרדף אחר השגת מטרה.

    אישיותו של העוקב ונכונותו לעקוב קובעים את סגנון המנהיגות שיהיה היעיל ביותר. לדוגמה, אנשים עם מוקד שליטה פנימי מגיבים הרבה יותר לסגנונות מנהיגות משתתפים מאשר אנשים עם מוקד שליטה חיצוני. 14 אנשים בעלי אישיות סמכותית פתוחים מאוד לאפקטיביות של פעולות הנחיה של מנהיגות. 15 ציפיות העוקבים, כמו גם צרכיהם המבוססים על ביצועים, הם שקובעים מה מנהיג צריך לעשות כדי להיות אפקטיבי.

    כוחו של התפיסה העצמית של העוקב נקשר גם לתהליך המנהיגות. אנשים בעלי הערכה עצמית גבוהה נוטים להיות בעלי תחושה חזקה של יעילות עצמית, כלומר אמונה כללית שהם יכולים להצליח במצבים קשים. לכן הם נוטים להיות בעלי מוטיבציה חזקה לבצע ולהתמיד מול מצוקות. 16 חסיד ההערכה העצמית הגבוהה נוטה להגיב לסגנונות מנהיגות משתתפים. אנשים בעלי הערכה עצמית נמוכה, המפקפקים ביכולתם ובערכם וביכולתם להצליח במצבים קשים, מתפקדים טוב יותר עם צורות מנהיגות תומכות. זה עוזר להם להתמודד עם הלחץ, התסכול והחרדה המופיעים לעתים קרובות עם משימות קשות. עוקבים ללא נכונות לעקוב, מוגבלים על ידי חוסר יכולתם לבצע וחוסר מוטיבציה ומחויבות, זקוקים בדרך כלל לצורות מנהיגות נוספות. 17

    התנהגות העוקבים ממלאת תפקיד מרכזי בקביעת אילו התנהגויות מנהיגים עוסקים. לדוגמא, עוקבים המופיעים ברמות גבוהות נוטים לגרום למנהיגיהם להתחשב בטיפול שלהם ולמלא תפקיד פחות הנחיה. עוקבים שהם מבצעים גרועים, לעומת זאת, נוטים לגרום למנהיגיהם להיות פחות חמים כלפיהם ולהיות יותר הנחיה ושולטת בסגנון המנהיגות שלהם. 18

    ההקשר

    מצבים מציבים דרישות לקבוצה ולחבריה, ולא כל הסיטואציות זהות. הקשר מתייחס למצב המקיף את המנהיג ואת העוקבים. מצבים הם רב ממדיים. אנו דנים בהקשר בכל הנוגע למנהיגות בפירוט רב יותר בהמשך פרק זה, אך לעת עתה בואו נסתכל עליו מבחינת המשימה וסביבת המשימות העומדות בפני הקבוצה. האם המשימה מובנית או לא מובנית? האם מטרות הקבוצה ברורות או מעורפלות? האם יש הסכמה או מחלוקת לגבי מטרות? האם יש גוף ידע שיכול להנחות את ביצוע המשימות? האם המשימה משעממת? מתסכל? מספק באופן מהותי? האם הסביבה מורכבת או פשוטה, יציבה או לא יציבה? גורמים אלה יוצרים הקשרים שונים שבתוכם מתפתחת מנהיגות, וכל גורם מציב מערך צרכים ודרישות שונה למנהיג ולחסידים.

    התהליך

    תהליך המנהיגות נפרד ומובחן מהמנהיג (האדם שתופס תפקיד מרכזי בקבוצה). התהליך הוא יחסי עבודה מורכבים, אינטראקטיביים ודינאמיים בין מנהיג לעוקבים. יחסי עבודה אלה, שנבנו לאורך זמן, מכוונים למילוי צרכי התחזוקה והמשימה של הקבוצה. חלק מהתהליך מורכב מיחסי חליפין בין המנהיג לחסיד. המנהיג מספק משאב המכוון למילוי צרכי הקבוצה, והקבוצה נותנת ציות, הכרה והערכה למנהיג. ככל שמנהיגות היא הפעלת השפעה, חלק מתהליך המנהיגות נלכד על ידי כניעת הכוח על ידי העוקבים והפעלת השפעה על העוקבים על ידי המנהיג. 19 לפיכך, המנהיג משפיע על העוקבים והחסידים משפיעים על המנהיג, ההקשר משפיע על המנהיג והחסידים, וגם המנהיג וגם העוקבים משפיעים על ההקשר.

