11.7: פיתוח כישרונות ותכנון ירושה

Last updated
Save as PDF

Page ID: 205981

\( \newcommand{\vecs}[1]{\overset { \scriptstyle \rightharpoonup} {\mathbf{#1}} } \) \( \newcommand{\vecd}[1]{\overset{-\!-\!\rightharpoonup}{\vphantom{a}\smash {#1}}} \)\(\newcommand{\id}{\mathrm{id}}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \( \newcommand{\kernel}{\mathrm{null}\,}\) \( \newcommand{\range}{\mathrm{range}\,}\) \( \newcommand{\RealPart}{\mathrm{Re}}\) \( \newcommand{\ImaginaryPart}{\mathrm{Im}}\) \( \newcommand{\Argument}{\mathrm{Arg}}\) \( \newcommand{\norm}[1]{\| #1 \|}\) \( \newcommand{\inner}[2]{\langle #1, #2 \rangle}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \(\newcommand{\id}{\mathrm{id}}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \( \newcommand{\kernel}{\mathrm{null}\,}\) \( \newcommand{\range}{\mathrm{range}\,}\) \( \newcommand{\RealPart}{\mathrm{Re}}\) \( \newcommand{\ImaginaryPart}{\mathrm{Im}}\) \( \newcommand{\Argument}{\mathrm{Arg}}\) \( \newcommand{\norm}[1]{\| #1 \|}\) \( \newcommand{\inner}[2]{\langle #1, #2 \rangle}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\)\(\newcommand{\AA}{\unicode[.8,0]{x212B}}\)

מטרות למידה

מהם היתרונות של פיתוח כישרונות ותכנון ירושה?

פיתוח כישרונות ותכנון רצף הם לדעתי שניים מתהליכי ניהול משאבי האנוש הקריטיים ביותר בארגון. אתה יכול לעבוד ללא לאות כדי לגייס ולהעסיק את האנשים הנכונים, ואתה יכול להשקיע זמן רב בהגדרה ועיצוב מחדש של תוכניות הביצועים והתגמולים שלך, אבל אם אתה לא יכול לקבל החלטות שמעריכות ומפתחות ביעילות את כישרון המפתח שיש לך, אז כל השאר מרגיש כמו מאמץ מבוזבז. פיתוח כישרונות מתאר את כל התהליכים והתוכניות שארגון משתמש בהם כדי להעריך ולפתח כישרונות. תכנון ירושה הוא התהליך לבחינת תפקידי מפתח וקביעת רמות המוכנות של פוטנציאל פנימי (וחיצוני!) מועמדים למלא תפקידים אלה. זהו תהליך חשוב המהווה קשר מרכזי בין פיתוח כישרונות לרכישה/גיוס כישרונות.

פונקציית משאבי האנוש מקלה על פעילויות ותהליכים לפיתוח כישרונות, אך הם גם מסתמכים במידה רבה על תשומות עסקיות ותמיכה. כל אחד מתהליכי פיתוח הכישרונות שיידונו דורש מעורבות ומשוב כבד מהעסק. בדומה לניהול ביצועים, פיתוח כישרונות הוא תהליך ש- HR מחזיק ומקל עליו, אך זהו תהליך עסקי אמיתי שיש לו השפעה מהותית על ביצועי הארגון. כישרון הוא יתרון תחרותי, ובעידן "המלחמה על הכישרון", ארגון צריך שתהיה לו תוכנית לפיתוח כישרון המפתח שלו.

אחד הכלים המרכזיים המשמשים בפיתוח כישרונות הוא סקירת הכישרונות. תהליך זה בדרך כלל עוקב אחר תהליך ניהול הביצועים של הארגון (המתמקד בעיקר בביצועי Currentemployee) ומתמקד יותר בפיתוח עובדים ובפוטנציאל לעתיד. ביקורות כישרונות משתמשות לעתים קרובות בתבנית בת 9 תיבות, המתארת את ביצועי העובדים לעומת פוטנציאל העובדים ומספקת למבקר תשע אפשרויות נפרדות, או תיבות, לסווג היכן העובד נמצא.

עיין בטבלה 11.3: ביצועים ורשת פוטנציאלית.

