13.2: אופי המנהיגות

Last updated
Save as PDF

Page ID: 206006

\( \newcommand{\vecs}[1]{\overset { \scriptstyle \rightharpoonup} {\mathbf{#1}} } \) \( \newcommand{\vecd}[1]{\overset{-\!-\!\rightharpoonup}{\vphantom{a}\smash {#1}}} \)\(\newcommand{\id}{\mathrm{id}}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \( \newcommand{\kernel}{\mathrm{null}\,}\) \( \newcommand{\range}{\mathrm{range}\,}\) \( \newcommand{\RealPart}{\mathrm{Re}}\) \( \newcommand{\ImaginaryPart}{\mathrm{Im}}\) \( \newcommand{\Argument}{\mathrm{Arg}}\) \( \newcommand{\norm}[1]{\| #1 \|}\) \( \newcommand{\inner}[2]{\langle #1, #2 \rangle}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \(\newcommand{\id}{\mathrm{id}}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \( \newcommand{\kernel}{\mathrm{null}\,}\) \( \newcommand{\range}{\mathrm{range}\,}\) \( \newcommand{\RealPart}{\mathrm{Re}}\) \( \newcommand{\ImaginaryPart}{\mathrm{Im}}\) \( \newcommand{\Argument}{\mathrm{Arg}}\) \( \newcommand{\norm}[1]{\| #1 \|}\) \( \newcommand{\inner}[2]{\langle #1, #2 \rangle}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\)\(\newcommand{\AA}{\unicode[.8,0]{x212B}}\)

מטרות למידה

מה אופי המנהיגות ותהליך המנהיגות?

לכל אחת מההגדרות הרבות של מנהיגות יש דגש שונה. הגדרות מסוימות רואות במנהיגות מעשה או התנהגות, כגון ייזום מבנה כך שחברי הקבוצה יידעו להשלים משימה. אחרים רואים מנהיג כמרכז או גרעין הפעילות הקבוצתית, מכשיר להשגת מטרה שיש לו אישיות מסוימת, סוג של שכנוע וכוח ואומנות גרימת ציות. ⁴ יש המתבוננים במנהיגות מבחינת ניהול תהליכים קבוצתיים. בהשקפה זו, מנהיג טוב מפתח חזון לקבוצה, מעביר את החזון הזה, ⁵ מתזמר את האנרגיה והפעילות של הקבוצה לקראת השגת מטרות, "[הופך] קבוצת פרטים לצוות" ו"[ הופך] כוונות טובות לפעולות חיוביות". ⁶

מנהיגות מוגדרת לעתים קרובות כיחסי השפעה חברתיים (בין אישיים) בין שני אנשים או יותר התלויים זה בזה כדי להשיג מטרות הדדיות מסוימות במצב קבוצתי. ⁷ מנהיגות אפקטיבית מסייעת ליחידים ולקבוצות להשיג את מטרותיהם על ידי התמקדות בצרכי התחזוקה של הקבוצה (הצורך של אנשים להתאים ולעבוד יחד על ידי קיום, למשל, נורמות משותפות) וצרכי משימות (הצורך בקבוצה להתקדם לקראת השגת המטרה שהפגישה אותם).

ג'ו מאדן בקנקן mound.png

תערוכה 13.2 ג'ו מאדן בתל הכד ג'ו מדדון, מנהל קבוצת הבייסבול של שיקגו קאבס, זוכה לשבחים הן על כישורי הניהול והן על כישורי המנהיגות שלו. מדדון היא מודל לחיקוי למנהלים המתחרים בעולם העסקים. מנהלים יכולים ללמוד ולהרוויח מהפילוסופיה של סקיפר הקאבס להחדיר גישה אופטימית עם הצוות, להישאר רופפים אך להישאר פרודוקטיביים ולהימנע מלהיות במרכז תשומת הלב

מנהיג מול מנהל

שני המושגים הכפולים, מנהיג ומנהל, מנהיגות וניהול, אינם ניתנים להחלפה ואינם מיותרים. עם זאת, ההבדלים בין השניים יכולים להיות מבלבלים. במקרים רבים, כדי להיות מנהל טוב צריך להיות מנהיג יעיל. מנכ"לים רבים נשכרו בתקווה שכישורי המנהיגות שלהם, יכולתם לגבש חזון ולגרום לאחרים "לקנות" את החזון הזה, יניעו את הארגון קדימה. בנוסף, מנהיגות אפקטיבית מחייבת לעתים קרובות את היכולת לנהל - להציב יעדים; לתכנן, לתכנן וליישם אסטרטגיה; לקבל החלטות ולפתור בעיות; ולארגן ולשלוט. לענייננו, שתי קבוצות המושגים יכולות להיות מנוגדות בכמה אופנים.