    ההשלכות

    מספר תוצאות או השלכות של תהליך המנהיגות נפרשות בין מנהיג, חסיד ומצב. ברמה הקבוצתית, שתי תוצאות חשובות:

    • האם צרכי התחזוקה של הקבוצה מולאו? כלומר, האם חברי הקבוצה אוהבים ומסתדרים זה עם זה, האם יש להם מערכת משותפת של נורמות וערכים והאם הם פיתחו יחסי עבודה טובים? האם צרכי הפרטים מולאו כפי שהם באים לידי ביטוי בנוכחות, מוטיבציה, ביצועים, שביעות רצון, אזרחות, אמון ושמירה על חברות הקבוצה?
    • האם צרכי המשימה של הקבוצה נענו? כלומר, ישנן גם השלכות חשובות של תהליך המנהיגות על יחידים: נוכחות, מוטיבציה, ביצועים, שביעות רצון, אזרחות, אמון ושמירה על חברותם בקבוצה.

    תיאוריית חילופי המנהיגים (LMX) של תהליך המנהיגות ממקדת את תשומת הלב בתוצאות הקשורות לתהליך המנהיגות. התיאוריה רואה במנהיגות מורכבת ממספר מערכות יחסים דיאדיות המקשרות בין המנהיג לחסיד. מערכת יחסים בין מנהיג-חסיד נוטה להתפתח במהירות ונשארת יציבה יחסית לאורך זמן. איכות היחסים באה לידי ביטוי במידת האמון ההדדי, הנאמנות, התמיכה, הכבוד והחובה. מערכות יחסים באיכות גבוהה ואיכותית בין מנהיג לכל אחד מחסידיו מייצרות קבוצות פנימה והחוצה בקרב העוקבים. חברי הקבוצה באים להיות שחקני מפתח, ויחסי חליפין איכותיים נוטים להיות קשורים לרמות גבוהות יותר של ביצועים, מחויבות וסיפוק מאשר יחסי חליפין באיכות נמוכה. 20 נראה כי דמיון גישה ומוחצנות קשורים למערכת יחסים איכותית בין מנהיג-חבר. 21

    אופי תהליך המנהיגות משתנה באופן מהותי בהתאם למנהיג, לחסידים ולמצב ולהקשר. לפיכך, מנהיגות היא פונקציה של אינטראקציה בין המנהיג, העוקב וההקשר.

    הקשר המנהיגות למנהיג קבוצה של עובדי ייצור פס ייצור שונה מההקשר למנהיג צוות ייצור בניהול עצמי ומההקשר העומד בפני המדענים המובילים במעבדת מחקר. טקטיקות המנהיגות הפועלות בהקשר הראשון עלולות להיכשל כישלון חרוץ בשני האחרונים.

    לתפוס את רוח היזמות

    איך סטארט-אפ מוצא את המנהיג הנכון

    סטארט-אפים, מעצם טבעם, דורשים חדשנות בכדי להביא מוצרים ושירותים חדשים לשוק. לצד הקמת מותג או מוצר חדש, על המנהיג לפתח את מערכות היחסים והתהליכים שגורמים לחברה להצליח, או להסתכן במותה המוקדם. בעוד שלהובלת חברה מבוססת יש אתגרים, סטארט-אפ דורש אפילו יותר ממנהיג.