ביצועים ורשת פוטנציאלית

	דירוג הפוטנציאל הנמוך ביותר	דירוג פוטנציאל בינוני	דירוג הפוטנציאל הגבוה ביותר
הביצועים הגבוהים ביותר	ג'ון סמית מלאני רופר קיגן פלנגן	צ'יה ג'אנג אדגר אורלנה	רורי קולינס איימי טרנובה
ביצועים בינוניים	ג'וזף קמפבל אלינה דרמון אלכס ג'וינר לורן גרס	כריסטינה מרטין תומאס ויימייסטר	ריצ'רד קולינס
הביצועים הנמוכים ביותר	מרטי הילטון

טבלה 11.3

דירוגי ציר הביצועים הם נמוכים/בינוניים/גבוהים ומבוססים על דירוג ניהול הביצועים האחרון של העובד. נמוך = מתחת ליעד, בינוני = ביעד, וגבוה = מעל היעד. בדומה לדירוג הביצועים, הדבר משקף ביצועים מול יעדים והכישורים והמיומנויות הנדרשים בתפקידו ותפקודו הנוכחי של העובד. הביצועים יכולים להשתנות עם הזמן (לדוגמה, עם קידום או שינוי עבודה). הביצועים הם בסך הכל דירוג אובייקטיבי יותר מפוטנציאל, מה שמשאיר את הדירוג להניח כמה הנחות לגבי העתיד.

פוטנציאל מוגדר כיכולתו של עובד להפגין את ההתנהגויות הנחוצות כדי להצליח ברמה הגבוהה ביותר הבאה בחברה. כישורים והתנהגויות הם אינדיקטור טוב לפוטנציאל העובד. עובדים בעלי פוטנציאל גבוה יותר, לא משנה מה הרמה, מציגים לעתים קרובות את הכישורים הבאים: חוש עסקי, חשיבה אסטרטגית, כישורי מנהיגות, כישורי אנשים, זריזות למידה ומיומנויות טכנולוגיות. אינדיקטורים אחרים לפוטנציאל עשויים לכלול:

ביצועים מובילים בעבודה הנוכחית
הצלחה בתפקידים אחרים המוחזקים (בתוך החברה או מחוצה לה)
חינוך/הסמכות
הישגים/אירועים משמעותיים
נכונות ורצון להתקדם

ניהול שינוי

טכנולוגיה במשאבי אנוש

חלה פריחה בטכנולוגיית משאבי אנוש וחדשנות במהלך השנים האחרונות - והיא גורמת לחלק ממערכות משאבי האנוש המסורתיות מהעשור האחרון להיראות מיושנות מאוד. חלק מהמגמות המניעות את החדשנות הטכנולוגית הזו בתחום משאבי אנוש כוללות טכנולוגיה סלולרית, מדיה חברתית, ניתוח נתונים וניהול למידה. אנשי מקצוע בתחום משאבי אנוש צריכים להיות מודעים לכמה מהחידושים הטכנולוגיים המרכזיים שצצו כתוצאה ממגמות אלה מכיוון שאין שום סימן שהם ייעלמו בקרוב.

ג'וש ברסין מברסין מאת דלויט, Deloitte Consulting LLP, כתב על כמה מהחידושים הטכנולוגיים הללו בתחום משאבי אנוש במאמר SHRM.org "9 מגמות טכנולוגיות HR לשנת 2017" (ינואר 2017). אחד החידושים הטכנולוגיים הללו הוא "מהפכת ניהול הביצועים" וההתמקדות החדשה בניהול ביצועים על ידי צוות ולא רק על ידי היררכיה. טכנולוגיות ניהול ביצועים הפכו זריזות יותר בזמן אמת, עם סקרי דופק מובנים ומעקב אחר יעדים קל. כעת, במקום התהליך הפורמלי של פעם בשנה שמביא את הכל לעצירה, טכנולוגיות ניהול ביצועים אלה מאפשרות קלט ומעקב שוטף, בזמן אמת ודינאמי אחר נתוני ביצועים.

מגמה טכנולוגית נוספת של משאבי אנוש בשם היא "עליית ניתוח האנשים". ניתוח נתונים הפך לתחום כה עצום, ואימוצו של משאבי אנוש אינו יוצא מן הכלל. כמה טכנולוגיות משבשות בתחום זה הן צפויות - הן מאפשרות ניתוח של נתוני שינוי עבודה וחיזוי תוצאות מוצלחות לעומת לא מוצלחות. טכנולוגיות ניתוח חזוי יכולות גם לנתח דפוסים של הודעות דואר אלקטרוני ותקשורת לצורך שיטות ניהול זמן טובות, או לחזות היכן צפויה להתרחש דליפת אבטחה. אפליקציית ניתוח מדהימה נוספת מורכבת מתג העוקב אחר קולות העובדים ומנבא מתי עובד חווה לחץ. או שזה ממש מגניב או ממש מפחיד, אם אתה שואל אותי.