ראשית, אנו מגדירים את שני המושגים בצורה שונה. בפרק 1 הגדרנו את הניהול כתהליך המורכב מתכנון, ארגון, בימוי ובקרה. כאן אנו מגדירים מנהיגות כיחסי השפעה חברתיים (בין אישיים) בין שני אנשים או יותר התלויים זה בזה להשגת מטרות.

שנית, מנהלים ומנהיגים נבדלים בדרך כלל מבחינת התהליכים דרכם הם מגיעים בתחילה לתפקידם. מנהלים ממונים בדרך כלל לתפקידם. למרות שארגונים רבים ממנים אנשים לתפקידי מנהיגות, מנהיגות כשלעצמה היא מערכת יחסים שסובבת סביב קבלת או דחיית המנהיג של העוקבים. ⁸ לפיכך, מנהיגים יוצאים לעתים קרובות מתוך אירועים המתרחשים בקרב חברי קבוצה.

שלישית, מנהלים ומנהיגים נבדלים לעתים קרובות מבחינת סוגי ומקורות הכוח שהם מפעילים. מנהלים בדרך כלל שואבים את כוחם מהארגון הגדול יותר. כמעט כל הארגונים נותנים לגיטימציה לשימוש ב"גזרים ומקלות "מסוימים (תגמולים ועונשים) כדרכים להבטיח את עמידתם של עובדיהם. במילים אחרות, מכוח התפקיד אותו ממלא מנהל (נשיא, סגן נשיא, ראש מחלקה, מפקח), "זכויות לפעול" מסוימות (ייצור לוח זמנים, חוזה למכירת מוצר, השכרה ואש) מלוות את התפקיד ואת מקומו בהיררכיית הסמכות. מנהיגים יכולים גם להבטיח כוח ויכולת להפעיל השפעה באמצעות גזר ומקלות; עם זאת, הרבה יותר נפוץ שמנהיגים מפיקים כוח מתפיסת העוקבים את הידע (המומחיות) שלהם, אישיותם ואטרקטיביותם ויחסי העבודה שהתפתחו בין מנהיגים לעוקבים.

מנקודת מבטם של מי שנמצא תחת השפעת המנהיג והמנהל, למוטיבציה לציית לרוב יש בסיס אחר. הכפוף למנהל עומד לעתים קרובות בגלל סמכות התפקיד של המנהל, ובגלל הגזר והמקלות שעומדים לרשות המנהלים. חסידיו של מנהיג מצייתים כי הם רוצים. לפיכך, מנהיגים מניעים בעיקר באמצעות תהליכים מהותיים, בעוד שמנהלים מניעים בעיקר באמצעות תהליכים חיצוניים.

לבסוף, חשוב לציין כי בעוד שמנהלים עשויים להצליח לכוון ולפקח על פקודיהם, הם לרוב מצליחים או נכשלים בגלל יכולתם או חוסר יכולתם להוביל. ⁹ כפי שצוין לעיל, מנהיגות אפקטיבית קוראת לעתים קרובות ליכולת ניהול, וניהול יעיל דורש לעתים קרובות מנהיגות.

בדיקת קונספט

מה אופי המנהיגות ותהליך המנהיגות?

הפניות

4. ב.מ. בס. 1990. מדריך המנהיגות של Bass & Stogdill: תיאוריה, מחקר ויישומים ניהוליים. ניו יורק: העיתונות החופשית

5. וו בניס, 1989. למה מנהיגים לא יכולים להנהיג סן פרנסיסקו: ג'וסי-בס; וו 'בניס וב' נאנוס, 1985. מנהיגים: האסטרטגיות ללקיחת פיקוד. ניו יורק: הארפר אנד רו 6. טי בי פיקנס, ג'וניור 1992 (סתיו/חורף). פיקנס על מנהיגות. מגזין הייאט,21.

7. אי.פי הולנדר וג'יי.וו. ג'וליאן, 1969. מגמות עכשוויות בניתוח תהליך המנהיגות. עלון פסיכולוגי 7 (5): 387—397.

8. אי.פי הולנדר, 1964. מנהיגות מתהווה והשפעה חברתית. ב- EP Hollander (עורך), מנהיגים, קבוצות והשפעה. ניו יורק: הוצאת אוניברסיטת אוקספורד.

9. פ.אי פידלר, 1996. מחקר על בחירת מנהיגות והכשרה: מבט אחד על העתיד. מדע מנהלי רבעוני 41:241 —250.