    עד כמה חשובה מנהיגות לסטארט-אפ? שאלו את ארבעת המייסדים של ה- PYP (אנשי מקצוע צעירים למדי), אתר שהוקם כמקור מידע לנשים מקצועיות צעירות. מה שהתחיל כארבע צעירות מקצועיות שעבדו על סטארט-אפ חדש הסתיים ברגשות פגועים ובאיומים של צעדים משפטיים. בשנת 2010 החליטו קתרין מינשו, אמנדה פוצ'וט, קרוליין גוסן ואלכס קאבולקוס ליצור את האתר ומינשו מונה למנכ"ל (Cohan 2011a). קווים מטושטשים לגבי סמכותו של מינשו והמראה, התחושה והכיוון האולטימטיביים של האתר. אידיאלים על מנהיגות משותפת, לאן החברה הולכת ואיך היא תגיע לשם בסופו של דבר הלכו לאיבוד בדשדוש הכוח. ביוני 2011 שונו סיסמאות והחלו פעולות משפטיות, ובאוגוסט עזבו מינשו וקאבולקוס כליל (Cohan 2011b).

    כאשר הסתיימה ההתמקחות המשפטית מ- PYP, אלכס קאבולקוס וקתרין מינשו, אליהם הצטרפו מליסה מק'קרי, ניסו שוב. אבל הפעם, במקום לקוות לטוב, הם הציבו תוכנית מנהיגות. מינשו מונה למנכ"ל הסטארט-אפ החדש, The Daily Muse, עם Cavoulacos כמנהל התפעול הראשי ומקרי כעורך הראשי. במקום לסמוך על המזל, שלושת המייסדים ביססו את עמדות הצוות שלהם על חוזקות ואישיות. קאבולקוס ומקרי הסכימו כי אישיותה והביטחון היוצא של מינשו הפכו אותה לבחירה הנכונה כמנכ"לית (Casserly 2013).

    אף תכונה אחת לא תבטיח שאדם יכול להוביל סטארט-אפ מרעיון לגדולה, אך סקר שנערך בקרב יזמים מצליחים אכן מראה כמה תכונות נפוצות. לדברי דיוויד ברבש, שותף במשרד עורכי הדין Posternak Blankstein & Lund LLP, האישיות היא בעלת חשיבות עליונה: "אתה יכול לקבל טכנולוגיה נהדרת אבל אם אתה לא מתקשר נהדר זה עלול למות במעבדה" (Casserly 2013 n.p.). סטארט-אפ זקוק למנהיג שהוא בטוח ומוכן, אם לא להוט, להתמודד עם העתיד. לדברי מישל רנדל, מנהלת העשרת מנהיגות בינלאומית, מנכ"לי סטארט-אפ צריכים להיות מוכנים לגייס כספים ולא להיות גאים מכדי להתחנן (Casserly 2013). פיטר שנקמן, יזם ומשקיע מלאכים, אומר שמנהיגים צריכים להיות מוכנים לקבל את ההחלטות הקשות, אפילו להסתכן להיות האיש הרע (Casserly 2013).

    גארי ויינרצ'וק מזכה את הצלחתו בשישה גורמים. משקיע אנג'ל, משווק מדיה חברתית ומאמץ מדיה חברתית מוקדמת, ויינרצ'וק מינף את יוטיוב בשנותיה הראשונות לשווק יין מחנות המשקאות של המשפחה, ובסופו של דבר הגדיל את המכירות מ -3 מיליון דולר ל -60 מיליון דולר בשנה (קליפורד 2017). גארי מאמין שמנהיגים טובים מכירים בכך שהם לא מכתיבים לשוק, אלא מגיבים לאן הוא הולך. יש להם כבוד לאנשים אחרים ומאמינים בהם, ויש להם מוסר עבודה חזק, מה שווינרצ'וק כינה "מוסר עבודה של דלי ארוחת צהריים": הם מוכנים להשקיע שעות ארוכות כי הם אוהבים את העבודה, לא את ההטבות. הוא גם מדגיש שהוא אוהב טכנולוגיה ואינו חושש ממנה, אובססיבי לבני הנוער של ימינו ואופטימי לגבי אנשים ועתיד האנושות (Vaynerchuk 2017).

    הובלת סטארט-אפ דורשת יותר מניהול פשוט. זה דורש את המנהיג הנכון עבור החברה הנכונה בזמן הנכון, כלומר התאמת כישורי הניהול הנכונים לגמישות והדחף המתאימים לשמור על הכל ביחד ולנוע בכיוון הנכון.