"התבגרות שוק הלמידה" היא מגמה מרתקת בעיני, כאיש מקצוע בתחום משאבי אנוש שגדל בימים של מספר הדרכות בכיתה ותוכניות מנהיגות בנות שבוע. תהליכי הלמידה השתנו מאוד עם הופעתן של כמה מטכנולוגיות משאבי אנוש חדשניות אלה. למרות שלחברות גדולות רבות יש מערכות ניהול למידה מדור קודם (כמו Cornerstone, Saba ו- SuccessFactors), ישנן אפשרויות חדשות ותחרותיות רבות המתמקדות בהרחבת למידת הווידיאו לארגון כולו. המעבר עבר מניהול למידה ללמידה - עם היכולת לא רק להירשם ולעקוב אחר קורסים מקוונים, אלא לקחת קורסים מקוונים. חברות רבות מבינות שיישומי למידה דמויי YouTube אלה מהווים השלמה מצוינת למערכות הלמידה הקיימות שלהן, וצפוי כי הביקוש ימשיך לגדול.

מגמות אחרות שיש לציין כוללות טכנולוגיות המנהלות את כוח העבודה המותנה, מנהלות בריאות ואוטומציה של תהליכי משאבי אנוש באמצעות בינה מלאכותית. מדהים לחשוב על כל כך הרבה טכנולוגיות מעניינות וחדשניות המיועדות למשאבי אנוש. ההשקעה בהון אנושי היא אחת ההשקעות הקריטיות ביותר שחברה מבצעת, ומרענן לראות שרמת חדשנות זו נוצרת כדי לנהל, לעסוק ולפתח השקעה זו.

שאלות דיון

כיצד ניהול ביצועים בזמן אמת משתווה לתהליך הביצועים השנתי המסורתי? כיצד תהליך בזמן אמת יכול לעזור לעובד להיות יעיל יותר? מהם כמה חסרונות פוטנציאליים?
מדוע לדעתך התפתחו מערכות למידה בצורה כזו? האם עדיין יש מקום להכשרה בכיתה קבוצתית? אילו סוגי למידה עשויים לדרוש הכשרה בכיתה, ומה מתאים יותר ללמידה מקוונת ובסגנון YouTube?

בסקירת הכישרונות, הציר הפוטנציאלי משתווה לפוטנציאל לקידום בתוך הארגון: נמוך = לא מוכן להתקדם, בינוני = קרוב למוכן, וגבוה = מוכן להתקדם. הפוטנציאל אינו מציין את ערכו של אדם בתוך הארגון, ואינו מציין את איכות הפרט. סביר להניח שיש הרבה שחקנים חזקים (תורמים מובילים) בכל חברה שמעדיפים להישאר בתפקידם הנוכחי במשך שנים ולהיות מומחים לתהליכים משלהם. מומחה או מומחה אולי לא ירצה לנהל אנשים, ולכן ידורג כנמוך בפוטנציאל בגלל חוסר העניין בקידום. התקדמות עשויה להיות גם מעבר דירה או שינוי באורח החיים שעובד אינו מוכן לבצע באותה עת, כך שהעובד ידורג נמוך בפוטנציאל מסיבה זו. הפוטנציאל בהחלט יכול להשתנות עם הזמן, בהתחשב במצבים האישיים של אנשים ונסיבות החיים. פוטנציאל נוטה להיות ציר הדירוגים הסובייקטיבי יותר, מכיוון שהוא כרוך בכמה הנחות לגבי מה שחבר צוות יכול להיות מסוגל בהתבסס על מידע מוגבל הזמין כעת.

תערוכה ללא כותרת 11.5.png

מוצג 11.5 זהו סימולטור טיסה למטוס בואינג 737. יש מחסור דרסטי בטייסי מטוסים, והכשרת טייסים עתידיים היא פונקציה קריטית עם האתגר של זמן אימון טיסה בפועל מוגבל. שקול כיצד הטכנולוגיה מסייעת לחברות לפתח עובדים מיומנים בעבודה ומחוצה לה. (אשראי: מייקל קוגלאן/פליקר/ייחוס 2.0 גנרי (CC BY 2.0))

חבר צוות משאבי אנוש צריך להקל באופן מוחלט על תהליך סקירת הכישרונות ולספק למנהיגים יעדי מושב ברורים והוראות ספציפיות על מנת לשמור על שלמותו וסודיותו של תהליך כישרון חשוב זה. הספר One Page Talent Management (Effron and Ort, HBS Press, 2010) מתאר את פגישת סקירת הכישרונות כתהליך כיול סקירת כישרונות ש"מבטיח ביצועים אובייקטיביים והערכות פוטנציאליות, תוכניות פיתוח ברורות והבנה של המשמעות של פוטנציאל גבוה בחברה שלך. פגישת כיול מפגישה מנהל וחברי הצוות שלה כדי לדון בכישרונם. כל חבר צוות מציג את רשת הביצועים והפוטנציאל (PxP) שהכין בדוחות ישירים ומתאר בקצרה כיצד כל אדם מדורג. חברי צוות אחרים תורמים את דעותיהם על סמך האינטראקציות שלהם ממקור ראשון עם אותו אדם. הדיון מסתיים לאחר שדנו בכל אדם, הסכימו על מיקומו הסופי וזיהו עבורו שלבי פיתוח מרכזיים". ¹¹

לאחר שכל מי שנדון הוצב באחת התיבות בתבנית 9 הקופסאות, צוות המנהיגות צריך לדון בפעולות פיתוח מרכזיות עבור כל עובד. (אם אין זמן לדון בפעילויות פיתוח עבור כל עובד, הקבוצה צריכה להתחיל עם העובדים בעלי הפוטנציאל הגבוה.) לאחר השלמת תהליך הכיול של סקירת הכישרונות, משאבי אנוש צריכים לשמור רשימת אב של התוצאות המתועדות, כמו גם את פעילויות הפיתוח שהוצעו לכולם. משאבי אנוש צריכים לעקוב אחר כל אחד מהמנהיגים בכדי לסייע בתכנון וביצוע פעילויות הפיתוח לפי הצורך. תפוקות המפתח של תהליך סקירת הכישרונות כוללות:

זיהוי העובדים "בעלי הפוטנציאל הגבוה" בארגון
הגדרת פעולות פיתוח/תכניות פעולה לכל עובד
תובנה לגבי פערי כישרונות וסוגיות
קלט לתהליך תכנון הירושה

תכנון הירושה בדרך כלל עוקב זמן קצר לאחר (אם לא מיד לאחר מכן) סקירת כישרונות מכיוון שלמשאבי אנוש ומנהיגות ארגונית יש כעת מידע חדש על הביצועים והפוטנציאל של העובדים בארגון. תכנון ירושה הוא תהליך מפתח המשמש לזיהוי עומק הכישרון ב"ספסל "והמוכנות של אותו כישרון לעבור לתפקידים חדשים. ניתן להשתמש בתהליך לזיהוי פערים או חוסר כוח ספסל בכל רמות הארגון, אך לרוב הוא שמור לתפקידי מנהיגות ותפקידי מפתח אחרים בארגון. בתכנון רצף, משאבי אנוש בדרך כלל ישבו עם מנהיג הקבוצה כדי לדון בתכנון הירושה עבור קבוצתו וליצור רשימה מוגדרת של מנהיגות ותפקידים קריטיים אחרים שייבדקו עבור יורשים פוטנציאליים.

לאחר הגדרת התפקידים לניתוח תכנון ירושה, גם משאבי אנוש וגם המנהיג העסקי יגדירו את המרכיבים הבאים לכל תפקיד:

שם המכהן
סיכון התשה של מכהן
שמות מועמדים ליורשים לטווח קצר (מוכנים בעוד פחות משנה)
שמות מועמדים ליורש אמצע הקדנציה (מוכנים בעוד 1-3 שנים)
שמות מועמדים ליורשים ארוכי טווח (מוכנים בעוד 3+ שנים)
דירוג אופציונלי - 9 תיבות ליד שם כל מועמד יורש