    מקורות:

    קסרלי, מגאן. 2013. "Rocks, Paper, מנכ"ל: מציאת המנהיג הטוב ביותר לסטארט-אפ שלך." פורבס. www.forbes.com/אתרים/מגה.../#16b520cd20a5 קליפורד, קתרין. 2017. "מיליונר מתוצרת עצמית גארי ויינרצ'וק: זה הסוד האמיתי להצלחה." CNBC. www.cnbc.com/2017/03/13/עצמי... o-success.html כהן, פיטר. 2011 א. "סיפור אזהרה: חברות, אתיקה עסקית ופרידות גרועות (מעשים I ו- II). פורבס. 9 באוגוסט 2011. https://www.forbes.com/sites/peterco.../#256d318b2735 כהן, פיטר. 2011 ב. "סיפור אזהרה: חברות, אתיקה עסקית ופרידות גרועות (מעשי השליחים השלישי והרביעי) .פורבס. 9 באוגוסט 2011. www.forbes.com/sites/peterco.../#66b22dd4a4f6 ויינרצ'וק, גארי. 2017. "מה הופך אותי למנכ"ל גדול." www.garyvaynerchuk.com/makesgreat-ceo/

    1. מדוע מנהיגי סטארט-אפ יזדקקו לאיכויות מנהיגות שונות מאשר מישהו שמנהל חברה מבוססת?
    2. Vaynerchuk צוטט באומרו שאם אתה גר ליום שישי, קבל עבודה אחרת. איך זה חל על יזמים מצליחים?
    בדיקת קונספט
    1. מהם התהליכים הקשורים לאנשים המגיעים לתפקידי מנהיגות?

    הפניות

    10. הולנדר וג'וליאן, 1969.

    11. ר.מ. סטודיל, 1948. גורמים אישיים הקשורים למנהיגות: סקר הספרות. כתב העת לפסיכולוגיה 28:35—71.

    12. איי-ג'יי מרפי, 1941. מחקר על תהליך המנהיגות. סקירה סוציולוגית אמריקאית 6:674 —687.

    13. הולנדר, 1964.

    14. בית אר ג'יי וטאר מיטשל 1974 (סתיו). תורת הנתיב-מטרה של מנהיגות. כתב העת לעסקים עכשוויים 81—97.

    15. ג 'יוקל, 1971. לקראת תיאוריה התנהגותית של מנהיגות. התנהגות ארגונית וביצועים אנושיים 6:414 —440.

    16. די ג'י גרדנר וג'יי.אל פירס, 1998. הערכה עצמית ויעילות עצמית בהקשר הארגוני. ניהול קבוצות וארגון 23 (1): 48—70.

    17. פ הרסי וק 'בלנשארד, 1988. ניהול התנהגות ארגונית תוך שימוש במשאבי אנוש. צוקי אנגלווד, ניו ג'רזי: פרנטיס-הול.

    18. סי-אן גרין, 1975. האופי ההדדי של ההשפעה בין מנהיג לכפוף. כתב העת לפסיכולוגיה יישומית 60:187—193.

    19. הולנדר וג'וליאן, 1969.

    20. בי גרין ומ 'וואקבאיאשי, 1994. יצירת מנהיגות חוצה תרבויות: גישור בין המגוון האמריקאי והיפני לטובת הצוות. ב מ 'ד 'דונט (עורך), מדריך לפסיכולוגיה תעשייתית וארגונית, 4 (מהדורה שנייה): 415—446. פאלו אלטו: הוצאת פסיכולוגים מייעצים.

    21. סי. א. שריסהיים, SL קסטרו, ופ ג'יי ימאמרינו. 2000. חקירת מקרים: בחינת ההשפעה של טווח הפיקוח ושליטה כלפי מעלה על חילופי מנהיגים-חברים באמצעות ניתוח מסורתי ורב-משתני בתוך ובין ישויות. כתב העת לפסיכולוגיה יישומית 85:659 —677; אס פיליפס וא 'בדיאן 1994. איכות חילופי מנהיג-חסיד: תפקיד האישיות והתכונות הבין-אישיות. כתב העת לאקדמיה לניהול 37:990 —1001.