שמות המועמדים היורשים לטווח הארוך אינם קריטיים באותה מידה, אך תמיד מועיל להבין את עומק הספסל. עם המידע שנאסף לאחרונה במהלך תהליך סקירת הכישרונות, למשאבי אנוש ולהנהלה יהיה מידע איכותי רב על המועמדים היורשים הפנימיים. חשוב לכלול מועמדים יורשים חיצוניים גם בניתוח תכנון הירושה. אם אין מועמדים המזוהים כמועמדים ממשיכים לטווח קצר, בינוני או ארוך לתפקיד, אז המילה "EXTERNAL" צריכה להיות ממוקמת אוטומטית ליד אותו תפקיד. גם אם ישנם מועמדים פנימיים בשם, עדיין יש לתפוס כל מועמד יורש חיצוני בניתוח לפי הצורך.

ביקורות כישרונות ותהליכי תכנון ירושה מייצרים דיונים מצוינים ומידע תובנה מאוד על מצב הכישרון בארגון. משאבי אנוש מקלים על שני התהליכים, בשותפות הדוקה מאוד עם העסק, ובסופו של דבר שומרים על מידע הפלט מהפגישות - כלומר, תוכנית הירושה הסופית, תיבת 9 האחרונה ופעולות ופעילויות פיתוח המעקב כהגדרתם ב מפגש סקירת כישרונות. בעזרת מידע זה, משאבי אנוש הם בעלי רמת ידע שתאפשר לו להניע פיתוח כישרונות ומנהלי מאמנים על פעולות המעקב שהם צריכים להניע. כמה דוגמאות לפעילויות פיתוח המשך שעשויות להתאים בהתבסס על תפוקות אירועי הירושה ואירועי 9 תיבות כוללות אימונים, משימות מתיחה, הערכות אישיות ותוכניות פיתוח אינדיבידואליות. תוכניות הכשרה והכשרה מזהות את אירועי הלמידה שאדם ירוויח מהם, בכיתה או בפורמט מקוון. משימות מתיחה עשויות להיות פעולת פיתוח מתאימה לעובד שנבדק או שרוצה לקחת על עצמו אחריות נוספת. הערכות אינדיבידואליות, כגון הערכה 360 למנהלים, הן כלי התפתחותי טוב לספק משוב ממנהל, עמיתים, דוחות ישירים, לקוחות או אחרים המקיימים אינטראקציה עם העובד באופן קבוע. לבסוף, תוכנית פיתוח פרטנית היא מסמך חשוב שעובדים צריכים להשתמש בו כדי למפות את יעדי ההתפתחות האישית שלהם ופעולות, ולעקוב אחר מעמדם והתקדמותם לעבר מטרות אלה.

פיתוח כישרונות הוא אוסף של תהליכים כלל-ארגוניים המסייעים להעריך את נקודות החוזק והפערים של הכישרון בארגון. למרות שרבים מהתהליכים מתבצעים במסגרת קבוצתית, התפוקה של פיתוח כישרונות צריכה להיות מאוד אינדיבידואלית באמצעות אוסף של כלי פיתוח ואסטרטגיות לשיפור הביצועים. משאבי אנוש הם משאב ושותף מרכזי לכלים ואסטרטגיות אלה, ובכך ממלאים תפקיד קריטי בעתיד הכישרון לארגון.

מסקנה

ניהול משאבי אנוש הוא תחום מורכב ולעתים קרובות קשה בגלל אופיו של תחום המיקוד המרכזי - אנשים. בעבודה עם אנשים, אנו מתחילים להבין הן את המניעים המובעים והן את המניעים הנסתרים - כוונות ורגשות המוסיפים מורכבות והקשר נוסף לתהליכים ולמשימות שהצבנו. אנו גם מתחילים להבין שארגון הוא קבוצה של אנשים, וכי משאבי אנוש ממלאים תפקיד קריטי בהבטחת קיומם של פילוסופיות, מבנים ותהליכים כדי להנחות, ללמד ולהניע עובדים בודדים לבצע במיטב יכולתם רמות.

בדיקת קונספט

מה ההבדל בין הביצועים לקטגוריות הפוטנציאליות המשמשות בסקירת הכישרונות?
באילו תפקידים צריך ארגון לדון כחלק מתהליך תכנון הירושה?

11. אפרון ואורט, ניהול כישרונות בעמוד אחד, הוצאת בית הספר לעסקים בהרווארד, 2010.